Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Таблиця 1.1




Рис. 1.1. Загальна системна модель організації

Мета та завдання навчальної дисципліни

ЗМІСТ

Маріуполь – 2012

Економіко-правовий факультет

Маріупольський державний університет

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

Кафедра менеджменту

Економіко-правовий факультет

Маріупольський державний університет

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

З НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ «УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ»

спеціальності 7.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування»

(за видами економічної діяльності)

підготовки ОКР «Спеціаліст»

 

Затверджено на засіданні

Кафедри менеджменту

протокол № __ від _________р.

 

 


Передмова……………………………………………………………………………...  
Тема 1. Зміни в організації: сутність, поняття та етапи ……………………………  
Тема 2. Опір змінам. Як подолати опір змінам……………………………………...  
Тема 3. Стратегічний менеджмент в ході проведення змін. Планування змін.…...  
Тема 4. Управління процесом змін……………………………………..…………….  
Тема 5. Управління людськими ресурсами в процесі змін………..………………..  
Словник термінів………………………………………………………………………  
Список використаної літератури…………………………………………………......  

 


ПЕРЕДМОВА

Програма вивчення нормативної навчальної дисципліни «Управління змінами» складена відповідно до програми нормативних навчальних дисциплін і практик підготовки спеціаліста галузі знань 0306 «Менеджмент і адміністрування» спеціальності 7.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування» (за видами економічної діяльності).

Предметом вивчення навчальної дисципліни є механізм здійснення управлінських змін на підприємстві в сучасних умовах господарювання.

Міждисциплінарні зв’язки: Менеджмент організацій, Корпоративне управління, Управління проектами, Управління якістю, Фінансовий менеджмент, Інформаційні системи і технології в управління організацією, Інноваційний менеджмент, Управління інноваційними проектами, Інвестиційний менеджмент.

Програма навчальної дисципліни складається з таких змістових модулів:

1. Концептуальні основи управління змінами.

2. Процес управління змінами.

3. Підходи і методи управління змінами.

1.1. Метою викладання навчальної дисципліни «Управління змінами» є оволодіння практичними знаннями та одержання практичних навичок із організації процесу управління змінами.

1.2.Основними завданнями вивчення дисципліни «Управління змінами» є:

- розуміння сутності змін та природи їх виникнення;

- формування у студентів наукового світогляду і знань із технологій та методів управління змінами в організаціях;

- вивчення особливостей функціонування організацій в умовах безперервних змін.

1.3. Згідно з вимогами освітньо-професійної програми студенти повинні:

знати: зміст понятійно-категоріального апарату навчальної дисципліни «Управління змінами»; закономірності, принципи і технологічні параметри процесу управління змінами в організаціях.

вміти: володіти навичками управління індивідуальними, груповими та організаційними змінами.

На вивчення навчальної дисципліни відводиться 54 години / 1,5 кредити ECTS.


Тема 1. Зміни в організації: сутність, поняття та етапи

У всьому світі можна спостерігати дивне явище: успішні організації, стикаючись з впливами та викликами зовнішнього середовища, виявляють нездатність адекватно реагувати на них. У чому причина? Може, у пасивності або бездіяльності керівників? Досвід показує, що, навпаки, у разі змін інтенсивність всіляких дій значно посилюється. Основна проблема виникає з вибором правильного вектору дій. Проте замість пошуку кардинально нових стежин розвитку організація продовжує рухатися вже знайомими шляхами, щоправда, з потроєною енергією. Це явище відомо в управлінні як активна інерція організації. Воно дещо нагадує фізичне явище активної інерції, коли тіло, рухаючись, здатне певний проміжок часу зберігати попередню траєкторію руху. На активну інерцію особливо страждають державні установи, які відповідають на зовнішні збурення сплеском активності, яка, на жаль, є мало конструктивною.

Для з'ясування причин активної інерції слід ознайомитися детальніше з таким феноменом як організація.

За визначенням Честера Бернарда: «Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей».

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів (рис. 1.1):

 

- людські ресурси;

- фінансові ресурси;

- фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

- інформаційні ресурси.

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об'єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

Управління змінами в організації - це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв'язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) розвиток, який досягається через покращання діяльності та її результатів;

б) результативність та ефективність;

в) готовність та пристосування до змін.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, розвиватися та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

За словами П. Дракера:

- результативність є наслідком того, що робляться потрібні слушні речі. Наприклад, послуга, що надається, є потрібною.

- ефективність є наслідком того, що вірно (правильно) створюються ці самі речі. Наприклад, послуга, що надається, є якісною та своєчасною.

Успіх досягається у процесі виконання таких функцій:

1) планування;

2) організація;

3) мотивація;

4) контроль;

5) моніторинг.

Зрозуміло, що управляти організацією за стабільних умов і за умов змін - різні речі, що потребують різних підходів, технологій та навичок. Значні відмінності також пов'язані з різними рівнями організаційного управління. Існує три таких рівні: індивід, група (команда), організація в цілому.

Індивідуальні зміни виявляються в індивідуальній реакції індивіда на очікувані нововведення. Характер цієї реакції формується під впливом п'яти факторів:

- природа змін (еволюційні та революційні, загальні та часткові, повсякденні та разові зміни обумовлюють різну реакцію індивідів);

- наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь запроваджувані зміни, хто виграє від них, хто програє?);

- досвід попередніх змін в організації;

- тип особистості індивіда, структура його інтересів та мотивацій;

- індивідуальна історія працівника (рівень освіти, досвіду, стабільність життя, стадія кар'єри).

Всі ці особливості необхідно враховувати в управлінні індивідуальними змінами.

В організаціях більшість людей знаходяться у групах або командах. Група - це деяка кількість людей, які взаємодіють між собою, психологічно сприймають один одного і відчувають себе групою. Команда, крім цього, характеризується спільними цілями, діями, відповідальністю. Команда завжди обмежена за розміром, тоді як групові границі можуть бути будь-якими.

Для управління організаційними змінами важливе значення має команда змін - творчий колектив, який покликаний стати провідником змін в організації. З іншого боку, керівники повинні реагувати на поведінку неформальних груп, які чинять опір змінам.

Третім типом є організаційні зміни, за яких змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості. Взагалі зміни можуть стосуватися практично будь-якої організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, зміна процесу виробництва організаційної структури, самого персоналу тощо. Вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія встановлює нову комп’ютерну систему, працівники повинні навчитися працювати з новим обладнанням, потрібно переглянути систему оплати праці відповідно до нового рівня кваліфікації працівників, змінити форму нагляду за процесом виробництва.

Необхідність організаційних змін як загальних, так і кожного рівня зокрема випливає з невідповідності умов функціонування організації, груп або індивідів новим вимогам розвитку. Потреба у змінах виникає тоді, коли така невідповідність усвідомлюється співробітниками. Потребу у змінах можна створювати шляхом підготовки умов до змін та людей до сприйняття їх необхідності.

Існують зовнішні та внутрішні фактори організаційних змін. Зовнішні пов'язані з викликами зовнішнього середовища: появою нових технологій, загостренням конкурентної боротьби, політичними трансформаціями, змінами в законодавстві. Внутрішні фактори є внутрішніми імпульсами розвитку організації, проявами свіжих поглядів, ідей, небайдужого ставлення. Вважається, що в кожній організації закладена здатність до саморозвитку, самовдосконалення. Для державних установ прикладом внутрішніх імпульсів можуть бути технології колегіального прийняття рішень

За напрямами зміни можна класифікувати наступним чином:

- зміни у меті й завданнях діяльності - наприклад, розширення асортименту послуг, які надає незайнятим Державна служба зайнятості;

- зміни в застосовуваних технологіях - впровадження електронного документообігу в державних установах; зміни в організаційних структурах й управлінських процесах - розподіл і перерозподіл функцій, нові технології прийняття рішень, впровадження інформаційних систем;

- зміни в організаційній культурі - цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви й процеси, стиль керівництва;

- зміни в людях - керівництво й персонал, їхня компетентність, відносини, мотивація, поведінка й ефективність у роботі;

- зміни в ефективності роботи організації - фінансові, економічні, соціальні показники, що проектують зв'язок з навколишнім середовищем, виконання компанією місії й завдань і використання нових можливостей;

- зміни в престижі й репутації організації, в ділових колах й у суспільстві.

Більшість змін стосується організаційної структури, дизайну, продукту, технології або персоналу:

- Зміни організаційної структури можуть стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зміни в стратегії й структурі організації відносяться до адміністративної сфери. Адміністративна сфера організації - це контроль і керування. Тут зміни відбуваються в структурі організації, стратегічному менеджменті, політиці, системі мотивації у системах взаємозв'язків, контролю й інформації, у системі фінансової звітності й планування бюджету.

- Зміни стратегії й структури звичайно відбуваються зверху вниз, тобто за розпорядженням вищого керівництва, тоді як зміни в області технології й продукції можуть йти знизу вгору. Зменшення розмірів корпорації, реструктуризація - все це приклади структурних змін.

- Зміна технології та виробництва - це зміни в процесі виробництва, методах роботи, устаткування й ході роботи, у тому числі в основних навичках і знаннях працівників організації, які дають їм можливість придбати особливу, лише для них характерну компетентність.

- Зміни у сфері персоналу - третя з основних сфера організаційних змін стосується персоналу. Прикладом є рішення про підвищення професійного рівня спеціалістів, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, введення нової системи стимулювання, перерозподіл працівників тощо.

Важливо відмітити, що деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Можна відокремити два основні види організаційних змін - планові та ситуаційні, або їх ще називають динамічними.

Планові(стратегічні) зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Планові зміни - це глибокі середньо та довгострокові зміни, які містять у собі призначення й місію організації, такі аспекти її корпоративного життя, як розвиток, якість, інновації й цінності, що стосуються людей, потреби споживачів і застосовані технології. Стратегічні зміни здійснюються в контексті зовнішнього конкурентного, економічного й соціального середовища, і внутрішніх ресурсів організації, можливостей, культури, структури й систем.

Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події вже у ході того, як вони відбуваються. У кожній організації відбувається велика кількість еволюційних, природних змін. Типовий приклад - старіння обладнання й людей, що має як негативні, проблематичні наслідки (наприклад, необхідність ремонтувати, модернізувати або заміняти обладнання або міняти керівників, які втратили динамізм і напористість або досягай пенсійного віку), так і позитивні сторони (технічна й управлінська кваліфікація, що здобувається роками практичної діяльності). Ці зміни відбуваються незалежно від бажання керівництва. їх не можна планувати, враховувати, визначаючи майбутнє організації. Можна планувати заходи щодо запобігання й усунення негативних наслідків еволюційних змін.

Велика кількість ситуаційних, незапланованих змін носить не еволюційний характер. Вони відбуваються тому, що організації повинні реагувати на нові ситуації. Наприклад, конкуренція може змусити фірму - виробника різко знизити ціни, страйк - підвищити зарплату й т.п. Такі зміни є пристосувальними, або реактивними. Організація не планувала й дуже часто не підозрювала про їхню необхідність до самого останнього моменту, але все-таки здійснює їх, щоб відреагувати на які-небудь події й тенденції, які можуть бути загрозливими або, навпроти, давати несподівані нові можливості.

Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неефективних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними, оскільки надають час для підготовки, але справжнім управлінським мистецтвом є вихід з ситуаційних змін з позитивними наслідками й найменшими витратами.

Взагалі, всі зміни, які відбуваються, можна розділити на дві ключові групи, кожна з яких володіє двома широкими можливостями. Це схематично зображено в таблиці 1.1.

Основні види змін

Характеристики причини змін   Характеристики джерела/локалізації
  Внутрішні Зовнішні
Планові (стратегічні) Квадрант А Квадрант В
Динамічні Квадрант С Квадрант

 

Перша група базується на локалізації зміни. Таким чином, ми намагаємося керувати або зовнішньою зміною, або внутрішньою. Це також стосується й другої характеристики, що стосується причин або намірів, пов'язаних зі зміною. В цій ситуації знову існують дві можливості. Зміна може бути навмисною, або бажаною, тобто плановою. І навпаки: вона може бути випадковою або незапланованою, що виникає із природи речей й, отже, динамічною. Сполучення двох характеристик породжує чотири можливих класи змін.

Деякі приклади можуть допомогти проілюструвати зміст і застосування цих характеристик. Непередбачені капризи перестановки ключових посад в уряді є внутрішніми, але, оскільки в них немає організаційного наміру, вони носять динамічний характер. Закони держави з очевидністю сплановані, оскільки вони входили в намір уряду, але настільки ж очевидний їхній зовнішній характер, тому що зміна відбувається за межами організації. Навпаки, зміна в структурі населення, викликана або відбита в демографічних тенденціях, у такий же спосіб виявляється зовнішнім, хоча не входить ні в чий намір і тому динамічна. Це важливо розуміти, оскільки від цього залежать прийоми й методи управління змінами.

Існує кілька принципів управління процесом змін.

По-перше, необхідно погодити методи й процеси змін зі звичайною діяльністю й управлінськими процесами в організації. Може виникнути боротьба за обмежені ресурси: на деяких людей можуть покласти функції як планування або розробки змін, так і виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою й делікатною в організаціях, де відбуваються великі зміни, наприклад, при масовому виробництві, коли перехід до нового продукту або технології вимагає значної реорганізації процесів виробництва й цехів, і питання насамперед полягає в тім, як домогтися цього без істотних втрат у виробництві й продуктивності.

По - друге, керівництву варто визначити, у яких конкретних заходах, у якій мірі та формі воно повинне прямо брати участь. Основний критерій - складність виконуваних дій та їхня важливість для організації. У великих організаціях вищі керівники не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них повинні керувати особисто або знайти підходящий спосіб, явний або символічний, надання й прояву управлінської підтримки. Заохочення з боку керівництва є важливим стимулом у здійсненні змін.

По-третє, необхідно узгодити різні процеси перебудови в організації. Може, це й легко в невеликий або простій організації, але у великій і складній можуть виникнути значні труднощі. Часто різні відділи працюють над схожими питаннями (наприклад, впровадження нової технології обробки інформації). Вони можуть вийти із пропозиціями, які не вписуються в загальну політику керівництва й стандартні методики або ж висунути надмірні вимоги до ресурсів. Може також трапитися так, що один з відділів розробив важливі пропозиції й варто переконати інших прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях вище керівництво повинне втручатися, дотримуючись такту.

По-четверте, управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові й інші. Це, мабуть, найбільше утрудняє обов’язок керівництва, тому що в процесі беруть участь фахівці, які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну й багатобічну проблему.

По-п'яте, управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки й здійснювати необхідні зміни.

Найбільш популярна модель процесу впровадження змін була запропонована Куртом Левіним. Вона може застосовуватися для будь якої організації, яка здійснює зміни. Модель включає три основних етапи або стадії: «розморожування», «зміна «й «заморожування».

Основні механізми перетворень по Курту Левину:

«Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - «розморожування» вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

«Зміна» - центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:

- «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;

- «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми. Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб. На цій стадії відбуваються зміни в переконаннях провідних учасників процесу перетворень.

«Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.

За моделлю Р. Бекхарда, будь-яка програма змін ґрунтується на наступних принципах:

- постановка цілей, які організація хоче досягти в результаті змін;

- оцінка поточної ситуації у світлі поставлених цілей;

- визначення того, які міри необхідні в перехідний період;

- розробка стратегії змін на підставі аналізу факторів, які можуть вплинути на неї.

А.Бандура описав способи змінити відношення співробітників до передбачуваних змін:

1. Люди свідомо вибирають певну точку зору.

2. Підставою для вибору служить інформація, що надходить ззовні.

3. Вибір ґрунтується на:

- речах, які для них важливі;

- думці, що у них склалася про свою здатність поводитися в певних ситуаціях;

- думці про те, до яких наслідків приведе та або інша обрана ними манера поведінки.

Для тих, хто займається впровадженням змін, значення цієї теорії полягає у наступних висновках:

- чим тісніше зв'язок між конкретною лінією поведінки й конкретним результатом, тим імовірніше, що ми будемо поводитися в такий спосіб;

- чим більше бажаний результат, тим імовірніше, що ми оберемо таку лінію поводження, що, на нашу думку, призводить до цього результату;

- чим більшу впевненість ми відчуваємо, що ми дійсно можемо прийняти деяку нову лінію поведінки, тим з більшою ймовірністю ми спробуємо це зробити.

Отже, щоб змінити поведінку людей, потрібно, по-перше, змінити оточення, у якому вони працюють, по-друге, змусити їх повірити, що вони зможуть прийняти нову лінію поведінки (тут важливе навчання) і, по-третє, переконати їх, що це приведе до бажаного для них результату.

Рекомендовані джерела до теми 1

1. Кемерон Э. Управление изменениями / Э. Камерон, М. Грин. - М., 2006. - с. 113 - 155.

2. Козн Д'ш С. Суть перемен: путеводитель / Д'ш С. Козн. - М., 2007. - с. 9 - 22.

3. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причини успеха и провала организационных преобразований / Д.Д. Дак. - М., 2007. - с. 33 - 58.

4. Новіков Б.В. Основи адміністративного менеджменту / Б.В. Новіков, Г.Ф. Сініок, П.В. Круш. - К., 2004. - с. 12 - 13; с. 105 - 165.

5. Козн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / Р. Ален Козн. - М., 2007. - с. 9 - 26, с. 435-480.


Тема 2. Опір змінам. Як подолати опір змінам

Зміни в організаціях завжди супроводжуються опором. Обидва ці явища можна назвати універсальними. І хоча організаційний опір у випадках проведення змін неминучий, він, проте не є винятково негативним явищем, як його нерідко трактують. По суті, організаційний опір є реакцією соціальної системи на вплив, тобто може розглядатися як зворотний зв'язок. Це одне з природних явищ життя організації, якого потрібно не уникати, і з яким доцільно не боротися, а спробувати зрозуміти й використати для більше ефективного керування змінами.

Опір виявляється у непередбачених відстрочках, додаткових витратах і нестабільності процесу стратегічних змін. Непередбачені затримки впровадження сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими. Спроби саботувати зміни усередині організації чи втопити їх у потоці інших важливих справ є особливо характерними для бюрократичних установ. При цьому після здійснення змін відзначається відставання в одержання результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди, але в таких організаціях пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

Люди чинять опір змінам по трьох основних причинах: невизначеності, відчуттю втрат і переконанню, що зміни нічого гарного не принесуть. Поняття невизначеності не має потреби в поясненнях. Людина може підвищенно реагувати на зміни просто тому, що він або вона не знає, які будуть їхні наслідки. Коли людина підозрює загрозу своєї захищеності, вона реагує свідомо або несвідомо, виражаючи своє негативне відношення до змін або проявляє дисфункціональне поводження в період здійснення змін.

Другою причиною опору є відчуття, що зміни приведуть до особистих втрат, тобто меншого ступеня задоволення якої-небудь потреби. Наприклад, робітники, зайняті у виробництві, можуть вважати, що нововведення в технології, як наприклад, високий рівень автоматизації, приведуть до звільнень або порушення соціальних відносин. Як відзначає Лоренс: «Насправді співробітники чинять опір не нововведенням у технології, а змінам у соціально - людських відносинах, які, як правило, супроводжують технічний прогрес». Вони можуть вважати, що нововведення зменшать їхні повноваження в прийнятті рішень, формальну або неформальну владу, доступ до інформації, автономію й привабливість роботи, що доручена їм. Третя причина опору - це переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною. Люди можуть думати, що плановані зміни не вирішать проблем, а лише помножать їхнє число. Наприклад, керівник може вважати, що пропонована автоматизована інформаційна система керування буде занадто складної для користувачів або що вона буде запроваджувати не той тип інформації. Аналогічним чином - і дуже часто - керівник може почувати, що проблема зачіпає не тільки його функціональну область, а також й іншу - тож нехай і проводять зміни в тім підрозділі.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є скоріше виключенням, ніж правилом. Занадто по-різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства (для нього це його співробітників (для них зміни асоціюються з небезпекою). Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. Воно проявляється як у формі пасивного, більш-менш схованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так й у формі активного, відкритого виступу проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку, явного відхилення від впровадження нововведень). Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах.

До особистих бар'єрів відносяться, наприклад:

- страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;

- потреба в гарантіях, особливо коли під погрозою виявляється власне робоче місце;

- заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);

- погроза сформованим на старому робочому місці соціальним відносинам;

- незацікавленість у перетворенні осіб, яких зачіпають зміни;

- брак ресурсів і часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані «побіжно».

В якості бар'єрів на рівні організації виступають:

- інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформовані соціальні норми;

- взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одна «несинхронізована» зміна затримує реалізацію всього проекту;

- опір передачі привілеїв певним групам і можливим змінам у сформованому «балансі влади»;

- минулий негативний досвід, пов'язаний із проектами змін;

- опір трансформаційним процесам, нав'язаним консультантами ззовні. Цей перелік показує, що вже на стадії концептуальних розробок у плановому порядку може бути врахована реакція персоналу на зміни. Разом з перетворень з розрахунком на участь колективу, незважаючи на перевагу, обертаються занадто великими втратами часу до того, як прийняті міри дадуть результат. Тому якщо буде потреба швидких і радикальних змін повинні передбачатися й тверді заходи.

Причини опору можна систематизувати (таблиця 2.1). Ця систематизація дозволяє з'ясувати, які групи й індивіди будуть пручатися стратегічним змінам і з яких причин.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 1557; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.07 сек.