Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

Правильно спланированная организация общения с персона­лом компании даст ряд преимуществ в борьбе с кризисом. Во-первых, служащие, обладающие достаточной информацией и чувствующие, что компания проявляет к ним внимание, с большой веро­ятностью будут поддерживать ее позиции.

Во-вторых, информированные служащие не станут распространять сплет­ни, слухи о сложившейся ситуации. Они не будут этого делать, так как побоятся чем-нибудь навредить компании, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо, чтобы служащие всегда, а особенно в кризисной ситуации, были уверены в том, что ведется эффективное управление.

В-третьих, информирован­ные служащие будут лучше, инициативнее работать в условиях кризиса, когда положение компании часто зависит от разработки нестандартных подходов и энтузиазма на рабочем месте.

В-четвертых, хорошие отношения со служащими будут важным знаком клиентам, поставщикам, другим партнерам, а также конкурентам, что у организации имеются серьезные шансы для успешного преодоления кризиса. Во время кризиса партнеры нужны значительно больше, чем в обычных условиях.

Американский исследователь М. Каре-Силвер дает следующие советы, которые помогут руководителю орга­низации наладить эффективное общение со служащими во время кризиса.

♦ Поговорите со служащими сразу после того, как кризисная си­туация произошла.

♦ Поддерживайте общение.

♦ Рассказывайте им столько, сколько считаете возможным.

♦ Если вам кажется, что служащие хотят знать какую-то кон­фиденциальную информацию, объясните им, почему это невозможно.

♦ Рассказывайте о причинах принятия того или иного решения.

♦ Если вы сообщаете неутешительные новости, например о со­кращении рабочих мест, делайте это с сочувствием.

♦ Попытайтесь наладить эффективную обратную связь.

♦ Относитесь к ним так, как хотели бы, чтобы относились к вам.

♦ Убедитесь, что о важных новостях всем служащим сообщается примерно в одно и то же время.

♦ Общайтесь со служащими в приемлемой форме.

♦ Сообщите служащим, что будете постоянно рассказывать им об изменениях, и сдержите свое обещание.

♦ Объявите «призыв к действию». Служащие хотят точно знать, чего вы от них ждете. Давайте четкие указания, и они будут их четко выполнять.

♦ Знайте, что иногда даже внутрифирменные документы могут попасть не в те руки. Пишите все внутренние документы так, как если бы они были предназначены для публикации на первой стра­нице местной газеты.

♦ Не будьте дерзки, саркастичны или чересчур милы— кто-нибудь наверняка неверно истолкует ваше поведение.

♦ Постоянно повторяйте ваши основные сообщения. Ясность и частое повторение — вот ключ к эффективному общению. Пусть ваши сообщения будут преподнесены в простом и понятном виде.

♦ Слушайте предложения ваших сотрудников, интересуйтесь их мнением, отвечайте на их вопросы.

♦ И помните одно важное правило: относитесь к другим так, как хотите, чтобы они относились к вам, будь вы на их месте. Если вы будете ему следовать, вам обеспечен успех.

Список методов общения со служащими:

♦ Общие собрания. Они бывают особенно эффективны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении. Этот способ подходит для сообщения новостей, которые повлияют на компанию в це­лом, а также когда требуется, чтобы все служащие одновременно услышали одно и то же сообщение от одного и того же человека. На таких собраниях обычно представляются главные направления, пути преодоления кризиса, сообщаются ключевые положения ан­тикризисной концепции руководства организации. Надо также ос­тавить достаточно времени для ответа на вопросы служащих, для выдвижения ими предложений и суждений — пренебрегать воз­можностью установления обратной связи во время собраний нельзя. Общие собрания — мощный инструмент консолидации сотрудни­ков, укрепления решимости преодолеть трудности. Поэтому их необходимо тщательно готовить. Если существует опасность, что собрание превратится в «дискуссионный клуб», в трибуну для «све­дения счетов» между лидерами конкурирующих групп, отстаиваю­щих свои интересы в АКУ, его лучше не проводить.

♦ Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффектив­ны, когда компания слишком велика, чтобы устраивать общие собрания. Они проводятся, когда информация касается одних под­разделений компании больше, чем остальных. После того как CEO сообщит новости руководителям департаментов, они, в свою оче­редь, могут дать служащим информацию, важную для данного подразделения. На подобных собраниях также важно выделить вре­мя для ответов на вопросы и для комментариев служащих.

♦ Встречи «с глазу на глаз». Личные встречи наиболее эффек­тивны, когда информация касается отдельных служащих и важно, чтобы они поняли проблему' и степень ее влияния на их жизнь. Встречи один на один должны проводиться, когда информация очень лич­ная и важная, например увольнения, кадровые перестановки, рас­следования государственных органов, ведомственные расследования, проблемы законности действий служащих, перспективы судебного преследования, связанные с развитием кризиса.

♦ Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содер­жать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, из-за которой не стоит созывать отдельное собрание.

♦ Метод «наиболее часто задаваемых вопросов». Суть метода со­стоит в составлении списка наиболее вероятных вопросов, которые будут заданы служащими на собраниях, и подготовке аргументиро­ванных, убедительных ответов. Ответы обычно озвучиваются на со­брании, но можно и заранее опубликовать их, с тем чтобы избежать нежелательных дискуссий и обвинений. При их составлении необхо­димо учесть, что в предкризисной фазе и на ранних этапах развития кризиса в организации распространяются слухи и домыслы, кото­рые, как правило, не составляют большого секрета, так что собрать их и обобщить — задача не трудная. Документ с ответами на вопро­сы, которые, вероятнее всего, были бы заданы, и опровергающий слухи может сопровождать меморандумы и письма. Он дает воз­можность не только донести основную информацию, но и найти ответы на похожие вопросы, когда они задаются служащими.

♦ Телефонные звонки. К ним целесообразно прибегать в том слу­чае, если достаточно быстро надо распространить информацию, которая носит специальный характер и касается отдельных специ­алистов и групп, выполняющих конкретные задания в рамках АКУ. Телефонные звонки эффективны, когда проинформировано дол­жно быть лишь несколько человек, а также когда группы служа­щих в разных городах должны быстро получить одну и ту же ин­формацию и иметь возможность задать интересующие их вопросы.

♦ Бесплатная телефонная линия. Ее используют, когда количе­ство сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании раз­бросаны по всей стране. Эта линия предоставляет возможность от­ветить на вопросы служащих или оставить вопросы, на которые позднее будет отвечено через e-mail или голосовую почту. Такие линии наиболее эффективны, если звонки принимают не автоот­ветчики, а специально обученные люди.

♦ Специальные бюллетени, корпоративные издания (СМИ). Они удобны для донесения информации до всех служащих. Однако боль­шинство компаний издает их раз в месяц или раз в квартал, поэто­му, когда произойдет кризис, они вряд ли будут эффективны. Многие компании выпускают специальные издания, типа бюлле­теней, чтобы быстрее донести информацию в менее формальной манере, чем письма и служебные записки.

♦ Доска объявлений. Как правило, компании устанавливают дос­ки объявлений в непосредственной близости от мест, где собира­ются служащие. Они полезны для постоянного напоминания слу­жащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации, одна­ко не должны восприниматься как панацея от всех бед. Многие западные компании пользуются электронными досками объявле­ний, информация на которые размещается посредством Интерне­та или других сетей.

♦ Презентации, записанные на видео. Видео следует использовать при необходимости ознакомить служащих с какой-либо визуаль­ной информацией, которую было бы непрактично показывать «вжи­вую». Кассеты от имени руководства могут быть распространены во всех подразделениях компании. Этот метод позволяет проиллю­стрировать и прокомментировать важные идеи АКУ, объяснить какие-то сложные моменты и продемонстрировать заботу руко­водства организации о служащих.

♦ Внутренняя сеть (Интранет). В некоторых корпорациях су­ществует такая полезная вещь, как внутренняя компьютерная сеть. Состоит она из ресурсов, доступ к которым требует предваритель­ной договоренности с компанией или знания специальных кодо­вых доменных имен и паролей. Внутренние ресурсы используются для уведомления служащих о последних событиях, различных де­талях предстоящих нововведений, новых ценах или об изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи с ними. Однако эффективность такой схемы ограничена, так как служащие должны сами искать информацию.

[*] В западной практике такая должность называется «менеджер по антикризис­ному управлению» — Chief Crisis Officer (ССО).

Дата добавления: 2013-12-13