Лекция № 1. Виды инновационных стратегий Цель стратегии Группа стратегий Вид инновации 1.Достижение лидирующего положения на рынке

Пример 8.2

Пример 8.1

Виды инновационных стратегий

Цель стратегии	Группа стратегий	Вид инновации
1.Достижение лидирующего положения на рынке     2.Удержание завоеванных позиций	Наступательные стратегии: стратегия создания нового рынка; стратегия приобретения компании; разбойничья стратегия; стратегия непрерывного совершенствования («кайзен»); стратегия сравнительных преимуществ; лицензионная стратегия   Стабилизационные стратегии: оборонительная; оппортунистическая; зависимая; защитная; селективная (избирательная)	Базисные инновации продукта и процесса его производства   Улучшение продукции и/или технологии его производства

Цель наступательной стратегии заключается в занятии лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы:

· эффективная инновационная деятельность;

· руководство фирмы, склонное к новым идеям;

· хорошее знание рынка;

· эффективный маркетинг;

· сотрудники творческого склада;

· возможность распределения риска.

Главное условие наступательной стратегии – технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов (пример 8.1).

Наступательная стратегия корпорации Canon

Корпорация Canon действует уже более 50 лет. К созданию собственных копировальных машин она приступила в 1962 г., использовав известный принцип электронной фотографии. Для формирования портфеля новинок ушло около 10 лет. Canon обеспечивает себе нишу на очень тесном японском и мировом рынках не только за счет качества и надежности продукции, но и за счет постоянного внедрения новинок. Главное при создании рынка – привитие потребителю тяги к совершенству. Каждая новинка должна потребителю облегчить труд, жизнь и обеспечить ему экономию денег, места и времени.

На формирование портфеля новинок корпорация тратит около 1 млрд долл. в год, имеется несколько исследовательских центров, в которых работают более 5 тыс. человек. Технические достижения скрыты от потребителя и внедряются по мере их «рыночной готовности».

Canon последовательно улучшала копировальные машины и создала модель цветного копирования с колоссальным набором услуг, превративших агрегаты в типографию и узел компьютерной связи. Составные элементы копировальной машины постоянно преображаются, обретают новое качество и поднимают машину на новый технический уровень. Она становится меньше по габаритам (мини-аппараты по размеру не больше атташе-кейса), быстрее в работе (скорость превышает 100 копий в минуту), проще в управлении и обслуживании, улучшается качество изображения.

Помимо этого, существует целая стратегия по запчастям и компонентам, программному обеспечению и т.д., привязывающим потребителя именно к Canon. Эта фирма знает лет на 5-7 вперед, чем удивит покупателя и удержит его.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства. Фирма для реализации новшества использует различные формы предприятий (виоленты, патиенты, венчуры и т.д.).

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием:

· технических неудач;

· плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

1. Создание нового рынка – достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55 % рынка. Вопреки расхожим представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров – дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.

2. Приобретение компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.

3. Разбойничья стратегия – стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Например, предлагается новая электрическая лампочка, срок работы которой в несколько раз больше обычной. Это приводит к тому, что уменьшается потребность в лампочках и действующим заводам становится невыгодно ее выпускать, тогда как создавшей ее фирме обеспечены лидирующие позиции на рынке. Другим примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») – стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства (пример 8.2).

Использование традиционной стратегии в японских компаниях

Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно и даже ежечасно осуществляют мелкие улучшения во всем, что касается их производственного процесса. Это происходит в рамках нового подхода к организации управления и производства. На японских заводах принята ячеечная компоновка оборудования и бригадная организация труда. Многие решения принимаются самими рабочими, и они могут остановить конвейер при нарушении качества продукции или неполадке оборудования.

В Японии, а затем и в странах Западной Европы широко распространены «кружки качества» - дискуссионные группы, регулярно проводящие свои заседания по проблемам качества продукции. В их состав входят рабочие, может входить инженер, специалист по контролю и т.д. Они возникли в 1980-х гг. в японской компании Toyota Motor Corp.

Широко поощряется рационализаторское движение. На предприятиях Toyota на одного занятого приходилось 35 рацпредложений, из которых 95% были внедрены. За счет мелких улучшений в компании была снижена на 10% себестоимость изготовления модели.

Когда в General Motors осознали, сколь сильно они отстали в обеспечении эффективности производства от японских автомобильных компаний, то сочли необходимым вложить миллиарды долларов в новейшие высокоавтоматизированные производственные линии. Между тем за период проектирования, установки и наладки этого оборудования японские фирмы еще более улучшили показатели производительности за счет политики непрерывного совершенствования. Более того, понесенные ими затраты были значительно меньшими, поскольку дело касалось лишь выработки предложений на уровне цеха по более эффективному выполнению отдельных операций. Большинство внедренных ими усовершенствований появилось именно благодаря регулярному обсуждению проблем и поиску решений в рамках кайзен-групп.

На рис. 8.2 показан эффект, оказываемый политикой «кайзен» на рост производительности по сравнению с возможностями традиционного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основанных на технологических решениях рывках. Следует также отметить, что если западные методики влекут за собой многочисленное сокращение штатов, то путь поступательного повышения производительности ассоциируется главным образом с повышением спроса и выпуска при естественном сокращении численности персонала.

Рис. 8.2. «Кайзен» - непрерывное совершенствование

5. Стратегия сравнительных преимуществ – стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для её реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологий.

6. Лицензионная, или имитационная, стратегия – стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путём закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надёжнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку (пример 8.3).

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность последнего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оборонительную стратегию постоянно реализует корпорация IBM – признанный лидер в производстве компьютеров. Руководство компании считает, что фирма сумеет наверстать упущенную выгоду, производя товар в стадии усиленного роста, но избавиться от затрат на внедрение и раскрутку товара (создание нового спроса, рынка и покупательских предпочтений).

Оппортунистическая стратегия – это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определённого времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы).

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Её цель – самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определённых, наиболее эффективных направлениях, что создаёт условия для перехода к наступательной стратегии.

Дата добавления: 2013-12-13