Чинники, що впливають на рух персоналу

План

Запитання та завдання для самоконтролю

Методи навчання

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Що таке маркетинг персоналу?

2. Охарактеризуйте зовнішні чинники маркетингу персоналу.

3. Проаналізуйте внутрішні чинники маркетингу персоналу.

4. Як визначити потреби організації в персоналі?

5. Як створити кадровий потенціал організації?

6. Наведіть методи визначення потреб організації в персоналі.

7. Визначте внутрішні та зовнішні джерела поповнення персоналу.

8. Як відбувається підбір кадрів?

Тести по темі

1. Напрямами персонал-маркетингу є:

а) розрахунок планових витрат на найм та подальше використання персоналу;

б) вибір шляхів покриття потреби в персоналі;

в) розробка вимог до персоналу та визначення потреби в персоналі;

г) всі відповіді вірні.

2. До активних шляхів покриття потреби в персоналі відносяться:

а) набір персоналу в учбових закладах;

б) найм за допомогою рекламних оголошень;

в) оформлення заявок о вакансіях у районних центрах зайнятості;

г) найм за допомогою співробітників організації.

3. До пасивних шляхів покриття потреби в персоналі відносяться:

а) набір персоналу в учбових закладах;

б) найм за допомогою рекламних оголошень;

в) оформлення заявок о вакансіях у районних центрах зайнятості;

г) найм за допомогою співробітників організації.

4. Пріоритетним напрямом покриття потреби в персоналі є найм на низові посади. Це є характерною рисою:

а) німецьких компаній;

б) американських компаній;

в) японських компаній.

5. Пріоритетним напрямом покриття потреби в персоналі є найм за допомогою внутріфірмових джерел. Це є характерною рисою:

а) німецьких компаній;

б) американських компаній;

в) японських компаній.

6. Аутсорсинг – це:

а) орендування працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника й організації;

б) окрема економічна діяльність, що передана працівникам іншій організації на взаємовигідних умовах;

в) альтернатива найму працівників високої кваліфікації, що проявляється у переманюванні фахівців з інших організацій.

7. Headhunting [хедхантинг] – це:

а) орендування працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника й організації;

б) окрема економічна діяльність, що передана працівникам іншій організації на взаємовигідних умовах;

в) альтернатива найму працівників високої кваліфікації, що проявляється у переманюванні фахівців з інших організацій.

8. Лізинг персоналу – це:

а) орендування працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника й організації;

б) окрема економічна діяльність, що передана працівникам іншій організації на взаємовигідних умовах;

в) альтернатива найму працівників високої кваліфікації, що проявляється у переманюванні фахівців з інших організацій.

9. Формула Розенкранца використовується для розрахунку потреби в:

а) робітниках-відрядниках;

б) управлінському персоналі.

10. Розрахунок потреби у персоналі, що базується на використанні даних часу трудового процесу, має вигляд:

_n

а) Ч = åm_i*t_i/Т*Кнрч;

ⁱ⁼¹

б) Ч=Т_н/Ф_к*Кнрч;

в) Ч=(Число агрегатів*Коефіцієнт завантаження)/(Норма обслуговування*Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності у середньооблікову)

11. Розрахунок потреби у персоналі за нормами обслуговування:

_n

а) Ч = åm_i*t_i/Т*Кнрч;

ⁱ⁼¹

б) Ч=Т_н/Ф_к*Кнрч;

в) Ч=(Число агрегатів*Коефіцієнт завантаження)/(Норма обслуговування*Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності у середньооблікову)

12. Формула Розенкранца, що використовується для розрахунку потреби в правлінському персоналі, має вигляд:

_n

а) Ч = åm_i*t_i/Т*Кнрч;

ⁱ⁼¹

б) Ч=Т_н/Ф_к*Кнрч;

в) Ч=(Число агрегатів*Коефіцієнт завантаження)/(Норма обслуговування*Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності у середньооблікову)

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.

2. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.. А.Я Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009.-638 с.

4. Цимбалюк С.О. Технології управління персоналом: навч. посіб. / С.О. Цимбалюк. – К.: КНЕУ, 2009. – 399 с.

5. Статистика стресса // [Электронный ресурс] Режим доступа: www.lossofsoul.com.

6. Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона / Под ред. Андреевского И. Е., Арсеньева К. К., Петрушевского Ф.Ф.: В 86 томах (82 т. и 4 доп.). — СПб.: 1890—1907. Выпуск на CD и на DVD: IDDK. Мультимедиа-издательство «Адепт». 2002. – [Електронний ресурс] Режим доступу: www.be.sci-lib.com

7. Сайт о стрессе и стрессменеджменте // [Электронный ресурс] Режим доступа: www.nostress.ru.

8. Долякова Т. «Стресс как инструмент подбора персонала»//Элитный персонал. – 2005. - [Електронний ресурс] Режим доступу: www.art.thelib.ru/business].

9. Потапова К. «Самые стрессовые профессии. Версии экспертов» // Труд. – 2008. - [Электронный ресурс] Режим доступа: www.trud.gov.ua.

10. Халина И. «Преимущества и недостатки стресс интервью» // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2009. - №4. - [Электроный ресурс] Режим доступа: www.hr-portal.ru.

11. Нетрадиционные методы подбора персонала// [Электронный ресурс] Режим доступа: www.b-seminar.ru.

12. Стресс интервью: как распознать и пройти его выигрышно// [Электронный ресурс] Режим доступа: www.profyrost.ru.

Тема 5. Розвиток та професійне навчання персоналу

Мета розділу – визначити сутність категорії “інвестиції в людський капітал” на макроекономічному рівні, мікроекономічному рівні та на рівні особистості, довести доцільність даного виду інвестицій, розглянути основні складові процесу розвитку персоналу, проаналізувати позитивні та негативні аспекти методів навчання в межах та за межами підприємства.

Основні терміни і поняття: інвестиції, інвестиції у персонал, рентабельність інвестицій у персонал, прямі матеріальні вигоди, непрямі матеріальні вигоди та моральні вигоди від інвестицій у персонал, розвиток персоналу, професійне навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовка працівників, методи навчання.

План лекції

1. Складові процесу розвитку персоналу

2. Місце та роль інвестицій у професійний розвиток персоналу

a. Інвестиції в людський капітал згідно з теорією “Людський капітал” Г. Бекера;

b. Сутність людського капіталу (рівні);

c. Сутність інвестицій у професійний розвиток персоналу

3. Методи навчання

4. Мінімізація ризиків інвестицій у професійне навчання персоналу.

Опорний конспект лекції

1. Складові процесу розвитку персоналу

Стратегічний розвиток підприємства неможливий без підвищення конкурентоспроможності персоналу, що актуалізує питання його розвитку. Останній охоплює: професійну підготовку, адаптацію, оцінювання персоналу, переміщення працівників та т. інш.

Постійні зміни у економіці, удосконалення технологій, інноваційні процеси підвищують акцент на такій складовій розвитку персоналу як професійне навчання на виробництві. Відомі компанії світу вкладають масштабні інвестиції у даний вид навчання персоналу, які можуть дорівнювати десяткам мільйонам євро на рік, не відмовляючись від витрат на навчання навіть в умовах кризи.

Одночасно, вітчизняними роботодавцями недостатньо приділяється уваги даному напряму роботи. Рівень охоплення персоналу підприємств навчанням на виробництві в Україні станом на 2009 р. дорівнює 10,2 %, в тому числі підготовка та перепідготовка 8,3 %, підвищення кваліфікації – 1,9 %. [2, c. 9]

Однією з причин наведеного, на нашу думку, є наявність певних ризиків не окупності інвестицій у професійне навчання персоналу.

Наведене підвищує гостроту та необхідність вирішення даного питання.

Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготов­ки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.[10]

До складових процесу розвитку персоналу, на наш погляд, варто відносити: первинну професійну підготовку, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу.

Деякі автори вважають за доцільне відносити до складових процесу розвитку також виробничу адаптацію, оцінювання персоналу, планування трудової кар’єри, формування резерву кадрів та інші просування працівників. Це є логічним, оскільки метою розвитку персоналу є набуття необхідних знань та навиків для подальшого просування в організації.

Ми вважаємо за доцільне розглянути зазначені аспекти у наступній темі “рух персоналу”.

2. Місце та роль інвестицій у професійний розвиток персоналу

a. Інвестиції в людський капітал згідно з теорією “Людський капітал” Г. Бекера

Згідно з теорією “Людський капітал” Г. Беккера витрати на освіту мають бути окуплені майбутніми заробітками.

Згідно з даною теорією будь-яка діяльність, що супроводжується витратами сьогодні та підвищує продуктивність у майбутньому може бути проаналізована з точки зору теорії інвестицій.

Цілком зрозуміло, що якщо особа прийняла рішення отримати вищу освіту, то вона і держава (навчання за бюджетні кошти) несе витрати та втрачені заробітки.

Тобто, якщо особа отримує вищу освіту, однак, не має належної реалізації на ринку праці, то це означає – витрати з боку держави та самої особи та втрачені заробітки були марними інвестиціями.

Отримана вища освіта, в будь-якому випадку, підвищує рівень знань та продуктивність людини, тому, з позицій теорії інвестицій (необхідність покрити витрати (інвестиції) на освіту) рівень її заробітної плати у майбутньому має бути вищий, ніж у людини без освіти. З віком набувається ще досвід, тому дохід має підвищуватись.

+ график

b. Сутність людського капіталу (рівні)

Досліджуючи проблеми інвестицій у людський капітал О.А. Грішнова виділяє три рівні[11]:

· на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям;

· на мікроекономічному рівні людський капітал – це сукупна кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

· на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо.

c. Сутність інвестицій у професійний розвиток персоналу

Аспекти людського капіталу досліджено в працях О.А. Грішнової, який вона визначає, як сформований в результаті інвестицій та накопичений людьми (людиною) певний запас продуктивних якостей (здоров’я, знань, навичок, здібностей, мотивацій), який цілеспрямовано використовується в тій чи іншій сфері трудової діяльності, сприяє зростанню продуктивності праці і завдяки цьому впливає на зростання доходів його власника. [4, c. 71]

Таким чином, інвестиції у людський капітал – це матеріальні та моральні витрати на формування культурного, освітнього, професійного, інтелектуального рівнів людини, його мотивації, стану здоров’я з метою підвищення можливостей населення для створення матеріальних та духовних цінностей, необхідних для життя людини, суспільства, держави.

Інвестиції у професійне навчання персоналу є складовою інвестицій у людський капітал та, на нашу думку, можуть бути визначені, як матеріальні й моральні витрати, спрямовані на підвищення професійного рівня персоналу підприємства з метою підвищення загальної продуктивності та продуктивності праці, конкурентоспроможності працівників та підприємства для досягнення соціального, організаційного, економічного ефектів управління персоналом, що має відображатися на доходах як роботодавця, так і працівників.

До суб’єктів інвестиційної діяльності професійного навчання слід відносити роботодавців та персонал підприємства, оскільки вони несуть інвестиційні витрати. Об’єктом інвестицій є персонал організації.

Основні види та характеристики інвестицій у професійне навчання персоналу на основі класифікації видів інвестицій у людський капітал, запропонованих О.А. Грішновою, наведено нами у табл. 5.1.

Таблиця 5.1

Інвестиції у професійне навчання персоналу

Вид інвестицій	Суб’єкти
Роботодавець	Працівники
Прямі матеріальні витрати	фінансові витрати, пов’язані з оплатою за навчання; витрати на мотивацію до навчання; витрати на адаптацію персоналу після навчання; витрати на атестацію	фінансові витрати, пов’язані з оплатою за навчання; витрати на пошук інформації, літератури; витрати на адаптацію
Втрачені доходи	втрачений доход від недостатнього виробництва товарів (послуг) через відволікання працівників	втрачені заробітки під час навчання
Моральні втрати	проведення атестації персоналу; стресові ситуації через хвилювання про неокупність витрат на навчання	стресові ситуації, пов’язані з адаптацією до нового оточення; хвилювання під час контролю знань; втрата вільного часу

Наведені матеріальні та моральні втрати доводять необхідність розуміння мотивів (фр. motif, від латин. moveo – рухаю) інвестицій у професійне навчання персоналу, під яким слід розуміти свідоме спонукання роботодавця та працівників нести певні витрати на професійне навчання для підвищення власної конкурентоспроможності та підприємства. Основні мотиви суб’єктів інвестиційної діяльності стосовно професійного навчання наведено у табл. 5.2.

Таблиця 5.2

Мотиви суб’єктів інвестиційної діяльності професійного навчання

Мотиви	Суб’єкти
Роботодавець	Працівники
Матеріальні: прямі	досягнення економічного ефекту управління персоналом; підвищення доходів підприємства, продуктивності праці, інноваційної активності; зниження плинності кадрів; підвищення мобільності працівників	підвищення власної конкурентоспроможності, інноваційної активності, рівня заробітної плати; розвиток творчого підходу до праці; кар’єрне зростання; зниження ризику вивільнення; підвищення стабільності робочого місця
непрямі	досягнення організаційного, соціального ефектів управління персоналом; підвищення ефективності процесу управління рухом персоналу	можливість самореалізації, самоствердження; отримання престижної професії, посади; покращання трудових перспектив; можливості власного розвитку; спілкування з людьми; набуття нових ділових зв’язків; соціальні гарантії
Моральні	покращення соціально-психологічного клімату; удосконалення організаційної культури; покращення комунікацій; зменшення конфліктів	задоволення від професії та навчання; можливість займатися більш цікавою та змістовною працею; закріплення та стабільність на робочому місці

Дотримуючись курсу “менеджмент персоналу”, визначимо особливості інвестицій у персонал організації (мікроекономічний рівень).

Інвестиції у персонал організації – це вкладення роботодавця у розвиток працівників, навчання на робочому місці – on-the-job training (OJT), в межах якого виділяють:

· загальне навчання – general on-the-job training (GOJT) – спрямоване на отримання певних знань та навиків, пов’язаних з роботою на комп’ютері, обробкою документації тощо. Такі навики є необхідними як в межах даної організації, так і на інших підприємствах. Для того, щоб знизити ризик інвестицій у загальне навчання, роботодавцю доцільно заключати контракт, в якому мають відображені обов’язки після такого навчання (наприклад, відпрацювати певний час у даній організації).[12]

спеціалізоване навчання – specific on-the-job training (SOJT) – спрямоване на отримання специфічних знань та навиків, корисних лише в у даній організації. При такій постановці питання, ризик інвестицій мінімізовано.

При всіх різновидах методів навчання варто дотримуватись їх поділу на навчання на робочому місці та навчання поза межами робочого місця.

До першого виду навчання відносять: інструктаж та “копіювання”, наставництво, делегування повноважень, метод задач, що ускладнюються, переміщення працівників з метою підвищення їх мобільності, гуртки якості тощо.

Перевагами даного виду розвитку персоналу є незначні фінансові витрати, проходження безпосередньо на робочому місці.

До негативних варто віднести – відсутність можливості набуття досвіду працівників інших організацій, відчуття конкуренції серед колег.

До другого виду навчання відносять: ділові ігри, тренінги, моделювання ситуацій, курси підвищення кваліфікації та т. інш.

Позитивним аспектом у даному випадку є обмін передовим досвідом, негативними є фінансові витрати на оплату курсів тощо, невідповідність отриманої інформації очікуванням працівників та керівництва організації тощо.

4. Мінімізація ризиків інвестицій у професійне навчання персоналу

Однак, не дивлячись на наведені мотиви, інвестиції у професійне навчання персоналу супроводжуються такою проблемою, як ризикованість, що пов’язано з не окупністю інвестицій.

За визначенням І. Бланка ризик інвестиційного проекту – це можливість виникнення у процесі його реалізації несприятливих подій, які можуть забезпечити зниження його розрахункового ефекту. [1, c. 260]

Серед ризиків, що можуть супроводжувати інвестиційну діяльність професійного навчання у персонал слід навести наступні:

ризики роботодавця:

o перехід працівника в конкуруючу організацію, що призведе до марних інвестиційних витрат з боку роботодавця;

o розголошення конфіденційної інформації при звільненні;

o формальний підхід з боку працівників до процесу навчання, що може відбуватись при незрозумілій стратегії розвитку персоналу та невідповідності мотивам працівника, його небажанні підвищувати свій професійний рівень та нести інвестиційні витрати;

o навчання не відповідає, в повній мірі, потребам підприємства, що є характерним для навчання у сторонніх організаціях, оскільки лектори, консультанти не володіють інформацією про найбільш актуальні проблеми на кожному конкретному підприємстві;

ризики працівників:

o проблема з практичним застосуванням набутих знань, відсутність умов реалізації трудового потенціалу через невідповідність умов праці умовам у модельної ситуації;

o навчання не відповідає, в повній мірі, потребам підприємства;

o відсутність зацікавленості оточення на підприємстві у професійному навчанні, що зменшує ентузіазм працівника.

З метою зменшення рівня ризиків інвестиційної діяльності професійного навчання у персонал підприємства нами пропонується дотримуватись алгоритму оцінювання рішення щодо інвестицій у навчання персоналу та процесу мінімізації ризиків, що відображені на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Процес мінімізації ризиків інвестицій у навчання персоналу

З метою визначення перспектив професійного навчання персоналу підприємства доцільно формувати стратегію управління персоналом, на основі якої розробляти стратегію розвитку персоналу та, відповідно, професійного навчання. Науковцями з управління персоналом пропонується виділяти різні стратегії, де вони виділяють здебільшого такі напрями роботи, як: найм, оцінювання, системи оплати праці, професійне зростання працівників. На наш погляд, варто додати такий напрям, як професійне навчання персоналу.

Так, при стратегії зростання для підприємства є характерним навчання, спрямоване на формування наступних якостей працівників: комунікабельність, підприємливість, ініціативність, рішучість тощо. Доцільними є методи та форми професійного навчання персоналу: ділові ігри, моделювання ситуацій, “мозковий штурм”.

При стабілізації підприємство зацікавлено в утриманні позицій та закріпленні працівників на робочому місці. Тому, необхідним є навчання, спрямоване на розвиток спеціалізованих знань та навичок, характерних для даного підприємства. Одночасно, можливим є підвищення професійних якостей персоналу, які допоможуть підвищити конкурентоспроможність підприємства. Особливо слід виділити: тренінги, семінари, навчальні ситуації, коучінг на основі мотивації “вчителя” за гідного працівника.

При стратегії виживання відбувається перерозподіл працівників, та відповідно, навчання, спрямоване на підвищення їх мобільності за допомогою таких методів, як: “копіювання”, наставництво, метод задач, що ускладнюються, ротація.

Наступним етапом зменшення ризиків інвестиційної діяльності є оцінка інвестиційної привабливості персоналу та мотивів працівників у професійному навчанні, яка має бути спрямована на виявлення характерних особливостей кожного працівника. Це, в свою чергу, надасть можливість диференціювати їх на групи в залежності від потенціалу й сили мотиву до навчання, та, відповідно, підвищити рівень трудової активності. Такий підхід дозволить вибрати тих працівників, інвестиції у розвиток професійних якостей яких будуть окуплені. Крім цього, за допомогою такої оцінки можна встановлювати залежності між трудової, інноваційною активністю працівників до професійного зростання та його статтю, віком, освітою, стажем роботи та т. інш.

Алгоритм розв’язання задачі щодо оцінки інвестиційної привабливості працівників:

1. Необхідно розрахувати PVB – приведена до моменту S оцінка сумарного доходу за формулою:

,

де Y_i^A – дохід “неосвіченого” працівника в році i;

Y_i^В - дохід “освіченого” працівника в році i;

- індивідуальна ставка дисконтування.

2. Розрахувати PVС – приведена до моменту S оцінка сумарних прямих витрат за формулою:

,

де С_i – прямі витрати на освіту в році i;

3. Порівняємо приведену до моменту S оцінка сумарного доходу (PVB) та приведену до моменту S оцінку сумарних прямих витрат (PVС). Позитивне рішення про інвестиції приймається при умові:

PVB – PVС > 0.

Дану задачу можна вирішити оцінивши внутрішню норму віддачі інвестицій , розв’язавши рівняння:

Останнім етапом у запропонованому нами процесі мінімізації ризиків інвестування в персонал є застосування методів зниження ризиків інвестицій у професійне навчання персоналу. У даному випадку ми пропонуємо впроваджувати методи залежно від форми навчання на робочому місці. Якщо це загальне навчання працівників, що охоплює професійні навики, які можуть бути реалізовані не тільки на даному підприємстві, то ризик інвестицій є високим. З метою його зменшення варто:

§ заключати контракт, в якому відображаються обов’язки працівника відпрацювати певний термін після навчання;

§ оплата частини витрат на навчання працівником, які будуть окуплені майбутньою більш високою заробітною платою;

§ заключати контракт про повернення працівником роботодавцю коштів на навчання при звільненні раніше встановленого терміну.

Іншим типом навчання на робочому місці є спеціалізоване навчання, характерною ознакою якого є набуття професійних навиків, необхідних для даного конкретного підприємства. У даному випадку ризик є мінімальним, оскільки попит на даного працівника є тільки на даному підприємстві. Можна підстрахуватись оплатою частини витрат на навчання працівником, які будуть окуплені майбутньою більш високою заробітною платою.

Одним з методів мінімізації ризиків інвестицій у персонал є розвиток коучінгу з системою преміювання наставника, коли підопічний отримує більш високий розряд чи ранг. Такий підхід допомагає знизити розмір інвестицій і стимулювати працівників ділитися своїми професійними навиками та знаннями.

Крім цього, хотілося б додати про доцільність оцінювання організаційної культури та соціально-психологічного клімату, про необхідність створення соціально-психологічних умов реалізації трудового потенціалу працівників з метою збільшити їх ентузіазм.

В умовах прискорення інноваційних змін в економіці слід розуміти важливість системи розвитку персоналу підприємства, одним з ключових елементів якої є професійне навчання. Однак, наявність ризиків інвестицій у даний напрям діяльності знижує активність роботодавців вкладати гроші у розвиток найбільш важливого ресурсу підприємства – трудового. Саме тому, з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства доцільно запроваджувати заходи, спрямовані на мінімізацію ризиків інвестицій у професійне навчання персоналу, які б охоплювали: формування стратегії професійного навчання, оцінювання персоналу з позицій інвестиційної привабливості, відбір форм та методів навчання у відповідності з фінансовими можливостями підприємства, стратегії навчання та мотивації працівників та розвиток адміністративного закріплення прав та обов’язків на основі контрактів.

1. Розкрийте сутність категорії “інвестиції в людський капітал”.

2. Що таке людський капітал на макроекономічному рівні та мікроекономічному рівні?

3. Що таке первинна професійна підготовка кадрів?

4. Проаналізуйте систему первинної професійної підготовки в Україні.

5. Які методи навчання персоналу Ви знаєте? Охарактеризуйте їх основні переваги та недоліки.

6. Розкрийте сутність категорії „розвиток персоналу”.

7. Назвіть основні складові процесу розвитку персоналу та охарактеризуйте їх.

8. Як проходить підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів?

9. Проаналізуйте як відбувається розвиток персоналу в інших країнах світу.

Тести по темі

1. На особистому рівні під людським капіталом розуміють:

а) знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду і завдяки яким вона може надавати виробничі послуги іншим людям;

б) сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

в) накопиченні вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо.

2. На мікроекономічну рівні під людським капіталом розуміють:

а) знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду і завдяки яким вона може надавати виробничі послуги іншим людям;

б) сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

в) накопиченні вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо.

3. На макроекономічному рівні під людським капіталом розуміють:

а) знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду і завдяки яким вона може надавати виробничі послуги іншим людям;

б) сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

в) накопиченні вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо.

4. До прямих матеріальних вигод від інвестицій у людський капітал відносять:

а) більшу можливість одержати додаткові інвестиції у власний людський капітал з боку організації, задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, високу конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності;

б) вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці.

5. До моральних вигод від інвестицій у людський капітал відносять:

а) задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, високу конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності;

б) вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці.

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Бланк И.А. Управление инвестициями предприятия. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 480 с. – (“Энциклопедия финансового менеджера”; Вып. 3). - С. 260.

2. Дрозач Максим Іванович. Професійне навчання персоналу на виробництві та удосконалення його організаційно-економічного механізму [Текст]: автореф. дис. … канд. екон. наук: спец. 08.00.07 / М.І. Дрозач; Державний вищий навчальний заклад “Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана”. – К.:[б. в.], 2010. – 20 с.

3. Дука А.П. Теорія та практика інвестиційної діяльності. Інвестування: Навч. посіб. – К.: Каравела, 2007. – 424 с.

4. Грішнова О.А. Людський капітал України: сучасний стан та динаміка змін. Проблеми формування ринкової економіки: Між від. наук. зб. Спец. вип. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики. – К.: КНЕУ, 2001. – 628 с. – С. 71.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перероб. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

6. Колосницына М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалаврата экономических вузов. – М.: ИКЦ “Академ-книга”, 2003. – 240 с.

7. Менеджмент персоналу: Навчал. посіб. Вид. 2-ге, без змін / В. М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред.. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2006. – 398 с.

8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.

9. Менеджмент персоналу: Навчал. посіб. Вид. 2-ге, без змін / В. М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред.. В.М. Данюка, В.М. Летюха. – К.: КНЕУ, 2006. – 398 с.

10. Управление персоналом оргавнизации: Ученик / Под ред. А.Я Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Тема 6. Управління процесами руху персоналу

Мета розділу – визначити сутність та види, показники руху персоналу та чинники, що на нього впливають; розглянути основні процеси руху персоналу (уведення в посаду, адаптація, ротація, планування трудової кар’єри, припинення трудової угоди); вивчити методи оцінки витрат, пов’язаних із заміною працівників; ознайомитись з проблемами плинності персоналу; вивчити нормативно-правові аспекти регулювання руху персоналу та альтернатив звільнення персоналу.

Основні терміни й поняття: рух персоналу (плинність, плановий, внутрішньовиробничий), показники руху персоналу (коефіцієнт обороту за наймом, коефіцієнт обороту за вивільненням, коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт заміщення, коефіцієнт загального обороту робочої сили, коефіцієнт стабільності, коефіцієнт закріплення), уведення в посаду, адаптація та її види, вартість адаптації, ротація, трудова кар’єра, вивільнення працівників.

5. Сутність руху персоналу та його види

6. Чинники, що впливають на рух персоналу

7. Показники, які характеризують рух персоналу

8. Процеси руху персоналу

а. уведення в посаду;

б. адаптація;

в. переміщення (ротація та планування трудової кар’єри);

г. вивільнення працівників та припинення трудової угоди;

д. альтернативи вивільнення працівників

9. Управління ризиком вивільнення персоналу в умовах кризи

Опорний конспект лекції

Для досягнення намічених у першому розділі цілей важливим та необхідним є грамотне управління процесами руху персоналу. Оскільки останній включає в себе:

· процес уведення в посаду, від якого залежатиме уникнення помилок через недостатньою обізнаність з організацією та її особливостями тощо;

· адаптацію працівника на новому робочому місці. Недостатня увага до даного аспекту може призвести до низької продуктивності праці, звільнення працівника та марних витрат з боку роботодавця, які були пов’язані з пошуком даного робітника та простоєм робочого місця тощо;

· ротацію кадрів. Від раціонального управління переміщенням працівників залежатиме як ефективність роботи працівників, так і злагодженість у колективі, соціально-психологічний клімат в організації;

· планування трудової кар’єри, що є важливим стимулом підвищення трудової активності персоналу;

· припинення трудової угоди. Обізнаність у нормативно-правовій базі з даного питання дозволить уникнути небажаних аспектів при звільненні як працівникові так і роботодавцю. Розгляд альтернатив звільненню дозволить зберегти персонал у часи кризи й уникнути витрат при подальшому розвитку організації, пов’язаних з пошуком та адаптацією нових співробітників.

Аналіз зазначених питань є можливим за допомогою коефіцієнтів обігу за наймом, обігу за прийомом, обігу за звільненням, загального обігу робочої сили, заміни кадрів, плинності кадрів, стабільності кадрів.

Важливим є також дослідження основних чинників, що впливають на рух персоналу з метою покращення соціально-психологічного та економічного стану в організації.

З метою вирішення зазначених вище проблем руху кадрів варто чітко зрозуміти: що являє собою категорія “рух персоналу” та розглянути класифікаційні ознаки останнього.

1. Сутність руху персоналу та його види

Під рухом персоналу варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи в межах або за межі підприємства.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

Таблиця 6.1

Наслідки руху персоналу

Для організації (підприємства) та працівників, що залишаються	Для працівників, які звільняються з підприємства
Позитивні наслідки:
· поліп­шення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в тру­довому колективі; · позбавлення від аутсайдерів; · можливість залу­чення працівників з новими поглядами та ідеями; · омолодження складу працівників; · стимулювання працівників до інновацій; · підвищення внут­рішньої активності; · отримання нових можливостей для кар'єри, додаткового заробітку тощо.	· набуття цікавішої та змістовнішої робо­ти; · можливе підвищення, ефективності праці за рахунок того, що нова робота відповідає інтересам і здібностям працівника; · зни­ження монотонності праці; · очікуване зростання доходів на ново­му робочому місці; · поліпшення перспектив кар'єри; розширення особистих зав'язків тощо.
Негативні наслідки:
· прямі втрати виробництва, вик­ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо­вою підміною персоналу, профнавчанням новачків; · порушення комунікацій; · великі втрати робочого часу; зниження рівня дисци­пліни; · збільшення браку; недовиробництво продукції; · зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; · труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; · відволікання високо­кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для на­дання допомоги новачкам.	· втрачання трудового доходу (працівники в період праце­влаштування, як правило, втрачають трудовий дохід, безперерв­ний стаж на даному підприємстві та певні пільги, несуть витрати на пошук нового робочого місця); · адаптація до ново­го робочого місця; · ризик втратити кваліфікації та залиши­тися без роботи.

Рис.6.1. Класифікація руху персоналу

Як зовнішній, так і внутрішньовиробничий рух кадрів є ре­зультатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психоло­гічних, демографічних та інших чинників. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про нове робоче місце та іншими обставинами.

Рис. 6.2. Класифікація чинників, що впливають на рух персоналу

3. Показники, які характеризують рух персоналу

1. Коефіцієнт обороту за наймом (Кп) – відношення чисельності прийнятих за період працівників (Чп) до середньооблікової чисельності (Чс):

Кп = Чп: Чс*100

2. Коефіцієнт обороту за вивільненням (Кв) – відношення чисельності працівників, що звільнилися за період (Чв) до середньооблікової чисельності:

Кв = Чв: Чс*100

3. Коефіцієнт плинності кадрів (Кт) – відношення чисельності вивільнених працівників за період за власним бажанням, через невідповідність кваліфікації, за порушення трудової дисципліни за період часу, що аналізується (Чвт), до середньооблікової чисельності працівників за той же період:

Кпл = Чвт: Чс*100

4. Коефіцієнт заміщення (Кз) – відношення чисельності осіб, що змінили роботу (менше з двох чисел – чисельність прийнятих та вивільнених працівників) до середньооблікової чисельності:

Кз = Чзм: Чс*100

5. Коефіцієнт загального обороту робочої сили:

,

де Чв – чисельність працівників, вивільнених з підприємства за даний рік;

Чпр – чисельність прийнятих працівників.

6. Коефіцієнт стабільності (Кст) – відношення чисельності осіб, що знаходяться у списку організації протягом всього періоду (Чпер), до середньооблікової чисельності:

Кст = Чпер:Чс*100

7. Коефіцієнт закріплення (Кзакр) – відношення чисельності осіб з певним стажем, що звільняються (Чстаж), до середньооблікової чисельності:

Кзакр = Чстаж: Чс*100

Дата добавления: 2013-12-13