Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Необходимость регулирования процесса текучести кадров обус­ловлена его влиянием на развитие трудового потенциала предприя­тия и, соответственно, на рост эффективности производства. Даже самые лучшие программы обучения персонала будут не эффектив­ны в условиях постоянной сменяемости работников предприятия.

Известно, что нормальный уровень текучести кадров – в преде­лах 3-5% от численности персонала, свыше 5% – вызывает значи­тельные экономические потери. В последнем случае издержки ста­новятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

Для определения величины экономического ущерба от текучес­ти кадров используются следующие методы.

1. Расчет потерь, вызванных перерывами в работе, – П_пр.

П_пр = В_ср х С_п х Ч_в

где В_ср – среднедневная выработка на одного человека;

С_п – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_в – число выбывших по причине текучести кадров.

2. Расчет потерь, обусловленных необходимостью обучения и переобучения новых работников, – П_о.

П_о = З_о х Д_т / К _ич

где З_о – затраты на обучение и переобучение;

Д_т – доля текучести кадров в общем числе выбывших;

К _ич – коэффициент изменения численности работников.

3. Расчет потерь, вызванных снижением производительности труда у работников перед увольнением, –П_у.

П_у = В_ср х К_пт х Ч_у х Ч_в,

где К_пт – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч_у – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Расчет потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников, – П_вп.

П_вп = £(В_ср х К_п) х Ч_д х Ч_в,

где К_п – помесячный коэффициент снижения производительности труда

Ч_д – число дней в соответствующем месяце.

5. Расчет потерь, связанных с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров, – П_пк.

П_пк= З_пк х Д_т / К_ич,

где З_пк – затраты на подбор кадров.

6. Расчет потерь, связанных с браком в работе у новых сотруд­ников, – П_б.

П_б = Б_oп x Д_б х Д_т / К_ич,

где Б_оп – общие потери от брака;

Д_б – доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь.

3. Управление текучестью кадров

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономер­ностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Знание, например, закономерностей вли­яния личностных характеристик работника на его склонность к пере­мещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество уволь­нений, во-вторых, находить пути снижения текучести кадров.

Изучение текучести кадров осуществляется в двух направ­лениях:

1) создание общего портрета увольняющихся (пол, возраст, об­разование, семейное положение, количество детей, стаж работы, за­работная плата и др.);

2) изучение причин увольнения (работа не по специальности, неудовлетворенность работой, условиями или режимом труда, зара­ботком, социальными условиями, отсутствие перспектив роста, пло­хие отношения с руководством или коллегами и др.).

Для управления процессами текучести кадров большое значение имеет сбор и анализ информации о работнике.

В первую очередь собираются сведения об общем числе уволив­шихся, а также о числе уволившихся в зависимости от пола, возра­стной категории, от квалификации, стажа работы, образования. За­тем данные о текучести кадров анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам увольнения, возрастным категориям. Углубленный анализ проводится один раз в год, а ко­личественная оценка по подразделениям ежемесячно. Это позво­ляет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поскольку работники часто сами не всегда точно знают причи­ны увольнения, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также Можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняет­ся изучением ситуации на месте и может служить основой для фор­мирования определенного круга задач и мероприятий в области раз­вития персонала и организации в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо об­ращать на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой не­удовлетворенностью трудом. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам увольнения.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент теку­чести как отношение числа работников, выразивших желание уво­литься, к числу опрошенных.

Анализируя причины увольнения новичков, можно уточнить Данные о рабочих местах с низкой закрепляемостью работников, а также оценить работу наставников. Сопоставляя профили рабочих мест с объективными характеристиками работников, можно выде­лить как наиболее проблемные участки для стабилизации работни­ков, так и типы работников, оптимально соответствующих по сво­им личностным характеристикам тому или другому рабочему месту.

Главными целями заключительной процедуры анализа увольня­ющихся работников является анализ «узких» мест в организации и (при необходимости) оказание влияния на решение работника об увольнении.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведе­ния об изменении численности и структуры кадров. Балансы со­ставляются за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец пе­риода, числе поступивших и выбывших за конкретный период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли и по каким причинам ушли.

Для решения проблемы текучести кадров необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Предложенная на рис. 1 методика управления текучестью кадров предполагает упорядочен­ную поэтапную деятельность, осуществление которой возлагается непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятель деятельность по управлению текучестью кадров может быть представлена в виде последовательных этапов.

Рис. 1 Этапы управления текучестью кадров

1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необхо­димо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономичес­ким потерям? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен вос­приниматься как некий индикатор, поскольку движение кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием сово­купности факторов: отраслевой принадлежности, технологии произ­водства, трудоемкости работ, наличия/отсутствия фактора сезоннос­ти в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текуче­сти кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучес­тью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наибо­лее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специаль­ные данные, которые складываются из анализа потерь, связанных с:

– перерывами в работе;

– необходимостью обучения и переобучения новых работников;

– снижением производительности труда у работников перед уволь­нением;

– недостаточным уровнем производительности труда вновь при­нятых работников;

– затратами на подбор персонала в результате текучести кадров;

– браком у вновь поступивших работников.

3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень теку­чести кадров может быть вызван спецификой деятельности пред­приятия либо несовершенством системы управления им. Определе­ние мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

4. Определение системы мероприятий, направленных на преодоле­ние излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы:

– технико-экономические (улучшение условий труда, совершен­ствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

– организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.);

– социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер преодоления излишнего уровня текучести. При разработке программ устранения излишней текучести кадров необходимо будет также про­вести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, выз­ванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, бо­лее «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок дея­тельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управле­ния персоналом способен эффективно решать возникающие про­блемы. Однако с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда для многих предприятий, особенно в крупных городах Рос­сии, решение проблемы текучести кадров можно переложить на спе­циализированные кадровые агентства.

Дата добавления: 2013-12-13