Стратегическое планирование

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЬ

Плеврит

Плеврит – воспаление плевры. Этиология может быть самой разнообразной – например, при токсическом или аллергическом плеврите висцеральная плевра становится тусклой с наличием точечных кровоизлияний. Иногда она покрыта фиброзными наложениями. При плеврите в плевральной полости скапливается серозный, серозно-фибринозный, фибринозный, гнойный или геморрагический экссудат. Когда на плевре имеются фибринозные наложения и отсутствует выпот, говорят о сухом плеврите. Накопление гнойного экссудата называют эмпиемой плевры.

Обратная связь

Рис. Взаимосвязь между планированием и организацией

маркетинга и системой контроля

Планирование слагается из двух частей ¾ стратегического планирования и планирования маркетинга.

Стратегическое планирование ¾это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож­ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы.

Этапы стратегического планирования:

Рис.. Этапы стратегического планирования

– Программа фирмы – (как правило) формальный документ – программное заявление, содержащий ответ на вопросы: «Что представляет собой предприятие? Кто является клиентами? Что ценно для этих клиентов? Каким будет пред­приятие в дальнейшем? Каким оно должно быть? Каковы сферы деятельности фирмы?»

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Например, изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко.

– Задачи и цели фирмы

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный пере­чень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руковод­ства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены зада­чи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Рассмотрим его на примере фирмы производящей удобрения. Ее руководство не заявляет, что программа его деятельности ¾ это производство удоб­рений. Оно провозглашает своей программой борьбу с голодом в мире. Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач (см. рис.)

Программная уста­новка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирова­ние изыскательских работ. Таким образом, основной задачей стано­вится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубеж­ные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разрабо­тать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.

Рис. Иерархия задач фирмы по выпуску удобрений

– План развития хозяйственного портфеля

Основное орудие стратегического планирования – анализ хозяйственного портфеля фирмы – положения всех входящих в состав фирмы производств. При этом, под «производством» понимается как отделение фирмы, так и товарный ассортимент, а то и один товар.

При анализе хозяйственного портфеля требуется выявить наиболее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым имеющимся производством в отдельности. Предприниматель примет решение прежде всего о вложении ограниченных ресурсов в наиболее рентабельные производства и постарается сократить или вообще прекратить вложения в низкорентабельные или вовсе убыточные – избавится от хиреющих.

– Стратегия роста. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы на­править свои усилия.

Стратегия роста может быть трех вариантов: интенсивный рост (применяется в случае когда фирма не до конца использует возможности своих рынков и товаров), интеграционный рост (возможен когда у фирмы прочные позиции она может получить выгоды за счет изменения своего положения (перемещения) внутри отрасли) и диверсификационныйрост (когда отрасль не дает фирме возможности роста и она ищет ее за приделами отрасли).

При стратегии интенсивного роста выявляют возмож­ности (возможности интенсивного роста), которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности.

При стратегии интеграционного роста выявляют возможности интеграции с другими эле­ментами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра­ционного роста).

При стратегии диверсификационного роста выявляют возможности, откры­вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Таблица 22

Основные направления роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
– Глубокое внедрение на рынок	–Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
– Расширение границ рынка	– Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
– Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост бывает трех вариантов:

1. Глубокое внедрение на рынок. Заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на сущест­вующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка. заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост также возможен трех вариантов:

1. Регрессивная интеграция. Заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

2. Прогрессивная интегра­ция. Заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

3. Горизонтальная интеграция. Заклю­чается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост тоже имеет три варианта:

1. Концентрическая диверсификация. Пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. (Например, издательство, производившее ранее книги в твердой обложке, начинает производство книг в мягкой обложке)

2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиен­туры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяе­мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Дата добавления: 2013-12-13