Опір змінам

Проведення стратегічних змін в організації є дуже складним завданням. Труднощі розв'язання цього завдання передусім пов'язані з тим, що усі зміни породжують опір, який іноді може бути настільки сильним, що його не вдається перебороти тим, хто реалізовує зміни. Під опором ми розумітимемо багатоаспектний феномен, що призводить до несподіваного сповільнення або одержання непередбачених витрат і зумовлює нестабільність під час стратегічних змін.

Спротив (опір) народжується під час проведення змін (перемін). Як наслідок постають:

- зволікання з початком процесу змін;

- непередбачені затримки під час реалізації стратегії, які сповільнюють зміни, збільшуючи пов'язані із ними витрати;

- дії працівників організації, спрямовані проти змін, спроби заангажувати їх в загальну круговерть інших завдань та планів.

Після проведення змін:

- виявляються відхилення між показниками діяльності органі­зації та запланованими результатами, зміни, як правило, спрямовані на отримання результатів у довгострокових періодах, а отже, не одразу організація отримає очікувані результати від проведення змін (існує часовий лаг);

- в організації виникає формальний та неформальний рух за повернення до попереднього стану (напередодні проведення перемін).

Тому завдання, яке є перед нами, з метою успішної реалізації змін полягає в прогнозуванні спротиву, виробленні способів мінімі­зації спротиву та досягненні показників та параметрів, які запла­новані у плані змін.

У таблиці 16 наведені зауваження, які висловлюють працівники (переважно представники керованої підсистеми менеджменту організації) під час проведення змін, що пов'язані з минулим організації. Ці висловлювання демонструють, як подібне ставлення до змін може вплинути на реалізацію обраної стратегії.

У тих випадках, коли організація докорінно переглядає стра­тегію, вона зазвичай відчуває дефіцит внутрішніх навиків та знань, що негативно впливає на діяльність на зовнішніх ринках. Страте­гічна реакція фірми стає ефективнішою за умови, якщо разом із стратегією розвиватимуться знання про зовнішні ринки, які необхід­ні для реалізації цієї стратегії. Але навіть якщо після набуття нових знань та навиків показники діяльності організації підвищаться, сам процес їхнього напрацювання більш ніж удвічі збільшить тягар для керівництва організації. Причина полягає в тому, що різниця в куль­турі та структурі управління призводить до зростання опору змінам.

Таблиця 16

Симптоми спротивів

Зауваження	Підхід/ефект
"Нічого страшного немає в тому, що не вдається уникнути спаду у виробничо-господарській діяльності"	Відхилення
"Ми готові лише завтра спрогнозувати і спланувати"	Зволікання
"Ми паралізовані детальним та всебіч­ним аналізом"	Відсутність або недосконалий контроль реалізації стратегій
"Чим більше нових товарів ми про­даємо, тим більше грошей втрачаємо"	Стратегічна недалекогляд­ність і відповідно неефек­тивність
"Те, що керівник не знає, не зможе йому зашкодити"	Саботаж
"Давай займатися справжнім ділом"	Повернення до поперед­нього стану
"Смерть на столі"	Відмова від стратегічного планування

Ставлення до змін можна розглядати як комбінацію станів двох факторів:

- прийняття чи неприйняття змін;

- відкрите або приховане ставлення до змін.

Керівництво на основі інтерв'ю, співбесід, анкетування та інших форм отримання даних повинно зуміти виявити, який тип реакції на зміни існуватиме в організації, хто із працівників органі­зації займає позицію прихильників змін, а хто буде противником у різних формах прояву (рис. 19).

Рис. 19. Матриця "Зміни-опір"

Аналіз потенційних сил опору дає змогу вирізнити тих окремих членів організації або ті групи в організації, які здійсню­ватимуть опір змінам, і зрозуміти мотиви неприйняття змін.

Дата добавления: 2013-12-13