Реалізація стратегії організації

РОЗДІЛ 6

Модель стратегічного аналізу РІМS

РІМS - комплексний діловий аналіз, який уможливлює отри­мання чітких даних для прийняття стратегічних рішень. Сама абре­віатура РІМS в перекладі українською мовою означає " вплив ринкової стратегії на прибуток ". РІМS є спробою узагальнити всі змінні, що впливають на довгострокову прибутковість підприємства.

В основу моделі закладені багатофакторні регресійні рівняння, що дають змогу порівнювати дані, які характеризують діяльність фірм, що функціонують в одній галузі. Показники діяльності компа­ній відображені приблизно в трьох основних змінних, постійною змінною є рівень прибутку. Ці змінні розділені на три групи: конку­рентна позиція бізнесу, характеристика та привабливість ринку, на якому діє підприємство, і виробнича структура підприємства.

Розрахунок регресійних рівнянь дає змогу виявити, які фак­тори є ключовими у отриманні прибутку та як змінюється віддача від інвестицій під час зміни стратегії й умов на ринку. Рівняння розраховують в Інституті стратегічного планування, куди саме фірма повинна надіслати власні дані, і за відповідну плату інститут відси­лає звіт. У звіті зазначено, наскільки показники фірми відповідають усередненій по галузі рентабельності з урахуванням її становища на ринку і в галузі, вказано структуру капіталу, зміни умов госпо­дарської діяльності. Повідомляються найвагоміші фактори впливу на прибуток.

Об'єктом аналізу є СГП, і відповідно за кожною із них отримується необхідна інформація.

Недоліком моделі є використання багатофакторних регресійних моделей. Регресійні моделі є лінійними і тому розраховуються лінійні коефіцієнти. Автори пропонують методику, яка вико­ристовує методи багатовимірного аналізу (кластерний аналіз, багатовекторне шкалювання та дискримінантний аналіз).

Після вибору стратегії перед менеджментом підприємства постає не менш важливе, а часто складніше завдання пояснити підлеглим суть стратегії та сформувати систему управління для реалізації обраної стратегії. Під час виникнення стратегії організація може зіткнутися не тільки з труднощами у зв'язку з поганим виконанням добре розробленої стратегії, але й ліквідувати недоліки за умови успішного виконання стратегії.

Під час реалізації стратегії вирішують три основні завдання:

по-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністра­тивних завдань для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватиме організація (розподіл ресурсів, встанов­лення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо);

по-друге, це встановлення відповідності між обраною стра­тегією і внутрішньо організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, системи контролювання та регулювання, норми і правила поведінки, кваліфі­кація працівників і менеджерів тощо);

по-третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до керування організацією.

Усі три завдання виконують за допомогою змін, що є серцеви­ною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами.

Проведення змін в організації спричиняє те, що в ній ство­рюються умови, необхідні для реалізації обраної стратегії. Самі по собі зміни не є самоціллю організації. Необхідність і ступінь змін залежить від того, наскільки організація підготовлена до виконання обраної стратегії. Існують ситуації, коли фактично не потрібно здійснювати змін, а з іншого боку, виконання деяких стратегій просто змушує здійснювати глибинні зміни в управлінні компанією. Глибину та обсяг змін поділяють за п'ятьма типами:

Кардинальна перебудова організації допускає радикальні змі­ни фірми, що стосуються її місії і культури. Подібні зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно змінюється її продукт і місце на ринку. Виконується під час реалізації стратегії скорочення чи переорієнтації.

Глибоке реформування організації здійснюють тоді, коли під­приємство не змінює свою галузеву приналежність, але при цьому в ній відбуваються серйозні зміни, зумовлені, наприклад, її злиттям з аналогічною фірмою. У цьому разі злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньо-організаційних змін, особливо структурних.

Помірковане перетворення здійснюється під час виходу підприємства на ринок з новим продуктом, коли в організації відбуваються зміни виробничого характеру на базі удосконалення технологічних процесів і маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана з залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з удосконаленням маркетингової по­літики фірми з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення найменшою мірою зачіпає діяльність організації загалом.

Незмінне функціонування організації спостерігається під час ре­алізації однієї і тієї самої стратегії протягом деяких років. За такого ви­конання стратегії не потрібно здійснювати ніяких змін, оскільки підприємство може одержувати добрі результати (за певних обставин), спираючись на нагромаджений досвід. Однак за такого підходу дуже важливо стежити за можливими небажаними впливами зовнішнього середовища, здатними вплинути на реалізацію стратегії. Такі зміни впроваджують під час реалізації стратегії стабільного зростання.

За відсутності стратегічних змін наступним кроком у ре­алізації стратегій є розроблення бюджету, тактики, політики, правил та інших атрибутів, необхідних для досягнення успіху. Загалом стратегічні зміни в тому чи іншому обсязі обов'язково відбуваються, тому доцільно розглянути їх докладніше.

Дата добавления: 2013-12-13