Як цим скористатися?

Отже, базова ідея концепції - у стислій, структурованій формі, у вигляді системи показників надати менеджеру найважливішу для нього інформацію. Ця інформація, з одного боку, повинна бути компактною, а з іншого, повинна відображати всі основні аспекти діяльності компанії. Традиційно управлінці керують бізнесом, орієн­туючись, переважно, на значення фінансових показників (прибуток, грошовий потік, рентабельність капіталу тощо). Уявимо собі таку ситуацію: фінансисти доповідають директорові про те, що прибуток за звітний період збільшився на 20 %. Здавалося б, все непогано. Однак під час глибокого дослідження ситуації на підприємстві з'ясувалося, що маржа із А-продуктів зменшилася, дилери стали пере­ходити до конкурентів, частка браку залишається стабільно висо­кою, а фінансовий директор зібрався звільнятися. Інакше кажучи, керування компанією тільки на основі фінансових показників схоже до керування автомобілем, якщо дивитись тільки в заднє дзеркало. Ваlanced Scorecard як система показників демонструє керівникові важливість використання нефінансових (якісних) показників (кіль­кість постійних клієнтів, індекс задоволеності клієнтів, середній строк виконання замовлення, частка браку, плинність кадрів, кіль­кість раціоналізаторських пропозицій тощо).

У класичному варіанті цієї концепції вся інформація, необхідна керівникам для прийняття рішень, розбивається на чотири взаємозалеж­них блоки так званих аспектів - (Фінанси \ Економіка), (Ринок \ Споживачі), (Бізнес-Процеси) та (Інфраструктура \ Працівники) (рис. 13).

Отже, керівник подібно до пілота літака бачить перед своїми очима панель із приладами і управляє системою, орієнтуючись на значення індикаторів, згрупованих за чотирма взаємозалежними

блоками. Одна з базових ідей, покладених в основу системи Ваlanced Scorecard - це ідея вимірності. Всі фактори, важливі для керування підприємством, повинні бути так чи інакше вимірювані й подані у вигляді показників (індикаторів). Девіз концепції - "If you can’t measure it, you can’t manage it" ("Якщо Ви не можете це виміряти, отже, Ви не можете цим управляти").

Традиційно використовувані фінансові показники в системі Ваlanced Scorecard вважають "пізніми" (коли реагувати вже пізно), а показники, які використовують у аспекті "Ринок \ Споживачі", "Бізнес-Процеси" і "Інфраструктура \ Працівники", розглядають як "ранні" (дають можливість реагувати вчасно). Доречною тут буде аналогія з футболом - одержавши за порушення правил жовту карт­ку, гравець, найвірогідніше, діятиме обачніше (можливість своєчас­ної реакції на зміну ситуації), щоб не одержати червону картку. Червона картка означатиме видалення з поля.

У межах моделі Ваlanced Scorecard чотири згадані блоки пов'язані між собою стратегічним причинно-наслідковим зв'язком, а саме: кваліфіковані, мотивовані, згуртовані в єдину команду праців­ники, використовують розвинену інфраструктуру (інформаційні системи, устаткування, технології), забезпечують необхідну системі якість бізнес-процесів. Налагоджені бізнес-процеси (низький відсоток браку, швидка обробка й виконання замовлення клієнта, якісна сервісна підтримка) забезпечують задоволеність споживачів, досягнення конкурентних переваг і успіх компанії на ринку. Маркетингові успіхи компанії, своєю чергою, є основою її фінан­сових успіхів. Зворотний ланцюжок моделі Ваlanced Scorecard роз­кручується у зворотний бік в такий спосіб: причини незадовільних значень фінансово-економічних показників варто шукати в блоці "Ринок \ Споживачі", незадоволеність споживачів означає наявність проблем у блоці "Бізнес-Процеси", а суть проблем з бізнес-проце­сами перебуває у блоці "Інфраструктура \ Працівники" (рис. 14).

Рис. 14. Причинно-наслідкова система Ваlanced Scorecard

Використання під час прийняття рішень не тільки фінансової інформації, але й інформації про ситуацію на ринку, інформації про час, вартість і якість процесів у компанії, а також інформації про співро­бітників, і є реалізацією ідеї "збалансованості" (англ. Ваіапсей).

Якщо говорити про індикатори, які використовують для вимірювання аспекту "Фінанси \ Економіка", то поряд з такими традиційними показниками, як обсяг збуту, прибуток, грошовий потік, коефіцієнти рентабельності, ліквідності, оборотності, остан­нім часом все більшу популярність здобуває такий показник, як вартість компанії (англ. Value). Концепцію керування, орієнтова­ного на вартість (англ. Value Based Management), споконвічно використовували великі акціонерні компанії США як основу максимізації вартості акцій і підвищення доходів акціонерів. Така філософія управлінського мислення припускає, що всі заходи, які реалізуються компанією, так чи інакше повинні бути спрямовані на збільшення її вартості. Поступово ідеї керування, орієнтованого на вартість, поширилися на європейський бізнес, а останнім часом цю ідею все пильніше розглядають у вітчизняному бізнесі. Варто відзначити те, що американська ідея максимізації вартості компанії й збільшення доходів акціонерів не всіма сприймається однозначно. У межах європейської моделі менеджменту крім збільшення доходів акціонерів (засновників) компанії прагнуть до підвищення задоволе­ності персоналу, побудови довгострокових відносин із клієнтами, збереження взаємовигідних відносин з постачальниками.

У системі керування, орієнтованого на вартість, вважається, що вартість компанії визначається дисконтованою величиною май­бутніх грошових потоків (англ. Cash Flow), а додаткова вартість (англ. Value Added) виникає в тому разі, якщо рентабельність активів (англ. Return on Assets, RОА) компанії перевищує середньо­зважені витрати на капітал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC). Різницю між рентабельністю активів і середньозважених витрат на капітал позначають терміном "spread". Інакше кажучи, вартість компанії збільшується, якщо RОА > WACC, і зменшується, якщо RОА < WACC. Саме на цьому базовому принципі заснована концепція економічної доданої вартості (Economic Value Added, EVA), розробленої в консалтинговій компанії Stern & Stewart.

Ключовим моментом концепції економічної доданої вартості є розрахунок середньозважених витрат на капітал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC).

Отже, індикатори, пов'язані з оцінювання вартості компаній (зокрема, EVA), у межах системи Ваlanced Scorecard можна вико­ристовувати як індикатори за аспектом "Фінанси \ Економіка", якщо збільшення вартості компанією розглядається як одна з основних фінансових цілей. Існує, однак, думка, що збільшення вартості стає для компанії пріоритетною фінансовою метою тільки в тому разі, якщо засновники підготовляють компанію до продажу. Якщо засновники свій бізнес продавати не збираються, то основними фінан­совими цілями для них слугують традиційні "збільшення прибутку" або "збільшення грошового потоку від основної діяльності".

Аспект "Ринок \ Споживачі" містить інформацію про став­лення клієнтів до компанії, а також про динаміку ринку (зміна попиту на продукти, зростання ринку, конкурентна ситуація). Типовими показниками, що використовуються для вимірювання аспекту "Ринок \ Споживачі", можна вважати частку ринку, кількість нових клієнтів, кількість постійних клієнтів, індекс задоволеності споживачів (на основі опитування), обсяг повторних продажів, спів­відношення доходу й витрат на маркетинг, забезпеченість замовлен­нями в днях, конкурентоспроможність фірми (у балах).

Аспект "Бізнес-Процеси" покликаний виміряти ефективність бізнес-процесів у компанії і характеризується, як правило, яскраво вираженою галузевою специфікою (специфіка організації бізнес-процесів великого машинобудівного підприємства значно відрізня­ється від специфіки організації бізнес-процесів невеликої торговель­ної компанії). До числа типових індикаторів з цього аспекту можна зарахувати середній період оброблення й виконання замовлення, частку браку, кількість рекламацій, відхилення план\факт з витрат, частку своєчасних поставок, середній час і вартість виконання окремих процесів, продуктивність праці, показники оборотності (складу, дебіторської заборгованості, кредиторської заборгованості).

Аспект "Інфраструктура \ Працівники" призначений для оцінювання забезпеченості компанії необхідною інфраструктурою (устаткування, будинки, програмне забезпечення, бази даних і інформації) і людським капіталом. До числа таких показників можна зарахувати ступінь зношеності потужностей (як інфраструк­тури, так і людського капіталу), ступінь автоматизації окремих процесів, плинність кадрів, кількість раціоналізаторських пропози­цій, витрати на персонал (заробітна плата й підвищення кваліфі­кації), індекс задоволеності персоналу.

Причинно-наслідковий зв'язок системи Ваlanced Scorecard реалізується під час розроблення стратегії компанії. У межах моделі Ваlanced Scorecard розроблення стратегії починається з відповіді на запитання: "Які параметри фінансового стану будуть прийнятними для нас і наших засновників (аспект "Фінанси \ Економіка")?" Друге запитання звучить так: "Як ми повинні виглядати в очах наших клієнтів (порівняно з конкурентами), щоб досягти тих фінансово-економічних цілей, які ми перед собою поставили?" Третє запи­тання - "Як повинні виглядати наші процеси, щоб ми змогли досягти тих цілей, які ми перед собою поставили за аспектом "Ринок \ Споживачі"?" І, нарешті, четверте запитання звучить так: "Яка інфраструктура й співробітники нам необхідні для досягнення цілей у аспекті "Бізнес-Процеси"?

Типова послідовність розроблення стратегії компанії під час використання моделі Ваlanced Scorecard складається з таких етапів:

1. Розроблення базової стратегічної орієнтації компанії (місія, система цінностей компанії, принципові напрями розвитку);

2. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів за аспектом "Фінанси \ Економіка";

3. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів за аспектом "Ринок \ Споживачі";

4. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів за аспектом "Бізнес-Процеси";

5. Визначення стратегічних цілей, індикаторів і цільових значень індикаторів за аспектом "Інфраструктура \ Працівники";

6. Побудова причинно-наслідкових зв'язків стратегічних ці­лей компанії;

7. Розроблення заходів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, визначення бюджетів, строків і відповідальних за реалізацію заходів.

Загальна схема розроблення стратегії компанії на основі моделі Ваlanced Scorecard зображена на рис. 15.

Дата добавления: 2013-12-13