Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Основна




Запитання та завдання для самоконтролю

Запитання та завдання для самоконтролю

Запитання та завдання для самоконтролю

Рис. 6.3. Види процедури введення в посаду

А. уведення в посаду

Процеси руху персоналу

До основних процесів руху кадрів належать такі: уве­дення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

б. адаптація

Адаптація - це взаємне пристосування працівника та організації (керівництва, колег), що будується на поступовому впрацюванню співробітника до нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.

Рис. 6.4. Залежність ефективності працівника від часу адаптації

 
 

 

 


Класифікація адаптації:

1. Відносно від рівня прояву:

§ актив­на, коли працівник впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб;

§ пасивна, коли прагнення впливати на сере­довище немає.

2. Залежно від трудового стажу:

§ первинна виробнича адаптація, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві;

§ вторинна — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід професійної діяльності.

3. За змістом та сферами прояву:

§ Психофізіологічна адаптація — це пристосування до нових психофізіологічних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. Проходить достатньо швидко.

§ Професійна адаптація — повне й успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, його умов і організації. Професійна адаптація передбачає постійне вдосконалення трудо­вих здібностей. Термін – до 3 років, а іноді – 5-8 років.

§ Соціально-психологічна адаптація — це пристосування особи до відносно нового для неї соціуму, пристосування особи до соціального оточення в колективі, до традицій і неписаних норм колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей ділових і міжособистісних стосунків. Термін – до 3-х місяців.

§ Соціально-економічна адаптація. Адаптація до організації праці, оплати праці й матеріального стимулю­вання, соціально-побутової сфери підприємства, організації дозвілля працівників і т. ін.

§ Ор­ганізаційна адаптація - засвоєння особливостей організаційного механізму управління організацією.

§ Санітарно-гігієнічна. Працівник засвоює нові вимоги трудової та технологічної дисципліни, притримування гігієнічних та санітарних норм на виробництві.

Успішність адаптації залежить від таких основних умов:

ü раціональність організаційного механізму управління нею;

ü характеристика виробничого середовища й особливості впливу на адаптацію;

ü якісний рівень роботи з професійної орієнтації потенцій­них співробітників;

ü конкретизація підходу до кожного;

ü об'єктивність ділової оцінки персоналу;

ü особливості організації праці;

ü гнучкість внутрішньовиробничої системи профнавчання персоналу;

ü особливості соціально-психологічного клімату в колективі;

ü особисті якості адаптанта.

З метою підвищення успіху адапта­ції важливим є врахування елементів системи управління адаптацією:

! структурне закріплення функцій управління адаптацією;

! техно­логія процесу управління адаптацією;

! інформаційне забезпечення цього процесу.

Процес адаптації проходить у декілька стадій:

Ø ознайомлення;

Ø пристосування;

Ø асиміляція (повне пристосування до середовища);

Ø ідентифікація (ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства). Відповідно до ступеня ототожнення особистих ці­лей працівника з цілями підприємства працівники поділяються на байдужих, частково та повністю ідентифікованих.

в. переміщення (ротація та планування трудової кар’єри);

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є пе­реміщення.

Ротація (від лат. rotation - кругообіг) – переміщення персоналу, згідно з яким працівники займають послідовно певну посаду.

Організаційні форми ротації працівників у межах підприємства:

1. Залежно від виду поділу праці, можна розрізня­ти ротацію як:

o зміну робітником операцій на ділянці у межах однієї професії;

o зміну операцій, що нале­жать до різних професій.

2. За ознакою приналежності попереднього й нового місця ро­боти розрізняють ротацію як:

o переміщення робітників з ділянки на ділянку, з цеху в цех без зміни та зі зміною професії (виду діяльності);

o за межі даного підприємства, але в межах об'єд­нання (фірми);

o за межі підприємства, але зі зміною характеру діяльності.

3. За ознакою характеру маневру робочою силою ротація може мати:

o епізодичний (випадковий);

o постійний характер.

4. За ознакою тривалості ротація буває:

o короткочасною, коли після виконання робіт на іншому робочому місці працівник повертається до своєї попередньої роботи;

o досить тривалою;

o постійною, тобто новий вид діяльності стає постійною роботою.

5. За ознакою замкненості ротацію розподіляють на:

o ланцюжкову;

o колоподібну.

Ротація кадрів є засобом:

• поліпшення організації праці;

• раціонального використання робочої сили;

• цілеспрямованої політики, пов'язаної з плануванням ділової кар'єри;

• зниження стомлюваності;

• підвищення кваліфікації.

Планування трудової кар’єри

Кар'єра - це успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або вироб­ничої діяльності, досягнення популярності, слави.

Трудова кар'єра – це трудовий шлях, пов’язаний з просуванням по вертикальній дробині посад (ускладнення роботи, підвищення відповідальності та ті.нш.), що супроводжується досягненням грошових переваг, повагою, славою тощо.

Класифікація трудової кар’єри:

1. В залежності від динамізму:

стабільна (нормальна);

динамічна (стрімка).

2. В залежності від спрямованості переходів:

горизонтальна;

вертикальна;

доцентрований рух (прихована, “конус”).

3. В залежності від того того, в одній чи в декількох організаціях формувалась трудова кар’єра:

внутріорганізаційна;

міжорганізаційна.

4. В залежності від дотримання певного фаху:

професійна;

непрофесійна (неспеціалізована).

5. В залежності від організованості та руху:

“сходи”;

“трамплін”;

“стрем’янка”;

“перепуття”;

“змія”.

Етапи трудової кар’єри:

1. Підготовчий (18-22 роки).

2. Адаптаційний (23-30 років).

3. Стабілізаційний (30-40 років). Відбувається поділ працівників на перспективних та неперспективних.

4. Консалідаційний (40-50 років). Може бути як вертикального, так і горизонтального руху.

5. Етап зрілості (50-60 років).

6. Етап підготовки уходу на пенсію (не обов’язково від віку).

с. вивільнення працівників та припинення трудової угоди

Основним нормативним документом, що регулює аспекти звільнення працівників є Кодекс законів про працю України.

За Українським трудовим законодавством підставами для звільнення працівника (припинення трудової угоди) можуть бути:

· згода сторін;

· закінчення терміну дії угоди, крім випадків, коли трудові відносини продовжуються й жодна зі сторін не вимагає їхнього припинення;

· призив на військову службу;

· розірвання трудової угоди з ініціативи працівника;

· розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації у випадках, коли:

o особа працівника та його діяльність не відповідають посаді, яку він обіймає; недостатня можливість компенсувати недоліки, наприклад, неготовність до роботи або навчання; напруженість у взаєминах тощо;

o відбулися зміни в умовах виробництва (зміна вимог до кваліфікації працівників за швидких змін у техніці та технології; зміна структури — ліквідація посад за концентрації виробництва, тимчасова бездіяльність тощо; зміни в ринковому середовищі, у соціальному оточенні, у принципах підприємництва);

· розірвання трудового договору за вимогою профспілкового органу;

· переведення працівника за його згодою на інше підпри­ємство або перехід на виборну посаду;

· відмова працівника від переходу на роботу в іншу міс­цевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із суттєвими змінами умов праці;

· засудження працівника до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем проживання тощо;

· направлення працівника постановою суду в лікувально-трудовий профілакторій;

· підстави, передбачені контрактом.

д. Альтернативи вивільнення працівників

1. Пристосування персоналу за постійного складу всього пер­соналу та постійного робочого часу: до зниження додаткових доб­ровільних послуг та особливих винагород; передача найманих працівників іншим підприємствам; відмова від сторонніх послуг і передача їх для виконання власному персоналу; перенесення часу роботи та відпусток; внутріфірмові переміщення персоналу; скорочення інтенсивності праці.

2. Пристосування персоналу за постійного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвіл неоплачуваних невиходів на роботу; уведення неповного робочо­го дня; тривале скорочення регулярного робочого часу.

3. Пристосування персоналу скороченням складу персоналу без звільнень постійного персоналу: припинення найму; заохочення плинності; достроковий вихід на пенсію.

4. Пристосування персоналу звільненнями постійного пер­соналу: окремі звільнення; тимчасові звільнення; масові звільнення.

o Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських підприємствах, які практикують систему «пожиттєвого найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше, наявність чотирьох основних час­тин у системі оплати праці: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побічних виплат (компенсацій), бонусів (премій), пенсійних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно від доходів фірми.

Аналізуючи заходи роботодавців з пристосування персоналу до змін на підприємстві, ми зустрічаємося з таким поняттям, як “три­лисник”: постійні працівники, тимчасові працівники (неповний ро­бочий час, сумісництво тощо), периферійна робоча сила (субпідря­дники, надомники). “Листки” відлітають, починаючи з останнього.

Управління ризиком вивільнення персоналу в умовах кризи

Кризові тенденції в економіці активізують низку проблем. Соціально-економічні зміни, що відбулися та відбуваються в соціально-політичному регулюванні ринку праці значно розширили коло ризиків та підвищили їх рівень. Характерними для ринку праці є: ризик не окупності інвестицій в людський капітал; ризик довготривалого безробіття; ризик не реалізації трудового потенціалу незайнятим населенням; ризик залишитись без роботи; ризик бути звільненим та інш.

Найбільш гостро, на наш погляд, постає питання масового вивільнення працівників. Так, у 2009 р. середньооблікова чисельність штатних працівників дорівнювала 10653 тис. осіб, що на 22,12 % менше ніж у 2000 р. та, відповідно, на 6,47 % менше ніж у 2008 р. Основні тенденції щодо попиту та пропозиції робочої сили на ринку праці України наведено у табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Попит та пропозиція робочої сили у 2010 р.*

 

Показники На кінець грудня 2010 р. У % до січня 2010 р. У % до квітня 2010 р. У % до серпня 2010 р. У % до грудня 2009 р.
Кількість незайнятих громадян, які перебували на обліку в державній службі зайнятості, тис. осіб 564,0 103,37 119,39 135,54 103,91
Навантаження на 10 вільних робочих місць (вакантних посадах), осіб   106,02 141,94 183,33 110,00

*Розрахунки на основі даних Держкомстат України [Електронний ресурс] Режим доступу:http: www.ukrstat.gov.ua.

За дослідженнями відділу соціально-економічних проблем праці ДУ “Інститут економіки та прогнозування” безробіття є одним з найбільш актуальних ризиків на ринку праці України. При чому, вірогідність настання такої ризикової події для чоловіків є вищою ніж серед жінок. У регіональному розрізі вірогідність довготривалого безробіття є найбільшою у Північного регіоні. [5, 153-154]

Наведене підвищує роль зменшення нестабільності на ринку праці в подальшому реформуванні економіки.

Цілком зрозуміло, що роботодавці, з метою скоротити фінансові витрати, намагаються зменшити чисельність працівників своєї організації. Однак, хотілося б зауважити, що дотримуючись масових звільнень роботодавці загострюють певні ризики як на підприємстві, так і на ринку праці регіону та країни в цілому.

Посилення негативних тенденцій та загострення ситуації на ринку праці потребує пошуку дієвих шляхів удосконалення механізму управління ризиками ринку праці, складовою якого є управління ризиком вивільнення працівників.

З метою мінімізації ризиків, пов’язаних із звільненням працівників, важливим є з’ясування сутності цієї категорії.

Не дивлячись на певну історію категорії “ризик”, автори дещо по-різному трактують її сутність, виділяючи той чи інший аспект. В одному тільки навчальному посібнику В.М. Вяткіна наводиться більше десяти визначень ризику. Одночасно, автор пропонує розуміти ризик, як – можливість події, несподіваної для активного суб’єкту, яка може відбутися, в період переходу суб’єкту з даної вихідної ситуації до раніше визначеної цим суб’єктом кінцевої ситуації. [3, 10]

О.Ю. Ничипорук пропонує визначати ризик, як зниження або втрату доходу (активів) суб’єктом економічної діяльності у випадку реалізації несприятливих для бізнесу подій, що мають імовірнісний характер. [1, 4]

Разом з тим, недостатньо уваги приділяється формуванню підходів щодо зниження ризиків вивільнення працівників організацій. З метою зменшення фінансових витрат в умовах кризи необхідно оцінювати витрати та збитки, пов’язані з вивільнення працівників та, навпаки, їх збереженням.

Спрямовуючи дане дослідження на вирішення питань, пов’язаних з вивільненням працівників, ми зупинимось на наступному визначенні зазначеної категорії – зниження рівня доходу та понесення витрат роботодавцем у випадку вивільнення персоналу чи у випадку його подальшого утримання.

При цьому, управління ризиками вивільнення персоналу, на наш погляд, доцільно визначати, як сукупність рішень, спрямованих на встановлення допустимого рівня ризику функціонування організації при збереженні необхідної чисельності персоналу.

Оцінюючи даний ризик, В.М. Вяткин вказує на необхідність оцінювання вартості заміни робочої позиції, розмір втрат у зв’язку з незайнятістю, вартість втрати талановитих працівників. [3, 192]

Доцільними при цьому є міркування О.Ю. Ничипорука стосовно основного принципу управління ризиками: “зниження рівня ризику не повинно стати самоціллю і має бути економічно виправданим, тобто витрати на зниження ризику від настання несприятливої події повинні бути меншими, ніж можливі збитки від такої події.” [1, 12]

Перш ніж, приймати рішення стосовно вивільнення працівників, необхідно економічно обґрунтувати доцільність даного процесу. Тому, вирішуючи питання: звільняти працівників чи ні в умовах кризи, ми пропонуємо оцінювати витрати, пов’язані з їх подальшим збереженням та витрати, які понесе роботодавець при вивільненні персоналу (рис. 6.4).

 

Рис. 6.4. Варіанти рішень в залежності від витрат, пов’язаних зі збереженням чи звільненням працівників

На рис. 6.4 відображено - як необхідно приймати рішення стосовно чисельності персоналу в період кризи. До витрат, пов’язаних із залишенням персоналу відносяться, перш за все, фінансові затрати на утримання персоналу. При цьому, імовірнісними подіями є: неповний робочий день, неповна оплата та т. інш.

Хотілося б більше уваги приділити витратам та збиткам, пов’язаним із вивільненням працівників. По-перше, це зниження продуктивності праці у період перед безпосереднім звільненням.

По-друге - час на обговорення процедури вивільнення (керівник та працівник відволікаються від своїх прямих обов’язків).

По-третє, вихідна допомога при звільненні.

По-четверте, зниження мотивації та ефективності роботи колективу через погіршення соціально-психологічного клімату (так званий “синдром тих, що вижили”). За дослідженням, проведеними у Європі та США сильним мотивом трудової діяльності є впевненість у завтрашньому дні [4].

По-п’яте, втрачені витрати, що були пов’язані з пошуком та наймом персоналу (реклама, час на співбесіди, оформлення особистої справи тощо).

По-шосте, втрачені витрати на підготовку та навчання працівника (час керівника, час працівника, час наставника, невисокий рівень продуктивності праці під час навчання, виправлення додаткових помилок).

По-сьоме, втрачені витрати на адаптацію працівника (в той час, як професійна адаптація, за певними оцінками, може бути до 5 років).

По-восьме, витрати на оновлення персоналу, що в умовах кризи значно ускладнюється. Це, пов’язано зі збільшенням чисельності некваліфікованої робочої сили на ринку праці, оскільки під звільнення, в першу чергу, підпадає така категорія працівників як “баласт”. За дослідженнями управляючого партнера HR center М. Осейко співвідношення талановитих працівників та баласту в умовах кризи на ринку праці може дорівнювати 1:30. [2]

По-дев’яте, погіршення репутації компанії.

Негативними наслідками для працівника є: не окупність інвестицій у свій потенціал; не реалізація своєї робочої сили, що для даного ресурсу є небажаним, розчарування, зміна соціального статусу тощо.

Негативні наслідки вивільнення персоналу організацій для держави: збільшення соціальних виплат (допомоги по безробіттю, малозабезпеченим верствам населення) при зниженні надходжень до відповідних соціальних фондів через зменшення суб’єктів оподаткування; недотримання національного продукту, зниження мотивації безробітного населення до продуктивної зайнятості. Через несвоєчасне працевлаштування безробітні втрачають професійні навички та кваліфікацію, що ускладнює процес повернення їх у сферу зайнятості. Подальше зниження мотивації безробітного до трудової активності, окрім іншого, створює умови криміногенної ситуації в суспільстві.

Це призводить до нестабільності на ринку праці України, розширення кола ризиків та підвищення їх рівня.

Зниження рівня ризиків залежить від ефективних методів управління останніми, серед яких важливе місце посідає управління ризиками вивільнення персоналу.

Наведені факти доводять необхідність розробки методичних підходів стосовно прийняття рішення про доцільність звільнення. Вибір рішення пропонується робити в залежності від таких показників, як рівень ризику вивільнення персоналу та категорій працівників на основі сегментації внутрішнього ринку праці: ефективні працівники, середні працівники, периферійна робоча сила.

Враховуючи те, що кожний працівник характеризується різним рівнем трудової активності, нами пропонується оцінювати їх та, відповідно, виділяти три групи в залежності від ефективності їхньої роботи та корисності для підприємства. Такий підхід надасть можливість роботодавцю легко зорієнтуватись умовах кризи.

Так, до першої групи – ефективні працівники – пропонується відносити осіб з високим рівнем трудової активності. Характерними особливостями працівників даної категорії є:

чітка усвідомленість своїх дій;

високий професійний рівень;

висока трудова, інноваційна активність;

активність у пошуках шляхів виживання в умовах кризи та подальшого розвитку організації.

Другу групу працівників доцільно охарактеризувати наступним чином:

відповідальний виконавець при незмінних умовах роботи;

наявність певного консерватизму мислення;

наявність певного досвіду роботи та стажу на даному підприємстві;

можлива схильність до песимізму.

До третьої групи працівників відносять персонал, який характеризується низьким рівнем трудової активності та професіоналізму. Дана категорія не проявляє активності до навчання, відчуває підвищену тривожність, розгубленість при виконанні виробничих завдань. У працівників відсутні чіткі цілі та плани на майбутнє, пов’язані з роботою в даній організації.

Визначення належності до тієї чи іншої групи можливо, на нашу думку, за допомогою: високого професіоналізму керівників та менеджерів з управління персоналом, застосування різних методів оцінки роботи персоналу на підприємстві, а саме, інтерв’ю, спостереження, анкетування, тестування, вивчення особистих справ, визначення рангів, метод “3600” тощо.

Після того, як ми визначились з критеріями та категоріями працівників з метою управління ризиком вивільнення персоналу нами передбачено побудову матриці прийняття рішення про доцільність звільнення в залежності від рівня ризику, що відображено на рис. 6.5.

 
 


Рівень ризику вивільнення персоналу підвищується залишаємо та розвиваємо, використовуємо адміністративні, економічні, соціально-психологічні методи управління персоналом залишаємо та розвиваємо, застосовуємо адміністративні, економічні, соціально-психологічні методи управління персоналом залишаємо та розвиваємо, використовуємо адміністративні, економічні, соціально-психологічні методи управління персоналом
не змінюється залишаємо, відміняємо бонуси, премії, робота в режимі економії, підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості залишаємо, використовуємо адміністративні методи управління персоналом, відміна бонусів, премій, робота в режимі економії, підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості, застосування адміністративних методів управління, при погіршенні економічного стану на підприємстві звільняємо
знижується залишаємо використовуємо адміністративні методи управління персоналом, робота в режимі максимальної економії, підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості підвищення дисципліни, жорсткий контроль якості застосування адміністративних методів управління, при погіршенні економічного стану на підприємстві звільняємо звільняємо
  ефективні працівники середні працівники периферійна робоча сила
Категорії працівників

 

Рис. 6.5. Матриця прийняття рішення про доцільність звільнення в залежності від рівня ризику

Так, досліджуючи рівень даного ризику, можна визначити основні напрями дій. Перше, якщо рівень ризику підвищується, тобто вивільнення буде коштувати дуже дорого організації та роботодавцю, то варто спрямовувати зусилля на збереження персоналу із застосуванням адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів управління персоналом.

По мірі погіршення ситуації в організації та зниження ризику пропонується: по-перше, підвищити рівень дисципліни та більш жорстко контролювати якість продукції (послуг), зменшувати додаткові послуги, відмовитися від бонусів та премій. Даний напрям збереження персоналу в умовах кризи зарекомендував себе в окремих країнах Європи та Японії.

По-друге, переносити час роботи та відпустки, уведення неповного робочого дня, тижня.

По-третє, запроваджувати тимчасові трудові угоди тощо.

Якщо рівень ризику вивільнення працівників знижується, тобто вартість залишити персонал є надто високою, то відбувається звільнення пер­соналу: окремі звільнення; тимчасові звільнення; масові звільнення.

При такому підході до управління ризиком вивільнення персоналу, працівники, які відносяться до периферійної робочої сили розуміють необхідність підвищення власної конкурентоспроможності, дотримання трудової дисципліни. Тобто, підвищується мотивація до власного розвитку та підвищення рівня трудової активності.

Підсумовуючи вищезазначене, хотілося б відмітити, що сучасному етапу функціонування ринку праці України притаманні значні масштаби вивільнення працівників. На нашу думку, наведене може бути пояснено не тільки кризовими тенденціями в економіці, а й нераціональним підходом роботодавців до системи управління персоналом та його вивільненням. Розуміння сутності категорії “ризик вивільнення персоналу” надає можливість грамотно підійти до оцінювання витрат, пов’язаних з утриманням персоналу та його збереженням в межах організації, та витрат, які понесе роботодавець при звільненні працівників в умовах кризи.

При чому, навіть, якщо рівень ризику вивільнення персоналу знижується пропонується приймати рішення на основі поділу працівників на групи: ефективні працівники, середні працівники, периферійна робоча сила.

Окремі рекомендації сприятимуть збереженню найбільш важливого для організації персоналу.

Одночасно, управління ризиком вивільнення працівників надасть можливість мінімізувати окремі соціальні ризики на ринку праці: зростання обсягів безробіття, дефіцит бюджет через зменшення суми податків, збільшення соціальних виплат малозабезпеченим верствам населення та т. інш.

 

1. Дайте визначення категорії “рух персоналу”.

2. Охарактеризуйте види руху персоналу.

3. Чим відрізняється демографічний (плановий) рух від плинності кадрів?

4. Охарактеризуйте позитивні наслідки руху персоналу.

5. Які наслідки руху персоналу Ви можете віднести до негативних?

6. Які чинники впливають на рух персоналу?

7. Наведіть основні показники руху персоналу.

8. Що таке професійна орієнтація та які її види Ви знаєте?

9. Дайте визначення категорії “адаптація” та поясніть чому даному явищу треба приділяти належну увагу при управлінні персоналом.

10. Які види адаптації Ви знаєте?

11. Які умови необхідно враховувати для того, щоб адаптація пройшла успішно?

12. Яких стадій адаптації доречно дотримуватись для успішної адаптації?

13. Як Ви вважаєте, на практиці керівництвом приділяється належна увага процесу адаптації, і чому, на ваш погляд, потрібно їй приділяти підвищену увагу?

14. Що таке ротація кадрів та які її види Ви знаєте?

15. Охарактеризуйте категорії “трудова кар’єра” та наведіть її види.

16. Назвіть основні етапи трудової кар’єри.

17. Яким нормативним актом регулюються аспекти вивільнення працівників?

18. Які існують підстави припинення трудової угоди?

19. Охарактеризуйте нормативно-правове забезпечення руху персоналу в Україні.

20. Наведіть приклади зарубіжного досвіду нормативно-правового забезпечення руху персоналу.

21. Які проблеми скорочення персоналу в період кризи Ви можете навести?

22. Визначте методи збереження персоналу в період кризи.

23. Як Ви вважаєте: впливає вік особи, що працевлаштовується на посаду керівника підрозділу, на процес адаптації? Аргументуйте Вашу думку.

24. На Ваш погляд, скільки треба пропрацювати в організації, щоб про двинутися по кар’єрних сходах? Поясніть Вашу точку зору.

Тести по темі

1. Під рухом персоналу слід розуміти:

а) зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи в межах або за межі підприємства;

б) сукупність процедур, які спрямовані: на уникнення помилок працівником через недостатню обізнаність з організацією та її особливостями; на формування позитивного ставлення до нових обов’язків;

в) взаємне пристосування працівника та організації (керівництва, колег, що будується на поступовому впрацюванні співробітника до нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.

2. Процес уведення в посаду – це:

а) зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи в межах або за межі підприємства;

б) сукупність процедур, які спрямовані: на уникнення помилок працівником через недостатню обізнаність з організацією та її особливостями; на формування позитивного ставлення до нових обов’язків;

в) взаємне пристосування працівника та організації (керівництва, колег, що будується на поступовому впрацюванні співробітника до нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.

3. Адаптація – це:

а) зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи в межах або за межі підприємства;

б) сукупність процедур, які спрямовані: на уникнення помилок працівником через недостатню обізнаність з організацією та її особливостями; на формування позитивного ставлення до нових обов’язків;

в) взаємне пристосування працівника та організації (керівництва, колег, що будується на поступовому впрацюванні співробітника до нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.

4. За напрямом руху виділяють:

а) міжцеховий, між професійний, кваліфікаційний;

б) стихійний, керований.

5. В залежності від керованості виділяють:

а) міжцеховий, між професійний, кваліфікаційний;

б) стихійний, керований.

6. До особистих чинників, що впливають на рух персоналу відносяться:

а) організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання, технології, що використовуються, вимоги виробництва, умови праці;

б) територіальне розміщення організації, стан економічної кон’юнктури, ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції);

в) вік працівника, рівень освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя, віддаленість житла від місця роботи.

7. До внутрішніх стосовно підприємства чинників, що впливають на рух персоналу відносяться:

а) організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання, технології, що використовуються, вимоги виробництва, умови праці;

б) територіальне розміщення організації, стан економічної кон’юнктури, ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції);

в) вік працівника, рівень освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя, віддаленість житла від місця роботи.

8. До зовнішніх стосовно підприємства чинників, що впливають на рух персоналу відносяться:

а) організація оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання, технології, що використовуються, вимоги виробництва, умови праці;

б) територіальне розміщення організації, стан економічної кон’юнктури, ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції);

в) вік працівника, рівень освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя, віддаленість житла від місця роботи.

9. Коефіцієнт обороту за наймом розраховується:

а) відношення чисельності прийнятих за період працівників до середньооблікової чисельності;

б) відношення чисельності працівників, що звільнилися за період до середньооблікової чисельності;

в) відношення чисельності вивільнених працівників за період за власним бажанням, через невідповідність кваліфікації, за порушення трудової дисципліни за період часу, що аналізується, до середньооблікової чисельності працівників за той же період;

г) відношення чисельності осіб, що змінили роботу (менше з двох чисел - чисельність прийнятих та вивільнених працівників) до середньооблікової чисельності.

10. Коефіцієнт обороту за вивільненням розраховується:

а) відношення чисельності прийнятих за період працівників до середньооблікової чисельності;

б) відношення чисельності працівників, що звільнилися за період до середньооблікової чисельності;

в) відношення чисельності вивільнених працівників за період за власним бажанням, через невідповідність кваліфікації, за порушення трудової дисципліни за період часу, що аналізується, до середньооблікової чисельності працівників за той же період;

г) відношення чисельності осіб, що змінили роботу (менше з двох чисел - чисельність прийнятих та вивільнених працівників) до середньооблікової чисельності.

11. Коефіцієнт плинності кадрів розраховується:

а) відношення чисельності прийнятих за період працівників до середньооблікової чисельності;

б) відношення чисельності працівників, що звільнилися за період до середньооблікової чисельності;

в) відношення чисельності вивільнених працівників за період за власним бажанням, через невідповідність кваліфікації, за порушення трудової дисципліни за період часу, що аналізується, до середньооблікової чисельності працівників за той же період;

г) відношення чисельності осіб, що змінили роботу (менше з двох чисел - чисельність прийнятих та вивільнених працівників) до середньооблікової чисельності.

12. Коефіцієнт заміщення розраховується:

а) відношення чисельності прийнятих за період працівників до середньооблікової чисельності;

б) відношення чисельності працівників, що звільнилися за період до середньооблікової чисельності;

в) відношення чисельності вивільнених працівників за період за власним бажанням, через невідповідність кваліфікації, за порушення трудової дисципліни за період часу, що аналізується, до середньооблікової чисельності працівників за той же період;

г) відношення чисельності осіб, що змінили роботу (менше з двох чисел - чисельність прийнятих та вивільнених працівників) до середньооблікової чисельності.

13. Відносно від рівня прояву адаптація буває:

а) актив­на, пасивна;

б) первинна, вторинна;

в) психофізіологічна, професійна, соціально-економічна, ор­ганізаційна, санітарно-гігієнічна.

14. Залежно від трудового стажу адаптація буває:

а) актив­на, пасивна;

б) первинна, вторинна;

в) психофізіологічна, професійна, соціально-економічна, ор­ганізаційна, санітарно-гігієнічна.

15. За змістом та сферами прояву буває адаптація буває:

а) актив­на, пасивна;

б) первинна, вторинна;

в) психофізіологічна, професійна, соціально-економічна, ор­ганізаційна, санітарно-гігієнічна.

16. В залежності від динамізму розрізняють такі види трудової кар’єри:

а) стабільна (нормальна), динамічна (стрімка);

б) горизонтальна, вертикальна, доцентрований рух (прихована, “конус”);

в) внутріорганізаційна; між організаційна;

г) професійна; непрофесійна (неспеціалізована).

17. В залежності від спрямованості переходів розрізняють такі види трудової кар’єри:

а) стабільна (нормальна), динамічна (стрімка);

б) горизонтальна, вертикальна, доцентрований рух (прихована, “конус”);

в) внутріорганізаційна; між організаційна;

г) професійна; непрофесійна (неспеціалізована).

18. В залежності від того, в одній чи в декількох організаціях формувалась трудова кар’єра, розрізняють такі види трудової кар’єри:

а) стабільна (нормальна), динамічна (стрімка);

б) горизонтальна, вертикальна, доцентрований рух (прихована, “конус”);

в) внутріорганізаційна; між організаційна;

г) професійна; непрофесійна (неспеціалізована).

19. В залежності від дотримання певного фаху розрізняють такі види трудової кар’єри:

а) стабільна (нормальна), динамічна (стрімка);

б) горизонтальна, вертикальна, доцентрований рух (прихована, “конус”);

в) внутріорганізаційна; між організаційна;

г) професійна; непрофесійна (неспеціалізована).

 

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Ничипорук Олександр Юрійович. Ризики в сільському господарстві: виявлення, оцінка, управління [Текст]: автореф. дис. … канд. екон. наук: спец. 08.07.02 / О. Ю. Ничипорук; Київський національний економічний університет. – К.:[б. в.], 2002. – 20 с.

2. Осейко Н. Миф об обновлении персонала во время кризиса // Управление персоналом-Украина № 5 (188), 2009. – С. 12.

3. Риск-менеджмент: Учебник / В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатеринославский, Дж. Дж. Хэмптон; Под ред. И. Юргенса. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003.- 512 с.

4. Рыбаков Ф. Сокращение: цена вопроса // Управление персоналом-Украина № 2 (185), 2009. – С. 14 – 15.

5. Український ринок праці: особливості розвитку та ефективність регулювання / (І.Л. Петрова, В.В. Близнюк, Г.Т. Куликов та ін..); за ред.. І.Л. Петрової; НАН України; Ін-т екон. та прогнозув. – К., 2009. – 368 с.

6. [Електронний ресурс] Режим доступу:http: www.ukrstat.gov.ua.

7. Кодекс законів про працю України [Електронний ресурс] Режим доступу:http: www.rada.gov.ua].

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688с.

9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пос. для вузов – М.: ИНФРА – М, 2008. – 352 с.

10. Менеджмент персоналу: Навч. посібник / За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2004.

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.. А.Я Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009.-638 с.

 

 


Тема 7. Оцінювання персоналу

Мета теми – з’ясувати сутність та основні задачі оцінювання персоналу, ознайомитись з основними принципами оцінки, що дозволять уникнути найбільш поширені помилки в даному процесі, вивчити та вміти застосовувати різні методи оцінювання.

Основні терміни й поняття: ділова оцінка персоналу, етапи оцінювання, метод “ессе”, графічна шкала оцінок, метод шкалювання, метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки, метод альтернативних характеристик, ранжування, алфавітно-числова шкала (чинники), біхевіористична шкала, оцінювання за цілями, біографічний, тестування, ділова гра, кваліметрична оцінка, метод “3600”.

 

План лекції

1. Сутність та завдання оцінювання персоналу

2. Показники оцінювання персоналу

3. Види та методи оцінювання персоналу

Опорний конспект лекції

1. Сутність та завдання оцінювання персоналу

Ділова оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (можливостей, мотивацій, характеристик) вимогам посади чи робочого місця.

Завдання, які допомагає вирішити оцінка персоналу:

· виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні
кваліфікації кадрів;

· оцінювання потенційних здібностей працівників і можли­востей їхнього професійного зростання;

· обґрунтування рішень щодо руху кадрів у організації;

· аналіз трудової діяльності;

· розроблення рішень щодо покращання трудових показників;

· установлення цілей і завдань діяльності працівників на майбутній період;

· унесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

На стратегічному рівні оцінка персоналу сприяє вирішенню таких завдань:

· підвищення ефективності організації виробництва шляхом
оптимального використання наявних людських ресурсів;

· виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

· допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;

· підвищення заробітної плати для її відповідності фаховому рівню.

На тактичному рівні оцінка фахової діяльності допомагає:

· підвищувати зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;

· домагатися кращого порозуміння між керівниками й підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення;

· підвищувати в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;

· доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;

· накопичувати професійні сили, а за потреби вдосконалення й перепідготовки діяти згідно з конкретним планом;

· ставити реальні цілі на майбутнє;

· розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу всередині підприємства.

Етапи процесу оцінювання персоналу:

1. Підготовка до проведення оцінювання (встановлюється термін, склад комісії….). Розробка методики оцінки.

2. Проведення оцінювання.

3. Прийняття рішення за результатами оцінювання.

Принципи оцінювання: обов’язковості; загальності (оцінювання кожного); систематичності; усебічності та комплексності; об’єктивності; не надавати явної переваги якомусь одному показнику; визначати необхідну кількість показників тощо.

2. Показники оцінювання персоналу

Показники:

§ результативності праці;

i. жорсткі;

ii. м’які

§ професійної поведінки

i. чинники чи умови досягнення результатів праці;

ii. показники безпосередньої професійної поведінки;

§ особистісних якостей.

3. Види та методи оцінювання персоналу

Два основних види: оцінку кандидатів на вакантну посаду; поточну періодичну оцінку.

Залежно від цілей та завдань оцінювання в окремих організа­ціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифі­куються за багатьма ознаками.

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, ко­ли оцінюються комплексні характеристики ділових і особистіс-них якостей, трудової.поведінки, результатів діяльності.

За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцін­ки, які проводяться постійно, періодичні, які проводяться раз на півроку, на рік, на два роки; та епізодичні, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточ­ну, підсумкову й перспективну. Поточна оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов'язків, підсумкова оцінює виконання та його результати після завершення певного періоду (1, 2, 3, 5 років), перспективна визначає здібності, якості, мотивації, очікування стосовно майбутніх завдань і дає змогу прогнозувати потенційні можливості.

Залежно від критеріїв оцінювання розрізняють: кількісну та якісну оцінки, оцінку часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок за всіма критеріями).

За системністю оцінювання використовуються: системні оці­нки, проведення яких охоплює всі блоки системи оцінки; безсис­темні оцінки, коли оціннику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За суб'єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 360°-оцінка, яка враховує в комплексі всі перерахо­вані оцінки.

Крім того, суб'єктом оцінювання може бути й сам оцінюва­ний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцін­ку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцін­ку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моні­торингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні фо­рми. Наприклад, у військово-будівельній корпорації «Бектел» за 10—15 днів до співбесіди за підсумками оцінювання працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у яку мають внести пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дає змо­гу повніше реалізувати орієнтувальну та стимулювальну функції оцінки.

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

оцінка робітників;

оцінка службовців (фахівців);

оцінка керівників.

Остання класифікація має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.

Найповніше система оцінки персоналу проявляється* в комп­лексній оцінці працівника, яка може розроблятись за всіма кате­горіями персоналу організації.

Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моде­лі, яка охоплює три групи характеристик:

—працівника з боку його ділових та особистісних якостей;

—трудової (ділової) поведінки;

—виконання роботи, її результатів.

Методи оцінки

Метод “ессе”, графічна шкала оцінок, метод шкалювання, метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки, метод альтернативних характеристик, ранжування, алфавітно-числова шкала (чинники), біхевіористична шкала, оцінювання за цілями, біографічний, тестування, ділова гра, кваліметрична оцінка, метод “3600”.

Методичні аспекти оцінювання чинників мотивації трудової активності персоналу методом ранжування з урахуванням ступеню узгодженості їх поглядів

Значущість персоналу в результатах економічної діяльності будь-якої організації підтверджено багатьма науковцями та практиками. Це є невипадковим, оскільки від професійних, особистих та інших якостей працівника залежить: підвищення конкурентоспроможності підприємства, розвиток колективів працівників і т. ін.

Досягнення вище сказаного, в свою чергу, залежить від рівня трудової активності персоналу, на яку справляють значний вплив: потреби, цінності, інтереси, мотиви особи, що формуються під впливом різних чинників. Таким чином, підвищення трудової активності працівників є можливим за допомогою механізму мотивації, який, на нашу думку, визначається як сукупність закономірних зв’язків та відносин, що визначають перехід від актуалізованих мотивів, які реалізуються завдяки діяльності, до трудової активності.

Сучасний стан економіки України, вимагає нового якісного наповнення змісту мотивації персоналу. У сучасних умовах мотивація трудової активності працівників повинна ґрунтуватися на високому рівні конкурентоспроможності, освіти, мобільності; передбачати можливості самореалізації та творчості в економічній діяльності, постійне вдосконалення соціально-професійної якості її носіїв.

Мотивація трудової активності персоналу як галузь науково-практичного дослідження потребує не тільки опрацювання загальної методології, розроблення методів, механізмів, а й удосконалення системи оцінки чинників, які впливають на її підвищення.

Вагомий внесок щодо дослідження категорії “мотивація” та методів мотивації внесено таким науковцем, як А.М. Колот. На думку якого, мотивація – це “локомотив” активної трудової діяльності, сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації [2, c. 3, 16].

Цікавими є і наукові погляди В.П. Сладкевича, який визначає мотивацію, як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до виконання зазначених дій; в залежності від поведінки людини – це процес свідомого вибору нею того чи іншого типу дії, які визначаються комплексною взаємодією зовнішніх та внутрішніх чинників (відповідно стимулів та мотивів); в управлінні – це функція керівництва, зміст якої полягає в формуванні у працівника стимулів до праці (спонукати їх працювати з повною віддачею), а також у довгостроковому впливі на працівника з метою зміни за заданим параметром структури його цінностних орієнтацій та інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра та розвиток на цій основі трудового потенціалу [4, c. 4].

З наведеного можна помітити, що важливим елементом мотивації є як внутрішні, так і зовнішні чинники, під якими розуміють рушійні сили, причини, що впливають на процес мотивації працівників та змінюють рівень трудової активності і її динаміку. Це, в свою чергу, підвищує вимоги до методики їх оцінки.

Вцілому, аналіз наукової літератури надає можливість стверджувати, що оцінка персоналу може бути спрямована на:

· визначення набору благ, який буде закладено в основу мотивації, на основні дослідження основних потреб працівника;

· конкретизацію видів трудової діяльності, до яких доцільно мотивувати працівника;

· встановлення взаємозв’язку окремих видів діяльності з набором стимулів;

· розробку об’єктивної системи оцінки чинників мотивації тощо.

Таким чином, з вище сказаного, легко зрозуміти, що базовим блоком в системі мотивації є система оцінювання. Оскільки тільки на основі певних даних можна приймати рішення щодо системи управління та мотивації.

В практиці ділової оцінки персоналу є великий вибір методів оцінювання персоналу: метод “ессе”, графічна шкала оцінок, ранжування, метод парних порівнянь, метод розподілу працівників усередині групи в межах зада­них інтервалів, метод альтернативного ранжування, алфавітно-числова шкала, біхевіористична шкала, метод анкет (альтернативних характеристик), метод управління за цілями тощо [3, c. 278-281], [5, с. 345-348].

Стосовно оцінки мотиваційних чинників використовуються безліч різновидів методу ранжування. Однак, на нашу думку, важливим є не тільки встановлення рангу того чи іншого чиннику, а й визначення ступеню узгодженості поглядів працівників між собою, що надає можливість керівникові враховувати індивідуальні мотиваційні установки в сфері праці.

Нами запропоновано методичні підходи щодо використання показників узгодженості поглядів працівників для розробки та застосування доцільних методів управління персоналом та підвищення ефективності роботи підприємства.

Враховуючи це, нами рекомендується наступний алгоритм їх оцінки (рис. 7.1).

 

 

 

 

Рис. 7.1. Алгоритм оцінювання чинників мотивації трудової активності персоналу

На першому етапі дослідження нами пропонується систематизувати основні чинники, що сприятимуть підвищенню трудової активності персоналу. Наведений вище підхід надасть можливість визначити найбільш впливові чинники і, відповідно, запропонувати методи управління.

На нашу думку, слід виділити чотири групи таких чинників:

· адміністративного характеру:

o відповідальність за порушення трудової дисципліни;

o покарання за невідповідну якість продукції, наданих послуг, виконаних функцій;

o контроль щодо виконання завдання;

o проведення своєчасного інструктажу;

· економічного характеру:

o доведення до працівника обов’язкового для виконання плану;

o можливість кар’єрного росту;

o рівень заробітної плати;

o установлення залежності між трудовою активністю та розміром заохочення;

o участь у прибутку організації (премії, можливість придбання акцій);

· нормативно-правового характеру:

o дотримання роботодавцем трудового законодавства;

o можливість ознайомлення з посадовими інструкціями, правилами трудового розпорядку тощо;

· соціально-психологічного характеру:

o прояв уваги керівництва до підлеглих;

o можливість спілкування з людьми;

o впевненість у роботі;

o престижність професії;

o самостійність та відповідальність при виконанні роботи;

o наявність соціального пакету;

o цікава робота;

o можливість самореалізації;

o можливість підвищення професійних знань та вмінь.

Обґрунтуємо наведені чинники. Так, застосування адміністративних чинників спрямовано на підвищення відповідальності за трудову діяльність. Одночасно, за допомогою економічних формується зацікавленість у результатах праці. Нормативно-правові чинники є важливими для підвищення довіри до керівництва, організації, що, в свою чергу, впливає на зниження рівня плинності кадрів.Щодо соціально-психологічних чинників, то згідно з теорією “людських відносин” важливим у системі мотивації є врахування такого чиннику, як – прояв уваги керівництва до підлеглих. Його важливість підтверджується дослідженнями Елтона Мейо, Фріца Ротлісберга та Вільяма Діксона, які встановили, що на підвищення продуктивності праці вагомий вплив справляє увага до людини. В подальшому, зазначений ефект у теорії та практиці здобув назву “ефект Пігмаліона”.

Одним із чинників, яким керівники, як правило, зневажають є можливість спілкування з колегами по роботі. Так, згідно з пропозиціями Е. Мейо, встановлення перерв для відпочинку на текстильній фабриці у Філадельфії надали більші результати, ніж матеріальні засоби мотивації [2, с. 25-26].

Про важливий вплив на підвищення рівня трудової активності вказують і теорія потреб А. Маслоу, згідно з якою потребами вищого рівня є: потреби визнання, самореалізації та самоствердження.

Про потреби у зв’язку, зростанні, спілкуванні наголошував також К. Альдерфер.

Важливість наведених вище чинників мотивації підтверджують і інші теорії мотивації: теорія двох факторів Герцберга, теорія набутих потреб Мак-Клелланда, модель Портера-Лоулера та інш.

Наступним етапом оцінки мотивуючих чинників є підготовка анкет, які мають відображати перелічені вище чинники. З метою об’єктивнішої оцінки нами пропонується “перемішати” чинники в опитувальному листі чи анкеті.

Після третього етапу – проведення анкетування працівників, ми рекомендуємо створювати базу даних у прикладних пакетах Microsoft Office – Microsoft Excel чи Microsoft Access, які включають у себе не тільки можливості стандартної електронної таблиці, а й роботу з базами даних і т. ін. (четвертий етап).

Цілком зрозуміло, що мотиваційні чинники різняться у кожного працівника. Проведення розрахунків щодо визначення пріоритетності чинників мотивації трудової діяльності працівників (п’ятий етап алгоритму) надасть можливість сформувати дієву систему мотивації та управління вцілому.Тому, при обґрунтованості визначення чинників, які в найбільшій мірі впливають на його трудову активність нами пропонується використовувати метод групової експертизи (шостий етап). Надійність такої оцінки чинників залежить від узгодженості думок працівників, серед яких проводилось опитування. Це вимагає відповідної статистичної обробки інформації. Так, при груповій експертизі для кожного варіанту відповіді визначається сума рангів (). Найвищий ранг віддається варіанту з найменшою сумою рангів. Останній ранг відповідає варіанту з найбільшою сумою рангів [1, с. 13]. Необхідно звернути увагу на те, що ранги визначають лише місце чинників поміж іншими. В той час, як необхідно враховувати й відстані, існуючі між ними. Тому, необхідна статистична обробка результатів визначення рангів на основі оцінювання ступеня узгодженості поглядів працівників. Мірою узгодженості в статистиці приймається коефіцієнт конкордації “W”. Для його розрахунку необхідно визначити відхилення “d” сум рангів за окремими чинниками від середньої суми рангів, яка розраховується за наступною формулою:, (7.1)де: n – кількість опитаних; m – кількість чинників. Для того, щоб розрахувати коефіцієнт конкордації необхідно знайти суму квадратів відхилень за формулою: (7.2) Далі розрахуємо Smax, що допоможе нам визначитися зі згаданим вище коефіцієнтом. (7.3) Наведені розрахунки надають нам можливість визначити коефіцієнт конкордації, який розраховується як відношення суми квадратів відхилень до максимально можливої суми квадратів відхилень. (7.4) Значення коефіцієнту конкордації при неузгодженості думок опитаних дорівнює 0 (W=0). Чим вищий ступінь узгодженості, тим більше коефіцієнт наближується до 1 (W=1). Для перевірки істотності коефіцієнта конкордації необхідно визначити критерій з (m-1) числом ступенів вільності. Він розраховується за формулою [1, с. 13]: (7.5)

Представлення отриманої інформації нами пропонується надавати у наступному вигляді (табл. 7.1):

 

Таблиця 7.1

Форма бази даних оцінювання чинників мотивації працівниками організації

Чинник Працівники Сума рангів   d d2 Ri S   W
х1* х2 хn

* х1, х2, …, хn - прізвище та ініціали працівника

Проведені дослідження надають можливість стверджувати: чи є думки працівників досить різноманітними, чи, в певній мірі, співпадають.

Це, в свою чергу, сприяє виконанню восьмого етапу – розробці методів управління персоналом на основі отриманих даних, що є кінцевим пунктом запропонованого нами алгоритму оцінювання чинників мотивації трудової активності персоналу.

Так, якщо ступінь узгодженості достатньо високий, то варто впроваджувати єдину систему мотивації для всього колективу з урахуванням пріоритетності чинників.Якщо ж ступінь узгодженості досить низький, то в роботі з персоналом необхідно підходити, наскільки це дозволяє система управління, більш індивідуально до кожного працівника. Безумовно, що така система управління може відбуватися, здебільшого, за рахунок соціально-психологічних методів управління персоналом.

Підсумовуючи, слід сказати, що у статті здійснено теоретичне узагальнення і запропоновано нові підходи до розв’язання важливого науково-прикладного завдання щодо оцінювання чинників мотивації трудової активності персоналу, що виявляється у наступному:

· формування алгоритму оцінювання чинників мотивації працівників;

· систематизація чинників мотивації працівників до підвищення трудової активності на: адміністративні, економічні, нормативно-правові, соціально-психологічні;

· удосконалення методичних підходів оцінювання впливу зазначених вище чинників на основі розрахунку ступеню узгодженості поглядів працівників.

Наведений підхід надає можливість установити пріоритетність чинників, які мотивують до підвищення трудової активності у різних груп персоналу для розробки та застосування доцільних методів управління та мотивації персоналу кожного окремого працівника, підрозділу та організації вцілому.

1. Що таке ділова оцінка персоналу?

2. Які групи показників оцінювання Ви можете навести?

3. Які існують етапи процедури оцінювання персоналу?

4. Які основні помилки оцінювання варто попереджати?

5. В чому сутність методу оцінювання 3600?

6. В чому сутність методу ранжування?

7. Як проводиться оцінювання персоналу за графічною шкалою оцінок?

Тести по темі

1. Письмові характеристики підлеглих, що складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. Це описаний метод оцінювання персоналу:

а) графічна шкала оцінок;

б) метод «ессе»;

в) ранжування;

г) алфавітно-числова шкала;

д) біхевіористична шкала;

е) управління за цілями.

2. Сутність даного методу оцінювання персоналу полягає, що критеріям оцінювання надаються числові значення, що наносяться на числову вісь. Це:

а) графічна шкала оцінок;

б) метод «ессе»;

в) ранжування;

г) алфавітно-числова шкала;

д) біхевіористична шкала;

е) управління за цілями.

3. Метод оцінювання персоналу за допомогою розподілу усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу:

а) графічна шкала оцінок;

б) метод «ессе»;

в) ранжування;

г) алфавітно-числова шкала;

д) біхевіористична шкала;

е) управління за цілями.

4. Даним методом оцінки персоналу оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають:

а) графічна шкала оцінок;

б) метод «ессе»;

в) ранжування;

г) алфавітно-числова шкала;

д) біхевіористична шкала;

е) управління за цілями.

5. Даний метод оцінювання персоналу є різновидом алфавітно-числової шкали та застосовується для оцінювання різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень:

а) графічна шкала оцінок;

б) метод «ессе»;

в) ран




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 822; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.496 сек.