I 1.2. Сущность управленческой деятельности. Уровни управления

Основные варианты решения конфликтов

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда — увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования — стремление уничтожить источник конфликта.

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфликта — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от обсуждения. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение и состояние. Конфликт — не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы,поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества:

Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и,принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носнт поверхностный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества., ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обо-ЕОДНЫХ выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);

следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);

необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны обе стороны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон;

необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения;

необходима придти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);

необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;

необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Последствия конфликтов. Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

Считается, что эффективность работы в организации опре­деляется степенью и уровнем вертикального разделения тру­да. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и ис­полнителей.

Управленческий труд выделился в особую категорию об­щественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управле­ние как вид деятельности присуще всякому совместному тру­ду. В широком понимание управление - это проце сс планиро­ вания, организации, мотивации и контроля, необх одимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей орган изации.

В зависимости от функциональной роли в процессе управ­ления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифици­руют и по другим признакам, в частности, по составу и про­филю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому.в системе управления. По данному признаку ру­ководители могут быть высшего, среднего и низшего уров­ней.

Вертикальное разделение труда необходимо во всех орга­низациях, где руководители координируют работу непосред­ственных исполнителей (например, рабочих), а когда этих ру­ководителей набирается много, их делят на группы и над каж­дой группой ставят еще одного руководителя и т.д. Получает­ся иерархия, состоящая из нескольких уровней, где одни ру-

ководители руководят другими руководителями и только на самом нижнем уровне руководители координируют работу не руководителей, а непосредственных исполнителей, изготавли­вающих продукцию или оказывающих услуги.

Принято всех руководителей делить на три основных уров­ня: руководители низового звена (операционные руководите­ли), среднего и высшего звена управления, хотя конкретных уровней может быть больше. Например, директор, главный инженер, зам. главного инженера, главный специалист (напри­мер, главный технолог), начальник цеха (отдела), зам. началь­ника цеха, начальник участка (бюро), мастер, бригадир. Та­ким образом, имеется 9 уровней. Конкретных уровней управ­ления может быть от одного (в небольшом магазине) до 20 -в крупных фирмах (хотя в такой крупнейшей организации как церковь всего четыре уровня управления), но принято делить их всего на три уровня.

Руководители низового звена. Это младшие начальники, операционные руководители, которые координируют работу непосредственно рабочих или других исполнителей (конструк­торов, технологов и др.). К ним относятся мастера, начальни­ки участков, бригадиры, начальники бюро, лабораторий, сек­торов, руководители групп. Их большинство среди руководи­телей. Они отвечают за использование выделенного им сырья, материалов, оборудования и контролируют выполнение произ­водственных заданий. Их труд напряжён и разнообразен. Они решают в течение смены множество задач. Решения они при­нимают обычно за короткое время. Так, у мастера на выпол­нение одной задачи в среднем уходит 58 секунд, а на реали­зацию принятых решений обычно уходит не более двух недель. Большинство своего рабочего времени они проводят в обще­нии с подчиненными, мало - с коллегами и очень мало - с начальством. Они в основном решают задачу КАК сделать, так как задачу ЧТО делать обычно решают руководители средне- го и высшего уровней.

Руководители среднего звена координируют и контроли­руют работу руководителей низового звена. Это начальники цехов, отделов, их заместители. Сюда же можно отнести и главных специалистов, которые координируют работу несколь­ких руководителей цехов и отделов.

Характер работы руководителей среднего звена зависит

от содержания работы подчинённых им подразделений. Но в основном они являются буфером между высшим руковод­ством и низовым. Они готовят информацию (на основе ана­лиза работы своих подразделений) для принятия решений высшим руководством, передают эти решения вниз уже в виде конкретных заданий) после соответствующей переработ­ки и координируют и контролируют выполнение этих зада­ний подчиненными руководителями и подразделениями. Око­ло 90% рабочего времени они затрачивают на беседы с людьми.

В последние годы, благодаря появлению ПЭВМ, высшее руководство уже может получать информацию о состоянии дел непосредственно снизу, минуя средний уровень управления.

Руководителей этого уровня значительно меньше, чем ру­ководителей нижнего звена, но во много раз больше, чем ру­ководителей высшего уровня.

Руководители высшего звена - это высший организацион­ный уровень. Их немного. Они отвечают за принятие важней­ших решений для организации в целом и для отдельных час­тей организации. В фирме это дирекция: президент и вице-пре­зиденты, генеральный директор и его заместители.

У них очень ответственная работа. При принятии решений им приходится постоянно учитывать все факторы внутренней и внешней среды организации. Основной причиной большого объема и высокой напряженности работы руководителей выс­шего звена является то, что их работа не имеет четкого завер­шения, так как они отвечают за работу всей организации.Ис­следования показывают, что 60% времени высшие руководи­тели тратят на запланированные заседания и встречи; 22% -на работу с бумагами; 10% - незапланированные встречи; 5-6% - разговоры по телефону; 2-3% - поездки, осмотры.

'На рис. 1.5 представлена иерархия уровней управления.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руково­дители выполняют не только чисто управленческие, но и ис­полнительские функции.)Однако с повышением уровня руко­водства удельный вес исполнительских функций понижается (расчёты показывают, что на высшем уровне исполнение за­нимает около 10% общего бюджета времени менеджеров; на среднем - 50%; на низшем - около 70%).

Такое распределение общего бюджета времени связано с

Рис. 1.5. Два способа представления уровней управления.

Форма пирамиды используется для того, чтобы

показать, что на каждом уровне управления находится меньше

людей, чем на предыдущем

тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области за­даний: задания по менеджменту и задания по специальности.

Это значит, что руководитель любого уровня управления
определенный процент времени тратит на принятие управлен­ческих решений и определенный - на принятие решений по
специальности. С повышением уровня управления удельный
вес заданий по специальности падает, а по менеджменту со­
ответственно возрастает.

Дата добавления: 2013-12-13