Тема 4. Операційна інфраструктура підприємства

Неодмінною умовою високопродуктивної роботи підприємства в цілому є ефективна робота первинних виробничих ланок, а також обслуговуючих та допоміжних підрозділів. З огляду на це особливої ваги набувають питання подальшого поліпшення організації управління та планування виробничої інфраструктури. Високий рівень розвитку виробничої інфраструктури дасть змогу з максимальною повнотою комплексно використати весь виробничий потенціал, скоротити час надходження матеріальних благ до споживача.

Виробнича інфраструктура як об’єкт аналізу має ряд особливостей, які потрібно враховувати під час планування. Функціонування виробничої інфраструктури за рядом істотних ознак відрізняється від діяльності основних підрозділів підприємства. Голов­на з таких ознак полягає в тому, що результати її роботи відігра­ють роль корисних дій, не набуваючи вигляду продукції в мате­ріально-речовій формі. Користь від діяльності виробничої інфра­структури виявляється лише в процесі виробництва. Відповідні дії не існують як споживча річ (споживча річ, коли її виготовлено, функціонує у вигляді предмета торгівлі та обігу, стаючи товаром). Отже, результат діяльності інфраструктури є послугою виробничого характеру.

Наступна особливість виробничої інфраструктури полягає в тому, що її продукція як вид послуги не існує самостійно, поза виробничим процесом. З огляду на сказане слід назвати ще одну особливість елементів виробничої інфраструктури — їхню просторову незалежність.

Розглядаючи складові виробничої інфраструктури підприємства, можна виокремити дві функції, які вони виконують. Перша — обслуговування процесів основного та допоміжного виробництва. Вона є обов’язковою для всіх підприємств (транс­портне, складське господарство та ін.). Друга — «власне» вироб­ництво — виникає та розвивається як результат, що склався в дея­ких галузях у плані організації виробництва та розподілу праці. Це, наприклад, виробництво різних видів енергії та тепла; деталей для ремонту обладнання; технологічного оснащення й інструменту.

Тепер на промислових підприємствах функціонують як самостійні структури інструментальні, енергетичні, ремонтно-меха­нічні, транспортні цехи. Усі вони мають свої особливості функціо­нування, а отже, і особливості планування їхньої діяльності. Слід мати на увазі та враховувати під час планування те, що на великих машинобудівних підприємствах із часів централізованого планування залишилися добре оснащені великі ремонтно-меха­нічні, інструментальні цехи. Їхні потужності здатні виготовляти запасні частини, інструменти як для власних потреб, так і іншим споживачам, наприклад, запасні частини для сільськогосподар­ських машин, оснащення для суміжних підприємств.

Вивчаючи цю тему, слід звернути увагу на те, що в подальшому ми розглядатимемо роботу виробничої інфраструктури великих та середніх підприємств, а малі підприємства користуються, здебільшого, послугами сторонніх спеціалізованих організа­цій (автобаз, енергоремонтних тощо).

В умовах невизначеної та швидкозмінної ринкової кон’юнк­тури база розрахунку основних розділів річного плану не є сталою та може часто змінюватися.

Особливістю планування кожного з підрозділів інфраструктури є те, що застосовуються багато нормативів, понять, термінів, яких немає в основному виробництві, наприклад, вантажообіг, вантажопотік, категорія складності ремонту, міжремонтний цикл і т. ін.

Виробнича інфраструктура – це комплекс одних галузей народного господарства, які обслуговують інші галузі народного господарства.

Виробнича інфраструктура підприємства – це комплекс допоміжних виробництв і обслуговуючих підрозділів, які забезпечують основний виробничий процес інструментами, паливом, енергетикою тощо, а також підтримують технологічне обладнання в придатному до роботи стані і здійснюють внутрішні та міжцехові перевезення.

Виходячи з вимог сучасного виробництва, інфраструктура підприємства повинна задовольняти наступним вимогам:

1. Попереджувати можливі порушення нормального і безперервного ходу основного виробництва, мати профілактичний характер.

2. Забезпечувати гнучкість, спадкоємність і мінімальну перебудову при переході виробництва з однієї продукції до іншої.

3. Сприяти впровадженню технологічної і організаційної регламентації допоміжних процесів

4. Сприяти випуску високоякісної продукції з найменшими витратами

До складу підрозділів виробничої інфраструктури, як правило, входять допоміжні цехи (інструментальний, ремонтно-механічний), обслуговуюче господарство (складські, транспортні служби), служби, що входять до складу основних виробничих цехів (інструментальні складові, інструментальні ділянки, ремонтно-експлуатаційний ділянки тощо).

Однак на багатьох невеликих підприємствах всі допоміжні роботи виконуються власними силами в невеликих цехах, які розраховані на задоволення лише власних потреб.

В процесі експлуатації засоби виробництва зношуються і морально застарівають, вони потребують постійної уваги, підтримки в здатному до роботи стані і попередження їх аварійного виходу з ладу.

Слід відмітити, що в цілому витрати на ремонт технологічного обладнання складають 6-20% собівартості обладнання.

Основні завдання ремонтних служб і підрозділів наступні:

1. Підтримання технологічного обладнання в постійній експлуатаційній готовності.

2. Збільшення строків експлуатації обладнання без ремонту.

3. Вдосконалення організації і підвищення якості ремонту обладнання.

4. Зниження витрат на ремонт і технічне обслуговування технологічного обладнання.

Ремонтне господарство на підприємстві представлено:

1. Системою ремонтних засобів, які знаходяться в розпорядженні ремонтних робітників (дрібні деталі і ремонтні комплекси).

2. Ремонтними ділянками в складі виробничих цехів, які мають невелику кількість універсальних, а іноді і спеціальних верстатів.

3. Ремонтними цехами (РЦ) або майстернями, ремонтно-механічним цехом (РМЦ), електроцехом (ЕЦ).

4. Складськими приміщеннями для зберігання запчастин.

Крім того, до складу ремонтного господарства входять:

1. Конструкторсько-технологічне бюро (КТБ).

2. Планово-виробниче бюро (ПВБ) – планує роботу ремонтних цехів.

3. Бюро планово-попереджувальних ремонтів (БППР) – планує ремонтні роботи.

На підприємстві ремонтним господарством роботи ведуться по обслуговуванню:

1. Технологічним обладнанням – службами відділу ОГМ.

2. Енергетичному обладнанню – службами ОГЕ.

3. Промисловими будівлями і спорудами – відділ капітального будівництва.

На Україні прийнята система планово-попереджувального технічного обслуговування і ремонту (ППР). Планово-попереджальна система це – сукупність запланованих технічних і організаційних заходів щодо нагляду і ремонту обладнання, які проводяться за попередньо укладеним планом з метою попередження зношування деталей і вузлів, раптових псувань обладнання і підтримання його в стані, придатному до роботи.

Розрізняють: малий (поточний) ремонт (ПР), середній ремонт (СР), капітальний ремонт (КР).

До складу інструментального господарства входять:

1. Відділ або бюро інструментального господарства (ВІГ, БІГ).

2. Інструментальний цех.

3. Центральний інструментальний склад (ЦІС).

4. Інструментально-роздаточні комори (ІРК).

5. Загальнозаводські або цехові ділянки ремонту і відновлення інструменту.

Основні завдання інструментального господарства наступні:

1. Безперебійне забезпечення інструментами, оснащенням і приладами всіх виробничих підрозділів.

2. Контроль за правильною експлуатацією інструмента і оснащення, скорочення їх витрат.

3. Зменшення витрат на виготовлення, придбання, ремонт інструменту.

4. Підтримання мінімально необхідного запасу інструменту, оснащення, приладів.

Сучасне промислове виробництво постійно займається перевезенням вантажів, і в цьому процесі зазвичай приймають участь дві групи транспорту:

1. Транспорт сторонніх організацій, які здійснюють перевезення за договорами.

2. Транспорт, що належить підприємству.

Завдання транспортного господарства можна розділити на дві групи:

1. Забезпечення переміщення матеріалів в чіткій відповідності до вимог технологічного процесу.

2. Забезпечення мінімізації витрат на перевезення і навантажувально-розвантажувальні роботи.

Ці завдання актуальні, оскільки кількість робітників транспортного господарства досягає 25-50% від всієї кількості робітників, зайнятих в інфраструктурі підприємства. Ці завдання реалізують транспортні підрозділи цеха, дільниці, які спеціалізуються на перевезенні вантажів.

Складське господарство призначене забезпечувати безперебійну роботу виробничих цехів.

Функції складського господарства:

1. приймання матеріальних цінностей;

2. попередня підготовка матеріалів до виробництва (розпакування, сортування);

3. забезпечення зберігання матеріальних цінностей;

4. комплектування матеріалів;

5. організація видавання і доставки вантажів споживачам;

6. постачання на виробництво всіх необхідних матеріалів;

7. відвантаження готової продукції.

Матеріально-технічне забезпечення підприємства – це процес постачання на склади або одразу на робочі місця необхідних матеріально-технічних ресурсів.

Головна мета служби матеріально-технічного постачання – своєчасно забезпечити підрозділи підприємства необхідними видами ресурсів необхідної кількості і якості з мінімальною їх вартістю при мінімальних витратах на транспортування.

В практиці роботи підприємства існує:

Транзитна форма постачання сировини – коли підприємство отримує матеріали безпосередньо від виробників ресурсів (без посередників). Застосовується при масовому споживанні матеріалів.

Складська форма постачання – застосовується коли необхідні ресурси менше транзитної форми постачання. Підприємство в цьому випадку отримує ресурси зі складів, баз і т.д.

Функції постачання виконують

1. на невеликих підприємствах – окремі робітники;

2. на середніх підприємствах – відділи (бюро);

3. на великих підприємствах – відділи матеріально-технічного постачання.

Тема 5. основні елементи Операційної стратегії та види операційних рішень

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії зага­лом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкретними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Класик стратегічного планування А. Чандлер вважав, що страте­гія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач під­приємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачен­ня стратегії спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний ак­цент робиться саме на досягнення цілей.

До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегії і плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента.

Стратегія підприємства виявляється в тому, щоб за допомогою операційної системи виробляти продукцію або пропонувати послуги з метою задоволення основних потреб споживачів.

Визначення основних потреб споживача та функції діяльності підприємства є стратегічним рішенням.

Стратегічне призначення кожного підприємства можна представити у вигляді ланцюга “виробництво — потреби споживача”

Операційна стратегія (Operations Strategy) полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Операційна стратегія, у сукупності з корпоративною стратегією (Corporate Strategy), охоплює весь спектр діяльності компанії і передбачає довгостроковий процес, покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Операційна стратегія виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі необхідної технології, складанні тимчасового графіку процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, зв'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації операційної функції компанії.

Для розробки ефективної стратегії організації перш за все необхідно виявити можливості економічної системи. Потім визначається мета організації, тобто який внесок вона буде вносити в суспільство. Причина існування організації є місія.

Операційна (виробнича) стратегія полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Операційна (виробнича) стратегія, у сукупності з корпоративною охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає дов­гостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Операційна стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передба­чає використання і розвиток усіх виробничих потужностей органі­зації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Операційну стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність зав­дань виробництва завданням більш широкої організаційної струк­тури. Оскільки завдання більш широкої організаційної структури з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Виробничі можливості будь-якого підприємства можна розглядати як деякий портфель можливостей, що найбільш точно підходять для адаптації до мінливих запитів клієнтів підпри­ємства щодо його продукції і/чи послуг.

Щоб опрацювати ефективну стратегію керівництву підприємс­тва слід взяти до уваги визначні особливості організації, а також вивчити ситуацію на ринку.

Визначні особливості (операційні пріоритети) — це специ­фічні можливості чи характеристики підприємства, що забезпечу­ють її конкурентоспроможність.

Визначні особливості пов'язані зі способом конкуренції. В осно­ві цих способів можуть бути:

· витрати виробництва;

· якість і надійність продукції;

· термін виконання замовлення;

· надійність постачання;

· здатність підприємства реагувати на зміну попиту, гнучкість і швидкість освоєння нових товарів.

Найефективніші підприємства використовують не лише визнач­ні особливості, що знаходяться в основі конкуренції, але й ті, що ґрунтуються на потребах клієнтів.

Інший ключовий фактор при розробці стратегії - зміна техноло­гій, які можуть представляти як реальні можливості, так і загрози для організації.

Для реалізації загального стратегічного плану підприємства опе­раційний менеджер повинен прийняти низку стратегічних рішень.

Стратегічні рішення можуть бути класифіковані наступним чином:

1) Вибір процесу виробництва (збиральний конвеєр? Спеціа­лізація праці?)

2) Рішення щодо виробничих потужностей (який розмір під­приємства?)

3) Вертикальна інтеграція (купувати чи виробляти самим ви­хідні матеріали?)

4) Організація праці (спеціалізація праці?)

5) Технологія (лідерство чи використання досвіду інших?)

6) Матеріально-технічні запаси (виробництво на склад чи за конкретними замовленнями?)

7) Місцезнаходження (поряд з ринками чи джерелами сиро­вини?

Основними цілями розвитку операційної (виробничої) стра­тегії є:

• правильне визначення (на основі пріоритетів) конкретних вимог до операції;

• розробка планів, які гарантують, що операційні (виробничі) можливості і можливості підприємства будуть достатніми для виконання цих вимог.

Традиційні операційні (виробничі) стратегії зазвичай мали за мету мінімізацію витрат чи модифікацію виробів. Не відмовляю­чись від цих стратегій, багато зарубіжних організацій використовують операційні стратегії, що ґрунтуються на якості і/або часі (тер­мінах).

Стратегії, що ґрунтуються на якості — це стратегії, критері­єм яких є якість на всіх стадіях виробництва (проектування, вироб­ництво, обслуговування після продажу).

В останні роки в умовах загострення міжнародної конкуренції виявилися три важливих принципи стратегії виробництва:

1) виробництво за принципом «точно в строк»;

2) комплексний контроль якості (т.з. концепція «робити пра­вильно з першого разу»);

3) комплексне профілактичне обслуговування.

Вибір та обґрунтування цілей і операційних стратегій.

Економічно ефективне досягнення стратегічних цілей організа­ції, пов'язаних із її конкурентоспроможністю та становищем на ринку, відбувається через взаємний зв'язок за часом та ресурсами локальних стратегічних цілей. За своїм змістом вони є цілями під­порядкованого характеру, тобто виробничими цілями, сукупне до­сягнення яких дозволяє реалізувати глобальну мету економічної стратегії підприємства.

Для забезпечення фокусування загальної мети організації роз­робляється місія. Місією прийнято називати чітко сформульовану причину існування організації, її основну загальну мету. Місія по­винна розроблятися з урахуванням загроз та можливостей оточуючого середовища та сильних і слабких сторін організації. Визначен­ню місії допомагає поділ організації на самостійні господарські одиниці — підрозділи організації, що фокусують свою діяльність на різних ринках.

Операційна функція встановлює рівень якості як на продук­цію, що виробляється, так і на послуги, що надаються, а також залу­чає більшу частину людських та капітальних ресурсів організації. Так, переважна частина вартості продукту створюється під час про­цесу трансформації, і ця вартість впливає на формування ціни та, в подальшому, величину прибутку. Із рештою, здатність операційної функції виготовляти товари або надавати послуги визначає, значною мірою, здатність організації виготовляти або мати потрібну кількість продукції для того, щоб дотримуватися зобов'язань із поставок.

Сильні та слабкі сторони операційних процесів організації ма­ють великий вплив на успіх повної стратегії організації, тому при її формулюванні повинні бути повністю враховані можливості опе­рацій. Одним із шляхів отримання реальної інформації про можли­вості функціональних областей організації є залучення лінійних менеджерів до процесу стратегічного планування. Плановий відділ збирає та передає інформацію про економічний стан, технологіч­ний розвиток організації, діяльність конкурентів тощо. Лінійні ме­неджери аналізують ситуацію та вносять пропозиції стосовно дій організації в умовах, що склалися.

Однією з причин потреби в складанні довготермінових планів є необхідність розрахунку можливостей організації у відповідності із зміною умов. Прийняття рішень у таких сферах, як набір та навчання персоналу, вибір обладнання та розміщення потужностей повинно бути сумісне із загальною стратегією організації. Такі рішення не мо­жуть бути втілені у життя протягом недовгого терміну часу - зміни та­кого роду повинні проводитися поступово, використовуючи повний потенціал операційних ресурсів для досягнення цілей та здійснення місії організації. Операційна функція сприяє визначенню компетен­тності організації, тобто сфери діяльності, в якій організація намага­ється виділитися, позначаючи коло конкурентів та споживачів.

Підприємства, що працюють у різноманітних сферах бізнесу, можуть мати декілька цільових ринків за наявності конкурентів. Насамперед, для кожного виду продукції визначаються технічні ха­рактеристики операцій. Визначається відносне значення чотирьох основних технічних характеристик, що може мати операційна фун­кція — ефективності витрат, якості, надійності та гнучкості. Організація, що надає особливе значення ефективності витрат, піклується про те, щоб капітал, праця й інші експлуатаційні витра­ти трималися нижче відповідного рівня аналогічних компаній. Ор­ганізація, що надає особливого значення якості, буде намагатися перевищити даний показник конкурентів, навіть, якщо їй прийдеться вкласти додаткові кошти. Організація, що піклується про надійність, може наголошувати на тому, щоб товари були доступ­ними для клієнтів або доставляти свої товари чи послуги додому, а також надавати каталоги, якщо це можливо.

При розробці стратегії фірми зазвичай використовують концепцію Бостонської Консультативної Групи (БКГ). Стратегія розробляється через аналіз загроз, можливостей, сил та слабкостей організації.

Таблиця 1

Дата добавления: 2013-12-13