Мотивация

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуж­дать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывалось успешным, хотя, по существу, и не­верно. В этом отношении примером может служить теория удовлетворенности Фредерика У.Тейлора. Его имя и его тео­рия мотивации - это классика. В классической теории моти­вации делается предположение, что деньги - лучший мотива­тор. Она допускает, что люди осознанно выбирают тот курс, который в материальном плане наиболее выгоден. Философия Тейлора гласит: «Не оставляйте рабочим ничего, кроме пус­той, незамысловатой команды на одно задание». Большинство же исследований, проведённых по денежной мотивации, по­казывает, что финансовые возможности могут принести неко­торое улучшение, особенно в профессиях низкого социоэко-номического уровня. Деньги являются мотиватором - одним из наиболее значимых мотиваторов, но классической теории не удалось выявить другие важные соображения, которые вли­яют на индивидуальную мотивацию к работе.

Теории мотивации, разработанные в последние 30 лет, рас­сеивают стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые застав­ляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны.

Элтон Мэйо, отец «человеческих отношений», открыл то, что позже было названо эффектом Хоторна: «Особое обраще­ние - даже плохое - может из-за человеческого фактора дать положительные результаты».

Так что же такое мотивация? Мотив - это побудительная при­чина к какому-либо действию. А мотивация - это процесс ори­ентации побудительных стимулов работника на достижение це­лей организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Не всегда они были правильными, хотя, может быть, и эффективными.

Поэтому, овладев современными моделями мотивации, ру­ководитель сможет значительно расширить свои возможнос­ти в привлечении образованного, обеспеченного работника к

выполнению задач, направленных на достижение целей орга­низации.

Различные теории мотивации традиционно разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых по­требностями), которые заставляют людей действовать так, а не I иначе. В связи с этим будут рассмотрены работы Абрахама Маслоу, Девида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учётом их вос­приятия и познания. Основные процессуальные теории - это ] теория ожидания, теория справедливости и модель моти­вации Портера-Лоулера.

Данные теории, если и расходятся по ряду вопросов, не яв­ляются взаимоисключающими.

Чтобы понять смысл этих теорий, нужно усвоить осново­полагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребности, когда он ощущает физиологический или психологический не­достаток чего-либо. Потребности они классифицируют как пер­вичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врождёнными. Вторичные потребности по природе своей психоло- гические. Первичные потребности заложены генетически, а I вторичные осознаются с опытом. Поскольку люди имеют раз- I личный приобретённый опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Побуждение - это ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребностей.

Степень удовлетворения, полученная при достижении по­ставленной цели, влияет на поведение человека в сходных об­стоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся по-

вторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлет­ворением потребности, и избегать такого, которое ассоцииру­ется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как Закон результата. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры дол­жны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению цели организации. Сложность мотивации через потребности в том, что характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разно­образных конкретных человеческих потребностей тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удов­летворению его потребностей, а также типов поведения при достижении целей.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. Ме­неджер должен всегда иметь в виду элемент случайности. Вза­имозависимость работ, недостаток информации о результатах работ отдельных людей, частые перемены в служебных обя­занностях из-за совершенствования технологии - все это усу­губляет сложность мотивации.

В разговоре о мотивации часто употребляется слово «воз­награждение», которое имеет более широкий смысл, чем про­сто деньги или удовольствие.

Вознаграждение - это всё, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей специфичны, а следо­вательно, и различны оценки вознаграждения и его относи­тельной ценности.

Менеджер имеет дело с двумя главными типами вознаграж­дения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение даёт сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и зна­чимости выполняемой работы, самоуважения.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений -зарплата, продвижение по службе, символы служебного ста­туса и престижа, похвалы и признание и т.п. Чтобы опреде­лить как и в каких пропорциях нужно применять вознаграж­дения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности её работников.

2.4.1. Обзор теорий мотивации

Система Тейлора. Ф.У.Тейлора занимался научной орга­низацией труда с 90-х годов XIX века. В 1911 году он выпу­стил книгу по научному управлению, которая называлась «Scientific Management». Он показал, что «высокая заработ­ная плата и низкие затраты составляют основу хорошего уп­равления». Для достижения этих двух целей (повышения зар­платы и снижения затрат) он предлагал:

а) каждому рабочему по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить, т.е полностью использовать его способности и умение;

б) каждого рабочего следует поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же разряда;

в) каждому рабочему, достигшему наивысших показателей
для своей квалификации, следует выплачивать надбавку от 30
до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем
же разрядом.

Основной упор Тейлор делал на пункт «в», т.е. на большую надбавку, и рекомендовал вводить сдельную систему оплаты труда, которая лучше и для большинства рабочих, и для фирмы.

Чтобы преодолеть «естественное» стремление рабочих уклониться от труда (стремление, обусловленное природным инстинктом к возможно меньшей нагрузке)', Тейлор предложил ввести нормы выработки двух видов:

♦ нормативы движений и операций, определяющие наиболее рациональные процедуры выполнения заданий;

♦ нормы времени на выполнение конкретного задания.
Вторая часть плана Тейлора относилась к системе материального поощрения путем прогрессивной оплаты труда за сверхнормативную выработку рабочих, обеспечивающих производительность труда выше средней. Система проходила проверку на одном из заводов и вначале встретила большое со противление не только у рабочих, но и специалистов. Но к концу первого года дневная выработка рабочих на сдельной oплате труда стала в 3,5 раза выше, чем на повременной. И система вроде бы заработала. Так почему же ей не все пользуются? Потому, что методы материального поощрения не все­могущи. Как показали дальнейшие эксперименты, на это со-

гласны только 30% рабочих. Так, знаменитые опыты в Хоторне показали, что нельзя выделять какой-то один фактор и счи­тать, что именно он оказывает определенное мотивирующее воздействие на рабочих независимо от наличия или величины других факторов.

Оказывается, мотивы трудового поведения людей в значи­тельной мере определяются такими социальными факторами как мнение о них товарищей по работе, отношение к ним не­посредственных начальников и тем, что работники думают о фирме, а не только действующей в ней системой материаль­ного поощрения за рост производительности труда.

Содержательные теории мотиваций в первую очередь ста­раются определить потребности, побуждающие людей к дей­ствию, особенно при определении объема и содержания ра­боты.

Первым бихевиористом, из работ которого менеджеры уз­нали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Маслоу признавал, что люди имеют множество потребностей, и полагал, что эти потребно­сти можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана психологом из Гарварда Мурреем. Иерархия потребностей Маслоу.

В 1954 году в США вышла книга Маслоу (Маслова) «Motivation and Personality» (Мотивация и личность), в кото­рой он предложил классификацию потребностей человека и ранжирование их по степени важности. Потребности - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. С помощью упорядоченных потребностей можно попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека. Маслоу выделил 5 видов потребностей и расположил их в виде пира­миды (рис. 2.9).

Первичные потребности заложены генетически. Это:

1. Физиологические потребности - потребности организма человека в пище, воде, тепле, сне и т.д.

2. Потребности в безопасности. Они включают в себя как физиологические, так и психологические факторы. Для сохра­нения здоровья и работоспособности человек старается избе­жать болезней и травм - физиологические факторы. Заключе­ние договоров о страховании и хранении денег в банках - пси-

Рис. 2.9. Иерархия потребностей по Маслоу

хологические потребности человека в безопасности и сохра­нении накопленного.

Вторичные потребности (потребности высших уровней) вы­рабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опы­та. Сюда относятся:

1. Потребность в принадлежности к социальной группе -потребность человека в дружеском отношении со стороны других и стремление принадлежать к отдельной социальной группе.

2. Потребность в уважении (успехе) - потребность в чув­стве собственной ценности, уважении и признании со сторо­ны других. Мотивом поведения многих руководителей явля­ется стремление удовлетворить именно эту потребность.

3. Потребность в самоутверждении (самовыражении) - же­лание полностью проявить свои возможности, стремление че­ловека быть самим собой, невзирая на то, что о нем подума­ют.

Все эти потребности могут проявляться одновременно. Од­нако потребности низших уровней (первичные), в основном физиологические, являются наиболее сильными, доминирую-

щими, определяющими поведение до того момента, пока че­ловек их не удовлетворит хотя бы частично. После удовлет­ворения первичных потребностей определяющими становятся следующие потребности, расположенные по треугольнику иерархии непосредственно выше, до их удовлетворения и т.д. Отсюда определяющие мотивы поведения не только у разных людей, но и у одного человека меняются в зависимости от удовлетворения тех или иных потребностей. Следовательно, для воздействия на поведение человека, побуждения его на выполнение задач организации руководителю следует вначале выяснить, какая потребность для него в данный момент глав­ная, доминирующая, а затем показать, что организация имеет возможности в удовлетворении этой потребности при соответ­ствующем старании с его стороны. Но и здесь сложность в том, что главная потребность может измениться в течение дня. Например, прошел слух о сокращении в организации, и уже главная потребность - безопасность, т.е. стремление не поте­рять работу.

Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Девида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причаст­ности.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущие­ся к власти карьеристы. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потреб­ность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Лич­ное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия...».

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют уме­ренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят,

чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конк­ретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружес­ких отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Гериберга. В 60-70-х годах вид­ный психолог Герцберг выполнил серию исследований, в которых усмотрел, что труд, приносящий удовлетворение, способствует психологическому здоровью человека. Его теория получила название мотивационной гигиены. Гигиена - это наука о поддержании здоровья, в данном случае - здоровой психики.

Все факторы среды, сказывающиеся на мотивах трудового поведения, Герцберг разбил на две группы - способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом.

К первой группе (способствующих удовлетворенности тру­дом) он отнес факторы, непосредственно связанные с процес­сом труда. Сюда вошли: трудовые успехи, признание заслуг, ] собственно процесс труда, степень ответственности, служеб­ный рост, профессиональный рост.

Наличие любого из этих шести факторов или их всех уси­ливает положительные мотивы трудового поведения, поскольку повышает степень удовлетворенности человека работой.

Удовлетворенность трудом лучше всего достигается обога­щением его содержания, т.е. превращением скучной работы в более интересное дело. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные реше­ния, специализироваться в удовлетворяющей его деятельнос­ти, иметь перспективы служебного роста и т.д. Другими сло­вами, руководители всех уровней должны стремиться к тому, чтобы на работника достаточно активно воздействовали все шесть факторов, способствующих удовлетворенности трудом.

Ко второй группе (препятствующих удовлетворенности тру­дом) Герцберг отнес факторы, связанные с трудовым окруже­нием, т.е. с социально-психологическим климатом в коллекти­ве. Сюда относятся следующие факторы: гарантии сохранения

работы, социальный статус, трудовая политика фирмы, условия труда,- отношение непосредственного начальника, личные склонности, межличностные отношения, заработная плата.

Согласно Герцбергу, адекватный, т.е. полностью соответ­ствующий, уровень каждого из этих восьми факторов не усиливает положительных мотивов трудового поведения ра­ботников. Однако если работник недоволен появлением не­которых из этих факторов, то мотивы его трудового поведе­ния ослабляются. Высокая зарплата не заставит работника трудиться напряженнее, однако недостаточная оплата труда вызовет у него желание уклониться от работы или перейти в другую фирму.

Усиление, воздействия факторов трудового окружения, их улучшение не усиливают положительных мотивов трудового поведения работников. Однако они создают благоприятные ус­ловия для формирования положительных мотивов за счет воз­действия на факторы, способствующие удовлетворенности ра­ботников трудом, т.е. на факторы первой группы

Отсюда можно сделать следующие выводы:

1. Каждому руководителю необходимо обращать серьезное внимание на факторы недовольства работником трудовым ок­ружением. Когда они устранены, руководитель может работать с человеком, ориентируясь на его потребности высших уров­ней, формировать мотивы его поведения, используя действие факторов удовлетворенности трудом.

2. Руководитель может развивать положительные мотивы трудового поведения людей, воздействуя на такие факторы, способствующие удовлетворенности трудом, как трудовые успехи, признание заслуг, стимулирование труда, степень от­ветственности, возможности продвижения и профессиональ­ный рост.

Процессуальные теории мотивации. В процессуальных теориях также предполагается мотивирующая роль потребно­стей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения про­цессов, которые побуждают человека действовать в нужном направлении, т.е. в достижении целей организации. Отметим коротко только основные моменты этих теорий. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания (модель мотивации Виктора Врума).

Теория ожиданий основывается на том, что человек направ­ляет свои усилия на достижение целей только тогда, когда уве­рен в большой вероятности удовлетворения своих потребнос­тей при достижении этих целей. Здесь мотивация является фун­кцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», «результаты-вознаграждение» и валентности, т.е. относительной степени удовлетворенности. Наиболее эффективная мотивация получается тогда, когда люди верят, что их усилия обязатель­но позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения, удовлетворяющего какие-то их потребности. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха (задача слишком сложна или кажется невыполнимой) или цен­ность вознаграждения оцениваются людьми невысоко.

Теория справедливости постулирует, что люди субъектив­но определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если срав­нение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необхо­димо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо пытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут; считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако вос­приятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию моти­вации, включающую в себя элементы теории ожиданий и тео­рии справедливости.

В их модели фигурирует пять переменных: затраченные уси­лия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, сте­пень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые ре-

68

зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определять­ся ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигну­тые результаты.

Один из важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как уси­лия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

2.5. Контроль

Мы рассмотрели три функции управления: планирование, организацию, мотивацию. Каждая из них необходима и важна в работе руководителя. Но не менее важна и функция контро­ля. Ее можно было бы поставить на второе место после пла­нирования. Функция контроля включает в себя все работы ру­ководителя, необходимые для создания уверенности в том, что работы выполняются (или выполнены) по плану и обеспечи­вается достижение целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей.

Цель контроля в том, чтобы обнаружить на более раннем этапе и разрешить возникающие проблемы раньше, чем они станут слишком серьезными, чтобы руководитель мог своев­ременно принять все необходимые меры для исправления воз­никших отклонений от плана.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изме­рения фактически достигнутых результатов и проведения кор­ректировок в том случае, если достигнутые результаты суще­ственно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали Цели и задачи и со­здали организацию. Контроль необходим, если администрация хочет, чтобы организация функционировала успешно. Контроль

является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль - фундаментальнейший элемент процесса управ­ления, состоит из трех основных видов: предварительного, текущего и заключительного.

Предварительный вид контроля называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основны­ми средствами осуществления предварительного контроля яв­ляется реализация определенных правил, процедур и линии по­ведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов проводится в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые ] необходимы для выполнения должностных обязанностей и от- I бора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. С этой целью к принимаемым работникам устанавливают минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяют документы и рекомендации. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Контроль материальных ресурсов производится путем вы работки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов. Один из способов предварительного контроля состоит в выборе такого поставщика, который утвердительно до­казал свои возможности поставлять материалы, соответству­ющие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет так- же осуществить функцию планирования.

Бюджет является механизмом предварительного контроля, так как дает уверенность: когда организации потребуются на- личные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанав-

ливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как следует из названия, текущий кон­троль осуществляется непосредственно в ходе проведения ра­бот. Чаще всего его объектом бывают исполнители, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного на­чальника. Текущий контроль не проводится буквально одно­временно с выполнением работы. Он базируется на измере­нии фактических результатов, полученных после проведения работы. Чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату уп­равления необходима обратная связь. Системы обратной свя­зи позволяют руководству выявить множество непредвиден­ных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффек­тивного пути к поставленным перед нею задачам. «Входом» для организационных систем с обратной связью служат все виды ресурсов. «Выходом» таких систем являются товары и услуги. Поскольку организационные системы контроля с об­ратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, сис­темам, то внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося из­менения в ее цели и функционирование. Отклонения, на кото­рые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факто­рами. К числу внутренних факторов следует отнести пробле­мы, связанные с переменными величинами - это цели, струк­тура, задачи, технология, люди.

Внешние факторы - это все то, что воздействует на орга­низацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие но­вых законов, изменение технологии, ухудшение общей эконо­мической ситуации и т.п.

Заключительный контроль использует обратную связь после того, как работа выполнена. Сразу после завершения контролируемой деятельности либо по истечении определен­ного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции: одна из них состоит в том, что заклю­чительный контроль дает руководству организации информа­цию, необходимую для планирования аналогичных работ в бу-

дущем, и руководство имеет возможность лучше оценить, на­сколько реалистичны были составленные им планы. Вторая -состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руко­водство организации связывает мотивационные вознагражде­ния с достижением определенного уровня результативности, то фактически достигнутую результативность надо измерять точ­но и объективно.

2.4.1. Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: вы­работка стандартов и критериев, сопоставление с ними реаль­ных результатов и принятие необходимых корректирующих дей­ствий (рис. 2.10).

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, на­сколько близко слиты функции контроля и планирования. Стан­дарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса пла­нирования. Все стандарты, используемые для контроля, выби­раются из многочисленных целей и стратегий организации. Цели эти характеризуются наличием временных рамок, в ко­торых должна быть выполнена работа, и конкретного крите­рия, по отношению к которому можно оценить степень выпол­нения работы. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показа­тель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подоб­ные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следую­щие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы дос­тичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделан­ным?».

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле­нии реально достигнутых результатов с установленными стан­дартами. На этой стадии дается оценка, которая служит осно­вой для решения о начале действий. Деятельность, осуществ­ляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передач е информации и ее оценке.

Рис. 2.10. Модель процесса контроля [10]

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные до­пуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пре­делах которого отклонение полученных результатов от наме­ченных не должно вызывать тревоги.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны превы­шать затраты на ее функционирование. Затраты на систему кон­троля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу, анализ информа­ции, а также из затрат на все виды оборудования, используе­мого для осуществления контроля.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании Метода Управления по Принципу Исключения. Часто этот метод называется Принципом Исключения и состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, что­бы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколь­ко удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфичес­кой форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены. Также важно, чтобы скорость, час­тота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обра­ботки информации относительно дорога. Стоимость проведе­ния измерений является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор опре­деляет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Чтобы система контро­ля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. По­добная информация должна быть точной, поступать вовремя

и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять не­обходимые решения и действия. Должна быть обеспечена эф­фективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распро­странения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер дол­жен решить, та ли информация получена и важна ли она. Важ­ная информация - та, которая адекватно описывает исследуе­мое явление и существенно необходима для принятия правиль­ного решения. Иногда оценка информации определяется поли­тикой организации. Зачастую, однако, менеджеры должны да­вать личные оценки и интерпретировать значимость получен­ной информации и устанавливать корреляцию запланирован­ных и фактически достигнутых результатов. При этом менед­жер должен принимать в расчет риск и другие факторы, оп­ределяющие выбор того или иного решения. Цель этой оцен­ки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли дей­ствовать, и если да, то так.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля пе­реходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить от­клонения или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при кото­ром процесс управления организацией действительно застав­лял бы ее функционировать в соответствии с планом.

Если сопоставление фактических результатов со стандар­тами говорит о том, что установленные цели достигаются, луч­ше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, од­нако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повто­рится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться измерениям. Если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необ­ходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл конт­роля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьез­ные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные про-

блемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая коррек­тировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна по­казывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать причину. Однако абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правиль­ному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто пу­тем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчерк­нуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст до­полнительных трудностей, но поможет их разрешить.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устра­нять. Иногда сами стандарты могут оказываться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересмат­риваться и стандарты. Часто случается так, что система конт­роля указывает на необходимость пересмотра плана. Стандар­ты, требования которых очень трудны, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сфор­мулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, не­обходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом про­блем, возникающих либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

2.4.2.Экономическиефакторы контроля

Каждый руководитель должен всегда помнить, что контроль -вещь дорогая. Эта функция непроизводительная - она не вно­сит прямого вклада в конечный результат. Отсюда эффективен только такой контроль, который обеспечивает необходимую и

своеременную оценку состояния и перспектив развития работ при минимальных затратах времени и усилий. Здесь самые важные слова: «необходимую», «своевременную» и «при ми­нимальных затратах».

«Необходимую» - значит, минимальную по объему исход­ных данных оценку работ.

«Своевременную» - значит, что эту оценку надо получить с упреждением по времени, достаточным для выполнения не­обходимых корректирующих мероприятий.

«При минимальных затратах» означает, что данные контро­ля должны быть получены с привлечением минимальных сил и средств.

Поскольку контроль - непроизводительный элемент затрат, руководитель должен сам решать, какие методы и их объем будут соответствовать экономическим требованиям эффектив­ности контроля. Следовательно, и здесь надо проводить ана­лиз отношения затрат и выгод.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ МЕНЕДЖМЕНТА: СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Проанализировав функции управления, которые дают воз­можность руководству эффективно формулировать цели и до­стичь их, мы приступаем к рассмотрению так называемых свя­зующих процессов. Четыре вышеперечисленные функции -планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходимы коммуникация, обмен информацией. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занима­ется тем, что планирует решения, мотивирует выполнение ре­шений и т.д. Эти два процесса тесно взаимозависимы. Ком­муникации - это обмен информацией, на основе которого ме­неджер получает информацию, необходимую для принятия эф­фективных решений, и доводит принятые решения до работ­ников организации. Эффективностью коммуникаций часто oопределяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Связующие процессы

Дата добавления: 2013-12-13