Принуждением;

Р е

Т и

О к

А и

О е

Р и

Ы о

П с

Относительная доля рынка

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Стратегическая зона хозяйствования – направление деятельности предприятия, являющееся приоритетным в соответствии с корпоративной стратегией развития предприятия. Например, в турфирме, выбравшей стратегию развития «Италия», СЗХ может быть направление экскурсионного обслуживания.

Наиболее распространённый метод анализа СЗХ основан на применении матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ). Она предназначена для классификации СЗХ организации с помощью двух параметров: 1) Относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СЗХ на рынке и 2) Темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность.

Суть данной матрицы: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития, чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Схема матрицы:

Y

Т Высокая Низкая

е В

м ы «Звёзды» «Трудные дети»

к

с

т Н «Дойные коровы» «Неудачники (собаки)»

з

а

с X

л

и

Если турпродукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, т.е. у них высокие темпы роста и высокая доля рынка, то они называются «Звёздами» - их следует поддерживать и укреплять, они требуют значительных инвестиций.

Если турпродукты характеризуются высокими долями рынка и низкими темпами роста, то они называются «Дойными коровами», т.к. они являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие турпродукта и рынка, поскольку за ним нет будущего.

При низкой доле рынка и высоких темпах роста турпродукты называются «Трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных инвестициях превратиться в «звёзды».

При низкой доле рынка и низких темпах роста турпродукты называются «Неудачниками»(«Собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки, от них надо по возможности избавляться.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «Трудные дети», затем они переходят в «Звёзды», по мере насыщения спроса переходят в «Дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «Неудачники – собаки».

С помощью подобных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, снятия с производства какого – то продукта

Основные недостатки матрицы БКГ:

1. Матрица не учитывает взаимозависимости отдельных видов бизнеса – если такая зависимость существует, матрица имеет искажённые результаты;
2. Оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объёма продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

Ситуационный анализ

В ситуационном анализе обычно используют метод «SWOT – анализ»:

Strength – сильные стороны;

Weakness – слабые стороны;

Opportunities – возможности;

Threats – опасности, угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней и внешней среды организации. Далее о внутренней и внешней среде организации самостоятельно.

Основные этапы применения метода SWOT – анализа:

1. Выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;
2. Из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам внешней среды, и те, которые относятся к факторам внутренней среды;
3. Из факторов внешней среды определяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности, и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;
4. Из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонам деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.), и те, которые являются слабостью предприятия (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);
5. Строится матрица СВОТ (SWOT) и заполняются соответствующие поля (поле СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Матрица SWOT – анализа

	Возможности: 1…. 2…. 3….	Угрозы: 1…. 2…. 3….
Сильные стороны: 1…. 2…. 3….	ПОЛЕ «СИВ» (Сила и возможности)	ПОЛЕ СИУ (Сила и угрозы)
Слабые стороны: 1…. 2…. 3….	ПОЛЕ «СЛВ» (Слабость и возможность)	ПОЛЕ «СЛУ» (Слабость и угрозы)

Если комбинация попала на поле СИВ, то для неё следует применять стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для комбинаций, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для комбинаций, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Далее по учебнику, стр. 104 – 105 примеры.

Лекция № 12

Организационные структуры управления в турфирмах и гостиницах

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления.

Элементами структуры управления являются: звенья управления, уровни управления, связи управления (горизонтальные и вертикальные).

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие определённые производственные и управленческие функции.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системе управления предприятием.

Различают три уровня управления:

• Управление высшего звена (top management) – совет директоров, генеральный директор, президент, правление.
• Управление среднего звена (middle management) – руководители подразделений и функциональных отделов организации.
• Низшее звено управления (sole management) – линейные менеджеры. Чаще всего это младшие управленцы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, координации.

Вертикальные связи – это связи подчинения в условиях иерархичности управления. Вертикальная структура состоит из уровней управления, чем больше ступеней существует высшим уровнем и оперативными работниками, тем сложнее данная организация. Вертикальные связи в структуре управления могут быть:

• Линейными – эти связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений).
• Функциональными – эти связи возникают там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Существует иерархическая и органическая структуры управления.

Суть иерархической структуры управления:

Нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей, господствует дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; найм на работу осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Пример иерархической структуры управления:

Общество с ограниченной ответственностью «Туристическое агентство «Де Визу»» было учреждено в 1995 году на основании решения участников (5 учредителей, которые внесли в уставный капитал предприятия по 20 % от общего числа средств, что составило всего 1680 руб. Штат сотрудников насчитывает 23 человека.

Д/з: по учебнику стр. 140 – 144

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры легко меняют форму при решении сложных вопросов и приспосабливаются к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов и программ.

Сравнение типа структур управления:

Параметр сравнения	Тип структур
иерархический	органический
Основа построения	Чётко определённая иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства по ситуации
Преобладающий вид связей	Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений	Чётко определённые обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жёсткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Основа получения желаемого результата	Рационально спроектированная основа	Инициатива персонала и самоорганизация

Лекция № 13

Линейная, функциональная и линейно – функциональная организационные структуры управления

Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой). Это одна из простейших структур, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделённый большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Основные особенности линейной организационной структуры управления:

Преимущества	Недостатки
1) Единство и чёткость распоряжений	1) Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления
2) Согласованность действий исполнителей	2) Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) Простота управления (один канал связи)	3) Перегрузка информацией руководителя, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими и сменными структурами
4) Чётко выраженная ответственность	4) Концентрация власти в высшем уровне управления
5) Оперативность в принятии решений
6) Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Линейный руководитель А

Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, кадров, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность предприятия. Но и эта структура имеет свои недостатки

Преимущества	Недостатки
1) Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1) Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2) Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2) Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3) Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	3) Появление тенденций чрезмерной централизации
4) Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4) Длительность процедур принятия решений
5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5) Относительно застывшая форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно – функциональная структура управления.

При такой структуре всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подсистем туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб.

Линейно – функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции.

		Персонал

Данная структура тоже имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества	Недостатки
1) Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	1) Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды
2) Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем	2) Отсутствие подвижности во взаимоотношениях между подразделениями фирмы из – за применения формальных правил и процедур
3) Возможность привлечения консультантов и экспертов	3) Отсутствие тесных взаимоотношений на горизонтальном уровне между производственными отделениями

Лекция № 14

Дивизиональная структура управления. Адаптивные типы организационных структур.

Данная структура стала завоёвывать популярность в 50 – ых гг. XX в.

Эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих продукт или оказывающих услугу. Фирма структурируется таким образом:

• Либо это продуктовая специализация
• Либо потребительская
• Либо региональная.

Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и других единиц, дублированию функций управления на разных уровнях, росту затрат на содержание менеджмента.

Адаптивные (органические) типы организационных структур, к ним относят:

1. Проектная структура необходима, если фирма занимается новым проектом, например, разрабатывает новый продукт, новое направление деятельности. Главная идея такой структуры – создание на временной основе специального подразделения – проектной группы. В состав этой группы обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проектной группы несёт ответственность за планирование, выполнение программы и графика работ, материальное поощрение сотрудников. По завершении проекта проектная группа расформировывается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечивает подвижность разработки и реализации стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность фирмы как единого целого. Для координации деятельности разных проектных групп в фирме создаются штабные органы, в которые входят менеджеры проектов, в них могут использоваться матричные структуры.

2. Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы фирмы, которая представляет персонал и другую помощь менеджеру проекта, и руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своём распоряжении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов:

Проект Б

Поскольку создание матричной структуры целесообразно в тех случаях, когда требуется организовать процесс производства новых видов продукции или оказания новых услуг в сжатые сроки, матричная структура получила наибольшее распространение в наукоёмких отраслях. Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и развитию.

3. Бригадная (командная структура) – при такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создаёт необходимые условия для более полного использования творческого потенциала сотрудников туристской компании

В целом, безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно – функциональной структуре, тогда как в целом на Западе предпочтение отдаётся дивизиональной модели.

Наиболее распространённые типы виртуальных команд и их характеристики

Организационная форма	Особенности работы	Сфера применения
Команда по разработке продуктов или проектов	Команда работает над созданием нового продукта. Члены виртуальной группы обладают большой самостоятельностью, принимают коллегиальные решения. Обязанности участников строго разграничены. Иногда члены виртуальной группы могут выступать как эксперты	Любая сфера деятельности, связанная с разработкой продуктов, услуг. Особенно часто применяется в IT
Сетевые команды	Члены команды выступают только как эксперты. Состав участников проекта часто меняется, поэтому нередки случаи, когда члены виртуальной группы знают не всех участников проекта	Консалтинговые компании, высокие технологии, фондовый рынок.
Параллельные команды	Виртуальная команда привлекается, когда организация – заказчик не может собственными силами решить ту или иную задачу. Специалисты выступают с качестве экспертов. Состав участников строго определён, все они, как правило, знакомы друг с другом. Члены команды имеют право одновременно работать над другими проектами	Консалтинг, проекты по совершенствованию бизнес – процессов, финансовый рынок
Рабочие команды	Отличаются узкой специализацией, например, в научных исследованиях и разработках. Состав такой группы чётко определён	Крупные мультинациональные корпорации
Сервисные команды	Занимаются сопровождением и обслуживанием основной деятельности организации	Крупные корпорации, консалтинговые группы, финансовая сфера
Управленческие команды	В команду входят менеджеры высшего звена крупной корпорации, рассредоточенной по всему миру	Транснациональные корпорации
Команды быстрого реагирования	Виртуальная группа должна стремительно реагировать на чрезвычайные ситуации, любое отклонение развития событий от установленного плана	Государственные службы, связанные с национальной безопасностью, шоу – бизнес и т.д.

Д\з по учебнику, стр. 147 – 151

Лекция № 15

Принципы построения организационной структуры управления и этапы её совершенствования

Принципы построения организационных структур управления:

• Простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления).
• Адаптивность – способность изменяться в определённых пределах при изменении внешних и внутренних условий;
• Структура предприятия должна отражать цели и задачи фирмы;
• Структура должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий менеджеров;
• При построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;
• Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;
• Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управление более шести – восьми объектов;
• Кратчайшие пути прохождения информации;
• Разделение стратегических и оперативных функций.

Наиболее распространённые ошибки в построении организационных структур управления:

• Наличие «дублирования» функций (одна и та же функция закреплена за разными структурными подразделениями);
• Наличие функций управления, не закреплённых за каким – либо структурным подразделением;
• Превышение нормы управления;
• Двойное подчинение (в турфирме так часто бывает с курьером, который подчинён практически всем сотрудникам).

На эффективность организационной структуры управления влияют:

• Действительные взаимосвязи, возникающие между сотрудниками и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;
• Действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение сотрудников;
• Полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Этапы совершенствования организационных структур управления:

1. Организационная диагностика (анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия, выявление недостатков в организационной структуре);

2. Закрепление функций за конкретными подразделениями и сотрудниками;

3. Построение новой (проектируемой) схемы организационной структуры управления предприятием, внесение изменений в должностные инструкции сотрудников.

Оргдиагностика – комплекс мер по исследованию сложившейся на предприятии организационной структуры управления и выявлению её достоинств и недостатков. Первым этапом оргдиагностики является самодиагностика. Она даёт первую информацию об основных проблемах в организации.

В процессе создания или последующего совершенствования организационной структуры управления разрабатываются положения о службах (структурном подразделении) и должностные инструкции сотрудников.

Положение о структурном подразделении является организационно – правовым документом (внутренним), определяющим:

• Порядок создания подразделения;
• Правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;
• Задачи и функции подразделения;
• Права подразделения;
• Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;
• Ответственность подразделения.

Должностная инструкция – это организационно – правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им должностных полномочий.

Д/з: по учебнику, стр. 152 – 154.

Лекция № 16

Организационная структура управления туроператора

Организационная структура компании – туроператора представлена в учебнике на стр. 161

Функциональные обязанности сотрудников такого предприятия:

1. Генеральный директор принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес – цикла компании, реализует утверждённую стратегию и организует достижение целевых установок;

2. Главный бухгалтер ответственен за следующие задачи:

· Осуществление организации бухгалтерского учёта финансово – хозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия;

· Формирование учётной политики в соответствии с законодательством о бухучёте;

· Участие в проведении экономического анализа хозяйственно – финансовой деятельности предприятия;

· Обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчётов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчётности;

· Руководство работниками бухслужбы предприятия;

3. Начальник финансового отдела отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие задачи:

• Управление (учёт) движением денежных средств;
• Контроль за использованием оборотных средств предприятия;
• Анализ финансово – экономического состояния предприятия;
• Разработка учётной политики;
• Контроль состояния дебиторской и кредиторской задолженности

4. Заместитель генерального директора по въездному туризму отвечает за организацию приёма и обслуживания иностранных туристов на территории РФ. Отдел въездного туризма ответственен:

• За поиск партнёров за рубежом, направляющих туристов в Россию;
• Участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах;
• Заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнёрами и российскими агентствами;
• Поиск новых перспективных объектов показа в городах РФ.

5. Целью деятельности отдела управления качеством является контроль качества турпродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие задачи:

• Контроль за соблюдением утверждённых бизнес – процессов и стандартов качества;
• Разработку предложений по оптимизации бизнес – процессов и корректировку стандартов качества.

6. Заместитель генерального директора по PR и рекламе несёт ответственность за следующие задачи:

• Координацию процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR – деятельности;
• Планирование и контроль за проведением PR – мероприятий и рекламных кампаний;
• Управление брендингом;
• Контроль процесса разработки фирменного стиля компании;
• Формирование рекламного и PR – бюджетов и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов;
• Руководство работой отдела рекламы и PR.

7. Заместитель генерального директора по работе с клиентами решает следующие задачи:

• Разработка политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами;
• Контроль удовлетворённостью клиентов (агентств – лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией;
• Решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами – лидерами продаж;
• Подготовка аналитических отчётов о деятельности группы кураторов и информационного центра;
• Проработка вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;
• Организация, координация и контроль деятельности подчинённых.

8. Руководитель Call – center (колл – центра) руководит обеспечением:

• Информационного обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, электронной почте и конференции на сайте компании;
• Информирование клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.), при необходимости переключения звонков в соответствующие отделы.

9. Руководитель отдела внешних связей отвечает за следующие задачи:

1. Работа с иностранными партнёрами:

· Обмен информации с партнёром на предмет подтверждения отелей и услуг;

· Оптимизация загрузки ресурсов;

· Получение информации от партнёров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи;

· Решение проблемных ситуаций с партнёром (перепродажа, неподтверждение).

2. Отчётно – информационная работа:

· Мониторинг баз данных с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям;

· Передача смежным отделам информации от партнёров;

· Ведение общей переписки и хранение архива

10. Руководитель отдела автоматизации, тарифов и БД (баз данных) отвечает за:

• Участие в формировании продукта: внесение в базы данных цен и блоков на базовые услуги, формирование прайс – листа, наполнение баз данных справочной информацией по турпродукту;
• Оперативное изменение ресурсов в БД – отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки.

11. Основной функцией деятельности службы бронирования заявок является обработка заявок, полученных по факсу и электронной почте, уточнение недостающих параметров заявки у клиентов, возможных альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.

12. Основными функциями визовой службы являются:

• Приём документов на визовое оформление;
• Работа с консульствами;
• Минимизация количества отказов до уровня, утверждённого стандартами компании.

13. Транспортная служба выполняет следующие функции:

• Управление загрузкой рейсов;
• Выписка проездных документов;
• Организация деятельности отдела.

14. За отделом управления персоналом закреплены следующие функции:

• Обеспечение реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения стратегических целей компании;
• Планирование, руководство поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения потребностей компании в кадрах;
• Обеспечение внедрения системы мотивации, материального и нематериального стимулирования персонала с целью достижения целевых установок;
• Анализ и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству компании;
• Контроль разработки и внедрения организационно – распорядительных, регламентирующих и нормативных документов по управлению компанией.

15. Целью административно – хозяйственного отдела является административное, хозяйственное, материально – техническое и социально – бытовое обслуживание компании и её подразделений. Задачи отдела следующие:

• Материально – техническое обеспечение деятельности компании;
• Содержание в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты и порядка;
• Работа с таможенными службами;
• Обеспечение компании печатной продукцией.

Д/з: по учебнику стр. 160 – 165, стр. 166 – 167 самостоятельно разобрать.

Лекция № 17

Мотивация и стимулирование

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Взаимосвязь понятий «мотив» и стимул»:

Мотивыповедения сотрудников (внутренние по отношению к сотруднику факторы).

Мотивация заключается в том, чтобы стимулировать членов организации выполнять работу в соответствии с возложенными на них обязанностями и планом.

Основополагающую роль в теории и практике мотивации играют потребности, в основе которых лежат нужды людей. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врождёнными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении, в продолжении рода и т.д.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально – психологические, например потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому – или чему – либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Особая роль в мотивации принадлежит закону результата, который заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется у них с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким то образом вознаграждёнными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить её уже опробованным способом.

Вознаграждение – материальная или нематериальная оценка действий человека. Оно бывает:

Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое получает сотрудник от достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ получения сотрудником внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и чёткая постановка задачи (что именно нужно сделать, в какие сроки, какие ожидаются от сотрудника результаты).

Внешнее вознаграждение – обеспечивает только организация. Примеры внешних вознаграждений – различные виды материальных и моральных стимулов.

Наиболее распространённой является следующая классификация стимулов:

• По видам – материальные (денежные – зарплата, премии, и неденежные – престижность труда, социальный статус, возможность карьерного роста), моральные - возможность самосовершенствования, самореализация, возможность использования творческого подхода в работе;
• По характеру проявления – непосредственные и опосредованные;
• По интенсивности воздействия – слабые, средние и сильные стимулы;
• По учёту отклонения результатов деятельности от нормы при назначении стимула: позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается недостижение, отставание, отклонение от нормативов);
• С точки зрения объекта стимулирования в рамках компании выделяют: индивидуальное стимулирование (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективное стимулирование (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива).

В зависимости от того, какие виды стимулов являются актуальными для сотрудника, разрабатываются конкретные мероприятия:

Название группы стимулов	Параметры, характеризующие стимулы
Материальное вознаграждение	Зарплата, участие в прибылях, приобретение акций предприятия, материальные выплаты, выплаты по результатам работы
Социальное обеспечение	Медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда
Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, сувениры, устное поощрение, благодарность
Обучение, повышение квалификации	Проведение тренингов, курсов, семинаров в рамках фирмы и за её пределами, реализация адаптационных программ
Групповая мотивация	Участие в разработке миссии, целей, стратегии предприятия, корпоративная культура, принадлежность к команде, социально – психологический климат
Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, создание условий для участия сотрудников в управлении, для самовыражения, ощущения значимости, проявления инициативы
Возможность карьеры, участие в принятии решений	Создание условий для удовлетворения амбиций сотрудников, достижения более высокого положения в обществе, применения имеющихся знаний и навыков
Оценка труда	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, уважение со стороны коллег и руководства

В целях максимизации воздействия стимулов необходимо соблюдать определённые принципы:

• Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными;
• Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в 500 рублей, для других мало и 10.000 руб. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула;
• Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтверждённое впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;
• Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную и даже ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, повышение чистоты вознаграждения, его чёткая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его статус и мотивацию;
• Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Всё зависит от места, времени и объекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции, материальное положение, возраст и пол работающего и т.д.

Лекция № 18

Понятие и виды контроля. Классификация видов контроля.

Контроль представляет собой процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Объектами контроля выступают предприятия и организации. Внутри организаций контролю подвергаются происходящие в них бизнес – процессы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и вневедомственные и частные.

Требования, предъявляемые к контролю:

1. Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по стратегическим направлениям на основе количественных оценок.
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля – не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом и обязаны осуществить соответствующие изменения в организации.
3. Соответствие виду деятельности. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.
4. Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Это связано с важнейшей целью контроля – необходимостью устранять отклонения, прежде чем они примут серьёзные масштабы.
5. Подвижность контроля, как и подвижность самих планов, необходима для приспособления к происходящим изменениям.
6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправданно до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль.

Классификация видов контроля:

I. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Данный контроль имеет особенно высокую эффективность при составлении смет, заключении договоров. Благодаря этому контролю устраняются диспропорции в финансировании. Данный контроль осуществляется с сфере человеческих (подбор наиболее квалифицированных и подготовленных людей), материальных (пример – контроль продуктов питания, поступающих на кухню службы питания гостиницы), финансовых ресурсов (составление бюджета – текущего финансового плана).

II. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом контроля являются подчинённые. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей. Задачи текущего контроля – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.

III. Заключительный, или последующий контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля являются установление правильности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

IV. Оценка информации о результатах контроля – это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными стандартами, можно подразделить на три вида:

1. «Ничего не предпринимать» следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигнуты.

2. Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений.

3. Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными.

При всех положительных чертах рационально организованного контроля имеются и его отрицательные последствия, часто являющимися побочными результатами влияния контроля на поведение людей:

· Поведение, ориентированное на контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации обычно знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчинённые обычно делают то, что руководство хочет видеть при проверке. Они всячески подчёркивают работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают теми, где измерения не проводятся. Поэтому при разработке системы контроля необходимо учитывать рассматриваемый эффект, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации;

· Получение непригодной, или ложной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать руководству организации ложную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объём необходимых ресурсов.

Эффективность контроля. Принципы эффективности контроля:

• Разработка объективных стандартов, которые воспринимаются сотрудниками как объективные, принятые и в других аналогичных предприятиях.
• Двустороннее общение с подчинёнными, чтобы при возникновении проблем с системой контроля у них была возможность открыто обсудить их, не опасаясь недовольства руководства.
• Отказ от чрезмерного контроля так как это может привести к недовольству подчинённых.
• Разработка жёстких, но достижимых стандартов, так как сотрудников можно мотивировать только на достижение реалистичных для них целей.
• Вознаграждение за выполнение стандартов.

Лекция № 19

Организация контроля качества услуг и обслуживания в индустрии туризма. Система контроллинга.

Контроллинг – комплексная система внутреннего контроля предприятия. Разработана в 80 – ые годы XX века как средство предотвращения кризисных ситуаций. Основной принцип контроллинга – управление по отклонениям.

Контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных функций на наиболее приоритетных направлениях деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических её результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих её нормализацию.

Основные этапы построения системы контроллинга:

1. Определение объекта контроллинга;
2. Определение видов и сферы контроллинга;
3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей;
4. Разработка системы количественных стандартов контроля;
5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг;
6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

В туризме и гостиничном сервисе каждая компания разрабатывает свою систему контроля. Например, в каждой гостинице Mariott имеется сбалансированный протокол результатов. Данный протокол – это не просто финансовая отчётность. В нём отражаются:

· Исследование удовлетворённости гостей – каким наше предприятие видят гости;

· Текучесть рабочей силы – стремится ли руководство предприятия сохранить своих работников;

· Дополнительная доходность, достижение максимального дохода от номеров – выше конкурентного или ниже чем у конкурентов;

· Показатели финансовой деятельности, если предприятие достигает своих целей.

В большинстве отелей 4 – 5 звёзд имеются корпоративные стандарты, в которых чётко прописаны действия сотрудников службы приёма и размещения в случае жалоб гостей:

• С жалобами гостей нужно обращаться оперативно и профессионально, так как от реакции на жалобы гостя зависит общая удовлетворённость гостя полученным сервисом;
• По стандартам гостиничного предприятия гость должен покинуть отель полностью довольный уровнем обслуживания, поэтому любые жалобы и запросы гостя должны приветствоваться и поощряться;
• Все жалобы гостя должны быть обработаны в течение 15 минут (например, в гостиничной сети Holiday Inn для реализации этого принципа предусмотрена услуга Can Do);
• Если проблему невозможно решить за 15 минут, сотрудник службы приёма и размещения должен обязательно проинформировать гостя о том, что делается для того, чтобы помочь ему;
• Реагируя на жалобы гостей, сотрудник должен приложить максимум усилий для разрешения проблемы;
• Если жалоба гостя непосредственно не связана с обязанностями сотрудника, к которому он обращается, сотрудник гостиницы обязан объяснить гостю, что его просьба будет удовлетворена в течение 15 минут, после чего узнают номер гостя, связываются с соответствующим отделом, чтобы удостовериться, что специалист направлен к гостю, а затем обязательно сообщают об этом гостю;
• После того, как сотрудник гостиницы выяснил, что проблема гостя решена, он должен сообщить о случившемся своему непосредственному руководителю. Руководитель информирует о жалобе гостя руководителя соответствующего отдела и топ – менеджера, отвечающего за эти вопросы, например главного менеджера;
• Запрещается обсуждать жалобы гостя с любыми другими сотрудниками.

Возможные направления деятельности по оценке и контролю качества услуг и обслуживания в гостиницах:

1. Текущие ежедневные проверки. Критериями для оценки качества сервиса являются: быстрота и качество обслуживания, приветливость и внешний вид обслуживающего персонала, уровень владения иностранным языком, качество выкладки и сервировки в ресторанах, широта ассортимента блюд и его соответствие реальному, состояние интерьера и оснащение помещений, чёткое взаимодействие между сотрудниками различных подразделений и т.д.;

2. Комиссионная проверка. Как правило она проходит инкогнито. Сотрудники службы проверки прибывают в гостиницу под видом постояльцев и в течение нескольких дней проверяют работу служб гостиницы (обычно проверке подвергаются службы приёма и размещения, поэтажно – хозяйственные службы, службы консьержей, комбината питания).

3. Исследование мнений гостей. Наиболее распространённым приёмом является использование анкеты (для сотрудников и постояльцев). Анализируются эти анкеты не на местах, а в головном офисе компании.

4. Книги отзывов. В большинстве западных гостиничных компаний книги отзывов выставлены на видном месте во всех структурных подразделениях, имеющих регулярные контакты с гостями: на стойке службы приёма и размещения, в ресторанах и барах, на стойке информации, в спортивно – оздоровительном центре и т.д.

5. Телефонные опросы гостей и арендаторов. В процессе общения целенаправленно задаются вопросы по проблемным зонам обслуживания. Они касаются удобства размещения, качества уборки помещений, уровня цен в ресторанах. Сводный отчёт передаётся руководству.

Лекция № 20

Методы управления

Метод управления представляет собой систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и скоординированную деятельность управляющей и управляемой систем для более эффективного использования имеющихся возможностей в целях решения стоящих перед организацией задач.

На коллектив можно воздействовать двумя основными способами:

Дата добавления: 2013-12-13