Матриця Бостонської консалтингової групи

Теорія життєвого циклу продукту

Поширеною моделлю особливо серед прихильників маркетингових підходів є модель ЖЦ. Суть її полягає в тому, що існування товару так само як і підприємства поділяють на декілька основних етапів (народження, зростання, зрілість, спад), кожному із яких при­таманні свої характеристики (обсяг збуту, прибуток, необхідний рівень реклами тощо).

Ціль моделі ЖЦ - правильно визначити стратегію для кожного із етапів існування товару на ринку. Існує велика кількість модифікацій життєвих циклів, залежно від типу товару, ринку тощо. Тим не менше не можна надто тісно пов'язати стратегію із цією моделлю.

Незважаючи на популярність теорій ЖЦТ, немає ніяких обґрун­тованих доказів вважати, що кожен із товарів обов'язково проходить всі чотири етапи. Відсутні і надійні аргументи на- користь того, що менеджери мають можливість точно передбачити моменти переходу від одного етапу до наступного. Форм кривих продажу різних товарів є неймовірна кількість. Крім того, вчені зазначають, що в цій теорії поняття не є чітко визначеними, а менеджмент підприємств зорієнто­ваний не на покупця, а на продукцію, яку пропонує.

Важливим недоліком є неочевидність результатів. Тобто зде­більшого результати (обсяг прибутку, обсяг продажу) є суперечли­вими щодо законів циклу, на якому перебуває товар. Наприклад, під час проходження товаром етапу зростання рівень прибутку може бути як високим, так і низьким. Так, якщо бар'єри на вході в ринок порівняно невисокі, а конкурентна боротьба є жорсткою (як вдеяких галузях електроніки), швидке зростання обсягів збуту супроводжу­ватиметься дуже низьким рівнем прибутку. І навпаки, за відсутності бар'єрів виходу і низького рівня конкуренції навіть на етапі спаду продукти забезпечують досить значний рівень прибутку (наприклад, постачання матеріалів для металургійних підприємств).

Модель БКГ є зручним, простим та наочним інструментом для вироблення стратегій кожної із аналізованих СГП організації. Остаточний результат аналізу подається у вигляді матриці 2x2.

Портфельний аналіз за методом "Бостон консалтинг груп" здійснюється в такій послідовності:

1. На основі стратегічного аналізу визначається діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства. Наприклад, якщо прогно­зом розвитку ринків збуту встановлено, що максимальне зростання ринків збуту підприємства становить ЗО %, а мінімальне - (-10) %, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від (-10) % до 30 %. Цей діапазон відкладають по вертикалі.

2. На горизонтальній лінії матриці відкладають діапазон зміни відносної частки ринку СГП (від найбільшого до найменшого).

3. Поле ділять на чотири квадрати. Горизонтальна лінія роз­ділення для матриці проходить через середнє для підприємства зага­лом значення зміни зростання ринку. Вертикальна лінія розділення поля матриці проходить через те значення відносної частки ринку, за якою починає діяти ефект кривої досвіду. Якщо, наприклад, верти­кальна лінія розділення проходить через значення 1,5, то це означає, що переваги, пов'язані із економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, коли ринкова частка підприємства перевищує рин­кову частку найбільшого конкурента в 1,5 рази. Існує й інший підхід до проведення вертикальної лінії: вона проходить через значення відносної частки ринку, яке дорівнює 1.

4. СГП розміщуємо на полі матриці відповідно до значення її відносної ринкової частки та темпу зростання його ринку збуту: (рис. 16). Позицію кожної СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу збуту певної СГП у загальному обсязі збуту підприємства.

Згідно з положенням у матриці (рис. 16) характеризують кожну СГП. Роблять висновки.

Матриця ВСG дає змогу узгодити стратегії різних СГП, виявити грошові потоки, потреби в інвестиціях кожного із СГП, пріоритетність капіталовкладення, прибутковість кожного із СГП з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.

Цей підхід має очевидні недоліки, а саме:

- аналіз здійснюється на основі тільки двох показників і від­повідно він не може бути адекватним;

- не завжди правильно здійснюється оцінювання бізнесу. Для одиниці, визначеної як "собака", модель порекомендує вихід із бізнесу, водночас зовнішні і внутрішні чинники в короткий період часу здатні кардинально змінити позицію СГП. Так, наприклад, автомобільна промисловість в 90-ті роки в Україні переживала спад, однак, вже на початку XXI століття через зростання добробуту населення почався новий підйом;

- надмірна увага до фінансових показників і не врахування якісних показників розвитку СГП;

- для конкретного випадку матриця потребує модифікації з метою підвищення інформативності;

- матриця не є надійним інструментом для аналізу інвести­ційних пріоритетів; наприклад, вона не дає змоги точно визначити, що потрібно інвестувати - "зірки" чи "дійні корови";

- для різних галузей існує різна кореляція між відносною часткою ринку і прибутковістю.

5.3. Портфельний аналіз за методом Мак-Кінсі (матриця "привабливість - конкурентоспроможність")

Наступним поширеним інструментом портфельного аналізу є модель GЕ/МсКіпsеу, яку розробили на замовлення General electric (GЕ) фахівці консалтингової компанії МсКіпsеу and Сотрапу. Аналіз цим методом здійснюють за двома основними інтегральними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність залежно від специфіки певного СГП підприємства.

У матриці GЕ/МсКіпsеу виправлено основний недолік моделі ВСG - спрощений підхід до аналізу СГП. Цей метод GЕ/МсКіпsеу передбачає комплексний аналіз СГП, а результат для зручності та наочності подається як два інтегральні показники, які відкладають на осі координат матриці GЕ/МсКіпsеу.

Індикаторами привабливості ринку можна вважати масштаб ринку; темпи зростання; конкурентну ситуацію; ситуацію в зовніш­ньому середовищі; якість ринку; величини основних сегментів рин­ку; диверсифікованість ринку; схильність до циклічності; схильність до сезонності тощо (табл. 13).

Індикаторами конкурентоспроможності можна вважати масштаби компанії; особливі характеристики; потенціал продажу; квалі­фікацію керівників і працівників; потенціал наукових досліджень; маркетингові переваги, якість менеджменту; гнучкість тощо.

Схема оцінювання конкурентоспроможності така сама, як і привабливості ринку: вагомість критерію - оцінювання - виважений бал (табл. 14).

Будують матрицю, відкладаючи по горизонталі фактор конку­рентоспроможності в межах від "5" до "1" (або в межах від "10" до "1"), а по вертикалі - фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або в межах від "1" до "10"), та ділять матрицю на дев'ять квадратів. Положення кожного СГП зображається у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку, а заштрихований сектор вказує на ринкову частку певного підприємства (рис. 17). Формулю­ють стратегію для кожного СГП та роблять висновки.

Таблиця 14

Дата добавления: 2013-12-13