Антикризисное планирование

Создание дополнительной прибыли

Сокращение активов

Эта стратегия может реализоваться по нескольким направле­ниям. Приведем четыре примера.

Внутреннее изъятие, или рационализация. В этом случае компа­нии могут закрываться или концентрировать производство в мень­шем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства, а неиспользуемые мощности быть распроданы.

Продажа с обратной арендой. Организация вправе продать свои основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. (Однако это возможно только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа.) Ни объем, ни возможности предприятия при этом не изменяются. Изменения имеют финан­совую природу.

Продажа преуспевающего подразделения. Это способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Од­нако в более долгосрочном плане он ведет к потере прибыли и к тому же проданные отделения могли бы создать основу для после­дующего успешного выхода из спада.

Изъятие. Эта мера может относиться ко всему предприятию или его частям. Более подробно изъятие будет рассмотрено ниже.

Как правило, это стратегии поворота, предполагающие изме­нения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воз­действия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

♦ улучшения в системе управленческого контроля;

♦ улучшения управления запасами;

♦ пересмотра системы производства и перехода к методу «точ- но-во-время» (JIT);

♦ убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;

♦ активизации усилий в продажах.

Каждая компания, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планиро­вание проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе — это умение эффективно преодоле­вать их. Наиболее успешные предприятия — это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации — те, которые благодаря планированию и использованию своих силь­ных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в пози­тивные возможности.

Этот довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро [Caponigro J., 2000], из 500 компаний, ежегодно отмечаемых авто­ритетным журналом для деловых кругов Forbes, только от 5 до 10% разрабатывают формальный план управления во время кризиса. Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некото­рый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все боль­шее количество организаций приобретает опыт кризисного пла­нирования и успевает оценить его благоприятные последствия.

Теперь перечислим основные причины, по которым организа­ции должны осуществлять антикризисное планирование:

♦ кризисные ситуации случаются в каждой компании;

♦ многие кризисы можно предотвратить или значительно умень­шить их воздействие до того, как они причинят существен­ный ущерб;

♦ правильно подготовленная организация будет действовать бо­лее сфокусированно, решительно и эффективно в случае наступления кризиса;

♦ когда происходит кризис, нужно принять множество реше­ний, совершить значительное количество действий и подго­товить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы;

♦ вклад персонала организации в принятие антикризисных ре­шений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.

Причины отказа от антикризисного планирования чаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью опреде­ляются мнениями, настроениями высшего руководства организа­ции) и просты до банальности. Представим их ниже в виде сужде­ний некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование, и сделаем соответствую­щие комментарии.

♦ «Кризис никогда не наступит в нашей компании». Многие вла­дельцы компаний и менеджеры представляют кризисы только как глобальные и разрушительные явления, о которых пишут газеты и снимают телерепортажи (например, катастрофический ураган, крушение поезда или авиакатастрофа). Они сразу отметают воз­можность того, что нечто подобное может затронуть их бизнес, забывая при этом о более типичных, менее заметных кризисах, которые происходят почти в каждой организации и ставят точку в деятельности сотен тысяч компаний в год. Менеджеры зачастую не видят, что кризис может разрастись из проблем, связанных с ка­чеством продукции, из отношений с клиентами, сотрудниками или акционерами.

♦ «У нас в организации хорошо налажено управление, и во время кризиса мы сможем обойтись без плана». Антикризисное планиро­вание исходит из того, что кризис — совершенно особая форма существования организации, когда не все управленческие навы­ки, пригодные для «мирной» жизни, хорошо «работают». Для ус­пешного управления кризисом часто необходимо сменить стиль принятия решений и управления в целом, внести изменения в систему контроля, мотивации, управления финансовыми и дру­гими ресурсными потоками. Если руководитель проявляет прекрас­ные управленческие навыки, еще не факт, что он также хорошо сможет справляться с управлением в кризисной ситуации.

♦ «У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда и не случиться». Почти все люди любят откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня. Однако большинство этих вещей не делается и завтра. Но если в обыденной жизни такая прак­тика не создает особых проблем, то в АКУ она недопустима. Анти­кризисное планирование часто оказывается последним в списке дел, когда кажется, что повседневные заботы так насущны, а возмож­ность кризиса так мала. Такая «экономия» времени впоследствии обернется несоизмеримыми потерями, в том числе и времени.

♦ «В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случа­ются». Часто руководители готовы признать, что кризисы происхо­дят в других сферах, таких как защита окружающей среды, химичес­кая промышленность или транспорт, и убеждены, что в их отрасли кризисов никогда не будет. Истина же состоит в том, что проблемы есть в любом бизнесе и, когда им не уделяется должного внимания, они превращаются в полновесный кризис. Хотя некоторые типы кри­зисов более характерны для одних сфер, чем для других, кризисные ситуации затрагивают все виды бизнеса во всех отраслях.

♦ «Все кризисы разные, поэтому планировать их невозможно». Дей­ствительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, поэтому их влияние на организации различно. Однако, как было показано выше, можно определить типы наиболее ха­рактерных для конкретной компании кризисов, а потом убедить­ся, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризис­ное планирование при этих обстоятельствах не только возможно, но и необходимо.

♦ «У нас разработана прекрасная программа связей с обществен­ностью. Нам не нужно делать что-либо еще для антикризисного пла­нирования». Удачная программа по связям с общественностью при общей стабильности и результативности работы организации обес­печивает надежное основание для выживания в кризисе. Однако в полной мере использовать это преимущество можно, лишь допол­нив его антикризисным планированием. В этом случае организация будет наилучшим образом подготовлена к АКУ.

♦ «Мы не можем позволить себе взять на работу дополнительно еще одного сотрудника, который будет заниматься антикризисным планированием». Это действительно проблема для малых и средних фирм, для которых содержание дополнительно еще одного высо­коквалифицированного (и потому высокооплачиваемого) специ­алиста — непомерная нагрузка. Есть два пути решения этой про­блемы: 1) назначить кого-нибудь по совместительству ответствен­ным за антикризисное планирование, предоставив ему время и возможности для самостоятельного изучения методов АКУ посред­ством чтения книг, наподобие этой, и посещения занятий в шко­ле бизнеса или в университете; 2) обратиться в консалтинговую фирму соответствующего профиля, чтобы она разработала такую программу. Объективный взгляд третьей стороны в лице опытного специалиста в области АКУ будет полезен и обеспечит завершен­ность антикризисного плана.

♦ «Наша компания не может позволить себе платить кому-либо за осуществление антикризисного планирования». Напомним, что цена за осуществление антикризисного планирования не стабиль­на (и, тем более, не стабильно высока), а зависит от ряда факто­ров. Во-первых, от объема рынка, на котором действует компания. Чем больше рынок и чем он разнообразнее (в том числе террито­риально), тем дороже будет стоить работа. Во-вторых, от опыта компании в области АКУ — она может самостоятельно проделать значительную часть работы, особенно такой, которая не требует специальных антикризисных знаний и навыков. В-третьих, от того, какое решение будет принято руководством: желает ли оно, чтобы консалтинговая фирма просто разработала проект, а сотрудники организации его воплотили или чтобы фирма осуществляла весь проект от начала до конца, т.е. осуществляла не только разработку проекта, но и внедрение и контроль.

♦ «Мы никогда раньше не занимались кризисным планированием и очень успешно существовали без него». На это можно возразить, что, хотя прошлый успех для многих организаций является залогом се­годняшней безопасности, к сожалению, есть и оборотная сторона модели — излишняя самоуверенность. Недальновидная убежден­ность руководства в том, что если компания прекрасно существо­вала до сего дня, то вряд ли кризис как-то ее затронет. Всегда необходимо исходить из того, что неизбежный кризис рано или поздно постучится в дверь, и быть во всеоружии.

Антикризисное планирование — это рациональный, формаль­ный, перманентный и системный процесс. «Рациональный» в дан­ном случае означает, что он построен на основе логики, аргумен­тации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирова­ние не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные фак­торы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.

Когда говорят о формальном планировании, имеют в виду та­кое планирование, которое учитывает (или, по крайней мере, стре­мится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего или на ранних этапах развития кризиса, так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационного поведения во время кризиса ста­новится начальным этапом следующего цикла планирования. Та­кая непрерывность планирования характеризует его как перманен­тный процесс. Наконец, антикризисное планирование предпола­гает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кри­зиса и могут внести свой вклад в его преодоление.

Исследования показывают, что организации, в которых осу­ществляется формальное антикризисное планирование, реже стал­киваются с острым кризисом, легче преодолевают его негативные последствия. К другим преимуществам формального планирова­ния относится то, что менеджеры различных уровней управления вынуждены участвовать в процессе антикризисного планирования уже в силу того, что этого от них требуют вышестоящие руководи­тели. Неформальное антикризисное планирование не носит обще­обязательного характера: руководители некоторых подразделений под разными предлогами могут в принципе отказаться от участия в нем. Таким образом, процесс формального планирования неиз­бежно требует вовлечения большого числа менеджеров. Следова­тельно, возникает больше идей, весомее становятся обязательства по реализации запланированных действий во время кризиса.

Другое преимущество формального антикризисного планиро­вания состоит в том, что оно практически исключает ситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части ос­танутся вне внимания планировщиков. Если формализация отсут­ствует, менеджеры и специалисты могут проигнорировать некото­рые аспекты анализа из-за наличия срочных, на первый взгляд, не терпящих отлагательства дел.

Формальное антикризисное планирование обеспечивает менед­жеров конкретным набором общих правил и предположений, на которых могут базироваться составляемые планы. Хотя и невоз­можно составить универсальный полный перечень таких правил, вследствие существенных различий между организациями и их сре­дой, ниже мы попытаемся сформулировать общие положения, которые будут полезными для налаживания процесса антикризис­ного планирования в любой компании.

♦ Четкое определение того, кто из сотрудников является ответ­ственным лицом за антикризисное планирование. Программа не бу­дет разрабатываться, пока кто-то не будет назначен ответствен­ным за нее.

♦ Разработка отдельного бюджета для проведения работ по пла­нированию. Хотя антикризисное планирование не должно быть до­рогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и ус­пешнее, если ее бюджет будет создан заранее.

♦ Включение АКУ в ежегодный бизнес-план организации. АКУ и планирование должны стать основными приоритетами с указани­ем лица, ответственного за их внедрение и контроль.

♦ Создание в организации команды по АКУ. Должна быть сфор­мирована отдельная команда из сотрудников компании для рабо­ты по антикризисному планированию и осуществлению сопутству­ющих коммуникаций.

♦ Проведение, по крайней мере, один раз в году анализа слабых сторон организации. Как было показано в предыдущих главах, ана­лиз слабых сторон поможет определить, какие кризисы могут про­изойти с наибольшей вероятностью и как лучше осуществлять ан­тикризисное планирование.

♦ Подготовка возможных сценариев наихудшего развития собы­тий для трех—пяти самых вероятных кризисов, которые могут слу­читься в организации. Это означает необходимость рассмотрения кризисов, которые могуг случиться с самой большой вероятнос­тью и причинить наибольший вред репутации организации, и оп­ределения путей минимизации потенциального ущерба.

♦ Пересмотр и усовершенствование плана антикризисного управ­ления раз в году. План не должен быть устаревшим и не соответ­ствующим изменившейся внешней и внутренней обстановки в орга­низации. В противном случае он окажется бесполезным.

♦ Ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении при кризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание и устранение. Лица, ответственные за управление кри­зисной ситуацией, должны точно знать, каково будет их поведе­ние в случае кризиса. Руководства по действию во время кризиса должны разрабатываться и регулярно обновляться для каждого из них. (Это детально будет рассмотрено далее в данной главе.)

♦ Разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, пла­катов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро до­работать в случае кризиса. Необходимо определить, какие печат­ные материалы могут понадобиться при кризисе. Многие из них можно подготовить заранее, до того как кризис случился. Несмот­ря на то что материалы необходимо будет доработать, когда про­яснится специфика конкретного кризиса, их предварительная раз­работка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению АКУ.

♦ Обеспечение участия и консультаций со стороны внешних спе­циалистов в области права и антикризисного управления. Привлече­ние к антикризисному планированию юристов и профессионалов АКУ будет способствовать возникновению у руководства компа­нии уверенности в том, что она эффективно подготовилась к наи­более вероятным кризисам.

♦ Проведение, по крайней мере, раз в год тренинг-имитации кри­зисной ситуации. Она осуществляется путем симуляции кризисной ситуации с участием тех сотрудников, которые будут участвовать в управлении реальным кризисом. Для этого проектируется ситуа­ция реального кризиса и организуется подготовка сотрудников в соответствии с результатами тренинга. Лучше делать ошибки при тренировке, чем в настоящей кризисной ситуации.

♦ Проведение не менее одного раза в год тренинга по взаимодей­ствию с прессой. Люди, которые будут представлять организацию при контактах с прессой во время кризиса, должны уметь делать это профессионально. Такие тренинги позволят руководству убе­диться, что сотрудники, ответственные за связи с общественнос­тью, знают, как правильно отвечать на наиболее сложные вопро­сы и что они не испытывают дискомфорта при интервью. (Более подробно мы остановимся на этих проблемах ниже).

Как уже отмечалось, систематическое, рациональное антикри­зисное планирование требует затраты ресурсов. Сколько и каких понадобится ресурсов — конкретный, практический вопрос. Ответ на него зависит от того, как руководство организации определит для себя, что входит в понятие подготовленности компании. Уро­вень необходимой подготовки определяется количеством выявлен­ных слабых мест, обстоятельств преодоления компанией предыду­щих кризисов и степени вероятности их повторения в будущем. Если все эти факторы покажут, что необходима серьезная, осно­вательная подготовка, то нужно постараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги, чтобы достой­но встретить испытание.

6.Коммуникации во время кризиса.

Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций.

♦ Определить все возможные контактные аудитории, которые будут ожидать информации о развитии кризиса.

♦ Продумать, каким образом доказать, что руководство организа­ции выявило проблему и действует для ее разрешения.

♦ Быстро разработать небольшое количество сообщений для стейкхолдеров, описывающих проблему и пути ее разрешения в общих чертах..

♦ Сообщать только то, что может быть проверено и подтверж­дено с абсолютной уверенностью.

♦ Не сообщать ложной информации.

♦ Не комментировать гипотетические ситуации.

♦ Создать и поддерживать устойчивое впечатление, что руко­водство организации доступно для общения и коммуникации.

♦ Быть оперативными и предприимчивыми.

♦ Не говорить «без комментариев» прессе или представителям стейкхолдеров.

♦ Сообщать все плохие новости одновременно.

♦ Установить каналы получения откликов и информации от кон­тактных аудиторий.

♦ Организовать учет документов.

♦ Постоянно контролировать и оценивать ситуацию.

♦ Не прекращать коммуникации, даже если пик кризиса преодо­лен.

Рассмотренные выше принципы рациональной организации кризисных коммуникаций показывают, насколько сложные ком­муникационные проблемы стоят перед руководителями. В реальной жизни очень трудно или просто невозможно исключительно пунктуально выполнять все требования рациональной организации коммуникаций. На практике руководители допускают ошибки, которые позже осознают сами или на которые им укажут специалисты-«пиарщики». Как реагировать на оплошности и ошибки в проведении коммуникаций? Возможны два варианта действий: признать ошибку или продолжать работать, не обращая на нее внимания.

Чтобы испра­вить положение, возможно придерживаться следующей после­довательности действий.

♦ Признать ошибку.

♦ Извиниться, если это уместно.

♦ Описать шаги, которые намечено предпринять для быстрого и эффективного решения проблемы.

♦ Объяснить, что предпринимается, чтобы подобная ситуация не повторилась. §

Дата добавления: 2013-12-13