Основні конкурентні стратегії

М. Портер запропонував п'ять загальних конкурентних стратегій (рис. 9): стратегію лідерства за витратами; стратегію широкої диференціації; стратегію оптимальних витрат; стратегію ринкової ніші на засадах низьких витрат; стратегію ринкової ніші на засадах диференціації продукції.

1. Стратегія лідерства за витратами спрямована на знижен­ня рівня витрат продукції підприємства з метою нарощування обсягів збуту. Для застосування такої стратегії підприємство повинно мати низку суб'єктивних та об'єктивних позитивних факторів.

Найголовнішим фактором застосування такої стратегії є покупець та його потреби. Стратегія лідерства за витратами буде успішною тоді, коли існує високий рівень еластичності попиту за ціною. Тобто покупець продукції підприємства є дуже чутливим до ціни на продукцію.

Не менше важливим фактором є вид продукції, яку виготовляє підприємство. Як правило стратегію можна застосовувати до товарів широкого вжитку, продовольчих товарів тощо. Для товарів розкоші використання стратегії лідерства за витратами є неефективне.

Рис. 9. П'ять основних конкурентних стратегій

Основним аналітичним підходом до розроблення стратегії є аналіз ланцюжка витрат. Підприємство може мінімізувати власні витрати переглядом кожного із етапів ланцюжка витрат і відповідно знайти місця, де будуть скорочені непотрібні витрати. Тобто основ­ним напрямом розроблення стратегії є пошук методів економії або ліквідації надлишкового з метою мінімізації витрат.

Стратегія лідерства за витратами особливо ефективна в таких випадках та міркуваннях:

- цінова конкуренція серед фірм-продавців особливо сильна;

- вироблені в галузі товари відрізняються високим ступенем стандартизації, марки різних виробників практично ідентичні, і покупці не бачать великої різниці між ними, тому різниця в ціні для них істотна;

- існує декілька способів диференціації товару з метою залу­чення покупця. Якщо останній не надає перевагу будь-якій товарній марці, то нижча ціна для покупця привабливіша;

- якщо витрати покупців на зміну одного товару на інший порівняно низькі, то це дає змогу їм вибирати товар з нижчою ціною;

- якщо зусилля значної частини покупців спрямовані на погоджен­ня ціни, то товари з низькими цінами швидше реалізовуватимуться.

Однак цій стратегії притаманні ризики. Основні ризики поля­гають в тому, що конкуренти можуть скористатися новою техно­логією і всі інвестиції, вкладені в стратегію лідерства, за витратами виявляться неефективними. Крім того конкуренти можуть скопіюва­ти перевагу лідерства за витратами і слідувати "протоптаною стеж­кою". Відповідно якщо підприємство не встигло покрити витрати на здобуття лідерства, то стратегія буде неефективною.

Небезпечно підприємству зациклюватися винятково на цій одній стратегії, оскільки воно може не помітити інші можливості, використання яких дало б підприємству отримати переваги над конкурентом. Інша небезпека полягає у динамізмі зовнішнього середовища. Якщо смаки споживачів раптово зміняться, то під­приємство втратить завойовані позиції. Тобто основна небезпека реалізації такої стратегії полягає в темпах розвитку зовнішнього середовища. Якщо темпи розвитку є низькими, то стратегія найпевніше буде ефективною. Ще одна небезпека випливає з невиконання принципів стратегічного менеджменту послідовності, тобто необхідності постійно слідкувати за іншими можливостями та загрозами для підприємства.

2. Стратегія широкої диференціації. Диференціація виникає через унікальні внутрішні навички і набуті знання компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов'яза­на з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існу­вати дуже довго, оскільки фінансово стабільні конкуренти можуть клонувати їх, поліпшувати чи знаходити товари-субститути для май­же будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Передумовою застосування такої стратегії повинна бути відмінність смаків, уподобань споживачів. І вивчивши потреби спо­живачів, організація може змінити характеристики власної продукції для задоволення виявлених потреб.

Однак варто при цьому пам'ятати про основний принцип стра­тегічного менеджменту - економічну ефективність. Зміна у харак­теристиці продукції вимагатиме додаткових витрат від підприємства, і стратегія диференціації буде успішна тоді, коли додаткові доходи від збільшення обсягів продажу зможуть покрити додаткові витрати.

Диференціація продукції підприємства може бути різноманіт­ною: збільшення терміну гарантійного обслуговування, підвищення якості, зниження часу доставки товару, задоволення супутніх потреб споживача тощо.

Успішна стратегія диференціації дає змогу:

- встановити підвищену ціну на продукцію;

- збільшити обсяг продажу;

- завоювати лояльність покупців до власної товарної марки. Подібно як стратегія лідерства за витратами реалізується через

детальний аналіз ланцюжка витрат, так і ця стратегія реалізується через аналіз ланцюжка творення доданої вартості. Отже, підприємст­во повинно спрямувати свої зусилля під час реалізації стратегії диференціації на такі етапи ланцюжка:

1. Матеріально-технічне забезпечення тих ланок, що справля­ють найсильніший вплив на якість остаточного продукту компанії.

2. Дії, пов'язані зі створенням товару на базі досягнень науки і техніки, дають можливість поліпшити дизайн виробу і його характерне -тики, розширити сферу остаточного використання і застосування товару.

3. Удосконалення виробничого процесу дає змогу скоротити брак, збільшити термін життя товару, забезпечити більшу безпеку, поліпшити економічність використання.

4. Забезпечення оптимізації вантажно-розвантажувальних робіт і дії щодо розподілу продукції дають змогу прискорити постачання, акуратніше виконувати замовлення, знизити запаси готової продукції.

5. Дії з обслуговування клієнтів, проведення маркетингових досліджень і забезпечення продажів можуть створити такі істотні характеристики, як допомога покупцю, швидке обслуговування або виконання замовлення.

Використання стратегії диференціації, однак, містить пастки, яких потрібно остерігатися підприємству, яке розробляє та реалізує таку стратегію. До пасток потрібно зарахувати: проведення диферен­ціації не знижує витрат покупця; витрати покупця зростають непро­порційно до модифікації продукції (занадто висока ціна за задово­лення особливих потреб); неправильно ідентифіковані потреби по­купця; невчасний вихід на ринок із унікальною продукцією тощо.

3. Стратегія оптимальних витрат. Ця стратегія поєднує в собі два напрями реалізації: а) мінімізацію витрат; б) модифікацію продукції під особливі потреби споживача. Тобто підприємство повинно створювати продукцію не гіршу, ніж у конкурентів. Вод­ночас ціна на таку продукцію повинна бути нижчою.

Виконання такої стратегії є надзвичайно складним завданням для будь-якого підприємства. Для реалізації такої стратегії підпри­ємство повинно мати високий рівень внутрішнього потенціалу (при цьому однією із головних компетенцій підприємства повинен бути досвід роботи), а також добре проведений аналіз зовнішнього середовища (мінімальний рівень інформаційного ризику). Підпри­ємства, що реалізують стратегію оптимальних витрат, можуть пропонувати товар середнього класу за ціною, нижчою від середньої, чи товар доброї якості за середньоринковою ціною.

4. Стратегії фокусування на засадах низьких витрат та диференціації. На відміну від стратегій лідерства за витратами та стратегії диференціації, фокусовані стратегії є орієнтованими на вузьку частину ринку, тобто на обрані ринкові ніші. Стратегічна мета стратегій фокусування полягає в тому, щоб краще або дешевше обслуговувати покупців цільового сегменту.

Стратегії фокусування доцільно застосовувати за таких умов:

- сегмент надто великий для того, щоб бути прибутковим;

- сегмент має достатній потенціал для зростання;

- сегмент не є стратегічно важливим для інших сильних конкурентів;

- організація має достатньо досвіду та потенціалу для використання стратегії;

- орієнтація на формування сильного бренду саме в цьому сегменті для відвертання короткострокових нападів конкурентів.

Ці стратегії мають також певні внутрішні пастки, в які може потрапити підприємство, а саме: є ймовірність того, що конкуренти знайдуть дешевші способи наблизитися до підприємства на цільо­вому ринку; смаки та потреби споживачів можуть поширитися на увесь ринок і тенденції зникнення відмінностей між цільовими сегментами; зниження рівня вхідних бар'єрів цільової ніші призведе до появи конкурентів; якщо сегмент дуже привабливий, це може викликати інтерес великої кількості конкурентів, які, почавши працювати на ньому, знизять рівень його прибутковості.

Дата добавления: 2013-12-13