Стратегия маркетинга

Лекция 8.

1. Эволюция стратегического подхода в управлении.

2. Понятие и виды конкурентных преимуществ.

3. Стратегические и конъюнктурные приоритеты маркетинга.

4. Стратегическое планирование.

5. Виды стратегий маркетинга.

1. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из все более возрастающей скорости изменений, в первую очередь во внешней среде организации. В развитии этой методологии выделяют несколько этапов.

1. Управление на основе контроля за исполнением. При данном типе управления реакция на изменения появляется после совершения событий. Этот вид управления наиболее естественен для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой концепции предприятия и адаптацию к ней организации. В условиях нарастания темпов изменения этот тип управления становится крайне неэффективным.

Основным инструментом планирования при данном типе управления является бюджетно-финансовое планирование. Это метод управления ресурсами организации в основных функциональных областях ее деятельности (производство, сбыт, управление и др.). Для него характерны краткосрочность (до года включительно) и внутренняя направленность. Бюджетное планирование и финансовый контроль долгое время оставались основными инструментами как оперативного управления, так перспективного управления, но со временем перестали выполнять эту роль. Однако, значение финансового планирования как структурированного процесса перехода стратегических, долгосрочных целей в текущие операции и как инструмента контроля за эффективностью использования ресурсов не уменьшилось. Постоянно совершенствующиеся методы бюджетирования и финансового контроля в совокупности с различными методами оценки инвестиционных проектов и системами стимулирования образуют эффективный финансово-экономический механизм управления современными предприятиями.

2. Управление на основе экстраполяции. Оно является приемлемым, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций.

Переменяемые в рамках управления на основе экстраполяции система долгосрочного планирования направлена на внесение в деятельность предприятий видения перспектив развития. Объективными предпосылками, создавшими благоприятные условия для развития этой системы были высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость направлений развития национальных экономик, а также сравнительно узкая, одноотраслевая специализация ведущих компаний, низкая степень конкуренции между ними и практически отсутствие зарубежных соперников. В основе системы – разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды предприятия и формирование на их основе перспективных целей деятельности. Исходным пунктом является составление прогноза продаж на несколько лет вперед. Соответственно все функциональные планы – по маркетингу, производству, материально-техническому снабжению, обеспечению кадрами и др. – разрабатываются на основе контрольных цифр, определенных в прогнозе продаж, а затем агрегируются в единый финансовый план предприятия, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый бюджет, только на больший период времени. Задачи планирования сводятся в основном к выявлению факторов, лимитирующих возможности роста предприятия, причем в качестве ограничителей обычно рассматриваются лишь финансовые проблемы. Одним из существенных его отличий от краткосрочного бюджетного планирования является определение сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирование потока денежных поступлений.

3. Управление на основе предвидения изменений. Применяют в случае, когда начали возникать неожиданные явления и темпы изменений ускорились, однако не так, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Последнее достигается с помощью стратегического планирования.

Стратегическое планирование формировалось посредством поиска путей преодоления ограничений и недостатков, присущих долгосрочному экстраполятивному планированию, наиболее четко проявляющихся в результате снижения темпов роста и увеличения неопределенности основных параметров экономического развития. Долгосрочное (экстраполятивное) планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Оно малоэффективно в широко диверсифицированных компаниях, поскольку методики планирования не позволяют получить надежную информацию (в том числе прогностическую) для определения перспектив развития каждого специфического подотраслевого (продуктового) направления деятельности.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление). Оно возникло в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное стратегическое планирование, а с другой – структура управления организацией адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Таким образом, стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования и является следующим, более совершенным механизмом, чем стратегическое планирование с одной стороны, с другой – стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, составляющей его основу.

Организация и методология планирования деятельности предприятия в условиях рыночной экономики формируется под влиянием многообразных факторов и условий, определявших конкретный тип систем внутрифирменного планирования.

Одним из основных факторов является общая ориентация планирования. С этой точки зрения принято различать следующие методологические подходы и типы планирования:

Реактивизм (ориентация на прошлое). План формируется, исходя из достигнутых в прошлом результатов. Процедура планирования идет по схеме снизу вверх, а руководство и управление этим процессом – сверху вниз. Достоинства данного подхода: учет прошлого опыта, преемственность, сохранение традиций.

Инактивизм (ориентация на настоящее). При разработке планов стремятся сохранять существующее положение дел на как можно более продолжительный период времени. Негативная сторона данного подхода – стремление избегать любых новаций, бюрократизация управления.

Преактивизм (ориентация на будущее). Планирование заключается в прогнозировании будущего и подготовке к нему. Верность прогноза приобретает огромное значение. Планирование осуществляется сверху вниз.

Интерактивизм (ориентация на взаимодействие). Методология планирования основана на "проектирование" желаемого будущего и изыскании путей его построения, т.е. в отличие от преактивизма будущее считается не фатумом, а продуктом созидательной деятельности.

Системы внутрифирменного планирования и управления существенно отличаются в зависимости от принятых методологических подходов (табл. 1).

Таблица 1

Типы планирования и управления в организации

Тип планирования и управления	Идеалы	Цели	Задачи	Средства	Ориентация планирования
Оперативное	Заданы	Заданы	Заданы	Выбираются	Инактивизм
Долгосрочное	Заданы	Заданы	Выбираются	Выбираются	Реактивизм
Стратегическое планирование	Заданы	Выбираются	Выбираются	Выбираются	Преактивизм
Стратегическое управление	Выбираются	Выбираются	Выбираются	Выбираются	Интерактивизм

2. Стратегическое управление призвано обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе. Это достигается путем получения организацией конкретных преимуществ.

Конкурентные преимущества достигаются следующим образом.

1. За счет конкурентных преимуществ продукта.

Это обеспечивается ценовыми характеристиками продукта и его дифференциацией.

В последнем случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя.

2. За счет получения конкурентных преимуществ в положении продукта на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или, другими словами, за счет монополизации части рынка.

В соответствии с видами конкурентных преимуществ выделяются и стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия – лидерство в цене.

Реализация данной стратегии основана в первую очередь на управлении издержками с целью их снижения. Основными источниками создание ценовых преимуществ являются:

1. Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта.

2. Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства.

3. Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта.

4. Оптимизация внутрифирменных связей, способствующих снижению общефирменных затрат.

5. Интеграция распределительных сетей и систем поставок.

6. Оптимизация географического размещения деятельности организации.

7. Наличие у продукта высокого качества.

Вторая стратегия – стратегия дифференциации.

Суть стратегии: придание продукту уникальных, отличительных свойств. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо.

1. Знать, кто принимает решение о покупке.

2. Изучить критерии принятия решения о покупке.

3. Определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте.

Третья стратегия – концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

В данном случае организация создает продукцию для конкретного покупателя. Стратегия связана с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность или потребность необычной группы людей либо создается специфическая система доступа к продукту – продажи и доставки.

3. Р еализация оперативных целей маркетинга, как и стратегических, необходима для нормального функционирования организации. При этом стратегический маркетинг нацелен на изменения и не имеет жестких структур. Конъюнктурные приоритеты маркетинга реализуются в процессе оперативного управления, которое устойчиво к изменениям и нацелено на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегический маркетинг, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таблица 2

Стратегические и конъюнктурные приоритеты маркетинга

Характеристики	Оперативный маркетинг	Стратегический маркетинг
1. Миссия	Прибыль	Выживание в долгосрочной перспективе
2. Основной объект управления	Внутренняя среда организации	Внешняя среда организации
3. Субъекты управления	Управленческий персонал (преимущественно среднее и низшее звено)	Высшие служащие
4. Временной горизонт	Среднесрочный и краткосрочный	Долгосрочный
5. Основа построения системы управления	Функции, структура, процедуры, технологии	Рынок, информация, персонал
6. Главная ценность	Финансовые ресурсы	Человеческие ресурсы
7. Характер управления	Управление, ориентированное на поддержание современного состояния	Инновационный менеджмент
8. Основа планирования	Ресурсы	Требования рынка
9. Версия планирования	Одновариантность	Многовариантность
10. Конкурентная тактика	Использование конкурентных преимуществ	Создание конкурентных преимуществ

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегический маркетинг, связанный с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль.

4. Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического планирования. К элементам структуры стратегического управления относятся: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясно, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не столько является процессом ее реализации, сколько создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять.

2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями.

3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки.

4. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

5. Существует несколько методических походов к планированию стратегических альтернатив. Так, матрица "возможностей по товарам/рынкам" дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теме стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

	Рынки
существующие	новые
Товары	существующие	I Стратегия – "улучшай то, что ты уже делаешь"	II Стратегия развития рынка
новые	III Стратегия разработки новых продуктов	IV Стратегия диверсификации

Дата добавления: 2013-12-13