Тема 13. Управління проектами в системі операційного менеджменту

Стандарти якості ISO серії 9000:2000

Міжнародна організація зі стандартизації прийняла міжнародні стандарти ISO 9000. Ця система прийнята до виконання у нас в країні.

Процедура сертифікації окремого товару доволі трудомістка, і це ще не означає, що якість її буде однаково високою. Внаслідок цього були розроблені стандарти для сертифікації виробничих процесів і процедур.

ISO 9000 не встановлює стандарти, але вони говорять про те, що сертифікована організація має необхідний рівень у задоволенні споживачів, тобто ISO 9000 визначає політику підприємства в області якості.

Політика в області якості може бути сформульована у вигляді принципів діяльності підприємства його довгострокової мети:

1. покращення економічного стану підприємства;

2. розширення або завоювання нових ринків збуту;

3. досягнення технічного рівня продукції, який перевищує існуючий рівень підприємств і фірм;

4. орієнтація на задоволення вимог визначеної категорії споживачів;

5. освоєння виробів, функціональні можливості яких реалізуються на нових принципах;

6. покращення важливих показників якості продукції;

7. збільшення строків гарантії на продукцію;

8. розвиток сервісу.

У відповідності зі стандартами ISO життєвий цикл продукції визначається як “петля якості” і охоплює 11 етапів.

“Петля якості” - це концептуальна модель взаємозалежних видів діяльності, які впливають на якість продукції на різних стадіях – від визначення потреб і до оцінки їх задоволення.

Проект — це послідовність взаємопов'язаних операцій, спрямо­ваних, як правило, на дослідженні конкретного значного результа­ту, для їх виконання потрібен тривалий час.

Управління проектами — це процедура планування, розподілу і регулювання ресурсів (трудових, матеріальних, та обладнаних) з урахуванням всіх обмежень даного проекту (технічних, бюджетних та часових).

Наступний елемент, що вводиться в проект — це робоче завдан­ня. На його виконання відводиться, як правило, не більше кількох місяців і виконується воно однією групою.

Коли виникає необхідність подати проект більш детально, зав­дання розбивається на ряд підзавдань.

Виділяють наступних учасників проекту.

Ініціатор — сторона, яка є автором ідеї проекту.

Замовник — майбутній власник і користувач результатів проек­ту, головний його учасник.

Інвестор — це особа чи організація, яка фінансує проект. Про­ектно-кошторисну документацію розроблюють проектні організа­ції — проектувальники.

Організація, яка несе відповідальність за виконання комплексу проектних робіт, називається генеральним проектувальником.

Постачальник — це організація, що здійснює ресурсне забезпе­чення проекту (закупівлі та поставки).

Підрядчик — це юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту.

Консультант — це фірма чи спеціаліст, який на контрактних умовах надає учасникам проекту консультаційні послуги з питань його реалізації.

Менеджер проекту — це юридична (фізична) особа, якій за­мовник (або інвестор) проекту делегує повноваження з управління роботами за проектом: планування, контролю та координації робо­ти його учасників. Перед менеджером проекту та його командою висувається завдання всеосяжного керівництва та координації ро­біт продовж усього життєвого циклу проекту до досягнення визна­чених у ньому цілей і результатів при додержанні встановлених термінів, бюджету та якості. Конкретний склад повноважень керів­ника проекту визначається контрактом із замовником.

Чому важливе правильне управління проектами?

1) Організації, які пішли на реалізацію наспіх спланованого про­екту з поганим керівництвом, ослаблюють і піддають себе небезпеці звільнення своїх працівників, оскільки при цьому во­ни даремно витрачають свої дорогі ресурси.

2) Організації, що знаходяться на перехідному етапі (наприклад, в процесі оновлення виробництва, скорочення обсягів тощо) будуть залежать від проектів та їх керівників при виконанні навіть тих операцій, які раніше виконувалися їх підрозділами.

3) За деяким виключенням всі ініціатори проектів перекладають відповідальність за недоліки в їх реалізації на погане управління.

4) Досить прийняти одне-два неправильних рішень і ваша репу­тація постраждає настільки, що потенційні учасники наступ­них етапів відмовляться від співробітництва з вами.

5) Робота над проектом часто «замаскована» виразом «робота в команді». Якщо ви в певний час виявили, що працюєте в гру­пі людей чи навіть керуєте ними, знайте, що ви ймовірно, ра­зом з іншими працюєте над реалізацією якогось проекту.

6) Здібності, необхідні для правильної організації та успішної реалізації проектів, знадобляться і при виконанні інших про­фесійних обов'язків.

7) Успішне керівництво проектом - найпростіший спосіб довес­ти особам, що приймають рішення, що ви достойні підвищен­ня по службі.

8) Найкращий спосіб стимулювати ефективність управління проектом полягає в тому, щоб наводити наскільки вражаючі позитивні приклади, що інші люди просто не зможуть працю­вати гірше.

9) Керівники проектів рідко домагаються успіхів, коли точно не знають, як це зробити.

10) Якщо ви не працюєте все краще і краще, значить, ви працює­те все гірше, оскільки з кожним роком стаєте все старшим.

Виділяють чотири фази проекту, що послідовно чергуються про­тягом його життєвого циклу:

1) концепція проекту (формування ідеї, постановка завдань);

2) розробка та підготовка проекту;

3) реалізація проекту;

4) закінчення проекту.

Кожна з фаз, у свою чергу, характеризується набором більш-менш сталих елементів та певною технологією виконання.

Важливою є також вимога щодо якості проекту в цілому та ха­рактеристик окремих елементів. Якщо вказані вимоги виконано, методи управління проектами забезпечують блискучий результат.

Водночас відсутність визначеності щодо одного чи навіть всіх указаних параметрів ні в якому разі не заперечує можливість засто­сування концепції управління проектами.

Використання її в цілому або окремих її елементів у багатьох ви­падках буде залишатись досить продуктивним.

Концепція управління проектами (менеджменту проектів) є по­рівняно новою. Проте сама практика реалізації проектів, вочевидь, налічує не одну тисячу років. Адже побудова єгипетських пірамід, Великої китайської стіни та багато інших звершень в історії людс­тва були не чим іншим, як гігантськими за масштабами управлін­ськими проектами.

Перш ніж приступити до реалізації проекту вище керівництво має визначитися:

1) яка організаційна структура буде використана для прив'язки даного проекту до організаційної структури фірми (відокрем­лення, матричний чи функціональний проект);

2) яка матриця буде використана (слабка, збалансована чи жорс­тка);

3) ознайомитися з персональною характеристикою майбутнього керівника проекту.

Менеджер проекту вирішує, які завдання і коли повинні викону­ватися, а функціональні менеджери вирішують, які люди будуть займатися цією роботою і які технологічні прийоми слід застосову­вати.

Вимоги до керівника проекту.

Незалежно від того, яка організаційна структура обрана, безпосередній контакт із замовником здійснюється через менеджера проекту.

Взаємодія та швидкість реакції на потреби споживача значно підвищуються, якщо за успіх проекту відповідає одна людина.

Важливо, щоб особисті якості керівника проекту відповідали ви­ду продукції, який вони збираються освоювати.

Завдання в тому, щоб обрати керівника проекту, який би, ототожнюючи себе із проектом і з майбутніми споживачами, міг би самостійно, без сторонньої допомоги, враховувати всі вимоги стосов­но загальних характеристик та критеріїв системи.

Сітковий графік — це один з видів графічних методів, що використовується для планування перебігу проекту та спостереження за ним.

[1]Лекційний матеріал підготовлено на основі Омельяненко Т. В., Задорожна Н. В.Операційний менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2003. — 236 с.

Дата добавления: 2013-12-13