Дивизиональная организационная структура и ее разновидности

В целом формирование организационных структур прошло три стадии: неболь­шое предприятие, руководимое собственником; крупная корпорация; крупная ди­версифицированная корпорация.

Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.

Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера в США в среднем 200 человек) 20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые Организации, образовательные учреждения. Фирма «Джонсон и Джонсон», напри­мер, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.

Поэтому структура крупных фирм сегодня уже не может быть построена в соот­ветствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный лат. divisio — разделяю).

Впервые дивизиональная структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал Моторз» после Первой мировой войны и широко распространились в 1940—50-х гг. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятель­ные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование.

Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.

При территориальном принципе построения организации каждое из входящих нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции услуг для нужд данного региона.

Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.

При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей.

Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются кон­куренция и конфликтность между продуктовыми группами.

Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих ры­нок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характери­стикам, социальному положению).

Наконец, инновационный принцип департаментализации состоит в том, чтс в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторже­нием в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, ко­торые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы: деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обес­печивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, фи­нансовыми, административными и иными связями.

Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследова­ния, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.

Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перерас­пределение между подразделениями организации централизованного фонда денеж­ных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика.

Наконец, в рамках административных связей руководство организации предос­тавляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориен тируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь не­сколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициа­тивы подразделений.

В то же время здесь процесс управления затруднен, ибо усложняются коммуни­кации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление — «местничество» дивизиональных.

Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые организации.

Примерами сетевых организаций являются: совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы; стратегические союзы.

Предпринимательская сеть объединяет фирмы, связанные между собой технологи­чески и экономически и заинтересованные в сотрудничестве, чьи отношения основа­ны на долгосрочных контрактах.

Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений. Сетевые структуры бывают нескольких типов.

Во внутренне ориентированные включаются юридически самостоятельные предпри­ятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном рынке, контакты на нем и формируют сеть, а часть на внешних по складывающимся ценам.

Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагиро­вать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.

Предприятия, входящие во внешне ориентированные структуры, передают произво­димую продукцию и услуги другим фирмам (или закупают у них комплектующие). Та­кие структуры могут быть стабильными и динамичными.

Стабильные структуры представляют собой объединение подразделений фирмы и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой. В каче­стве примера можно привести известную автомобильную компанию «БМВ». Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма организует при­менение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющимся на осно­ве договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лиди­рующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разра­ботками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высокоприбыльные проекты.

Преимуществами сетевых структур являются использование рыночных отношений, гибкость, свобода обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.

Дата добавления: 2013-12-13