Следует иметь в виду, что во многом специфика применения того или иного метода управления зависит от стиля управления конкретного менеджера

Стиль управления – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчинённым в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению определённых целей.

Стиль менеджера формируется в течение всей его профессиональной деятельности. Факторами формирования стиля менеджера являются морально – психологические качества менеджера, его профессиональные знания и навыки, жизненный опыт. Стили управления могут быть различными, поэтому необходима их классификация.

Сравнительная характеристика стилей менеджмента:

Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Способ принятия решений	Единоначалие	Совместно с подчинёнными	Решения принимаются самими подчинёнными на основе указаний руководителя
Способ доведения задач до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
Ответственность	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках подчинённых
Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых людей, помощь в карьере	Нет чёткой ориентации
Инициатива	Допускается	Поощряется и используется	Полностью в руках исполнителей
Отношения руководителя к знаниям	Считает, что всё знает сам	Постоянно учится и требует этого от подчинённых	Безразличие
Отношение руководителя к подчинённым	Дистанцируется от подчинённых	Активно контактирует с подчинёнными	Не проявляет особой инициативы
Отношение руководителя к дисциплине	Жёсткое, формальное	Разумное	Мягкое, нетребовательное
Используемая система стимулирования	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Основные характеристики стилей управления:

1) Авторитарный (автократический) стиль управления. Для него характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего от подчинённых безусловного и беспрекословного подчинения. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Менеджер – автократ единолично принимает (или отменяет решения), не давая возможности проявить инициативу подчинённым, он категоричен, часто резок с людьми, требует чтобы обо всех делах докладывали лично ему. Такой руководитель всегда что – нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для автократа характерен догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью, или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создаёт напряжённую обстановку, так как подчинённые в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчинённые имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль управления не стимулирует инициативу подчинённых, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является частью его управленческой деятельности. В споре он частно произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует удовлетворённость трудом, так как подчинённые автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

2) Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчинённых о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчинёнными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создаёт непринуждённую обстановку при обсуждении проблем развития организации.

3) Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчинёнными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если оно угрожает его популярности. Либералов – руководителей отличает безинициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он, как правило, пассивен, можно сказать «плывёт по течению». Менеджер – либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчинённых.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, «дистанция» руководителя со своими подчинёнными на работе крайне незначительна. В конечном счёте руководитель либерального стиля не проявляет сколь – нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчинённых и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Основные методы технологии принятия управленческих решений:

1) Менеджер единолично принимает решение и извещает о нём(стиль характерный для руководителя – автократа);

3) Менеджер высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) Менеджер предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

5) Менеджер раскрывает суть проблемы, даёт указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

6) Менеджер устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7) Менеджер позволяет подчинённым действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство» стиль, характерный для руководителя – либерала).

Дуглас Мак – Грегор, известный учёный в области лидерства, назвал автократический стиль «теорией X», согласно которой:

Представления демократа Мак – Грегор назвал «теорией Y». Демократ предполагает, что:

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырёх базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности. Исследователь разложил их по степени уменьшения уровня авторитарности:

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчинёнными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Американские специалисты по консалтингу Томас Питерс и Роберт Уотермен разработали комплексный метод руководства компаниями, включающий 8 составляющих:

1) «Пристрастие к действиям». Хотя «превосходные» компании могут быть аналитическими в подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Менеджеры этих компаний используют подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Руководители не полагаются на формальные информационные контрольные системы. Они выходят из офиса и вступают в неформальное общение с подчинёнными («управление путём блуждания вокруг»), как это называют в корпорации Hewlett – Packard.

2) «Ближе к покупателю». Хорошие компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Эти компании одержимы идеей обслуживания покупателей.

3) «Автономия и предпринимательство». Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов в самой организации. Высшее руководство компаний осуществляет мягкий контроль так, чтобы каждый не чувствовал себя стеснённым. Руководство поддерживает практический риск и поощряет внутреннюю дискуссию, внедряет большое число нововведений в процессе работы и допускает, что многие из проектов неизбежно провалятся, но оно обеспечивает достижение успеха маленькому числу приоритетных проектов.

4) «Продуктивность через людей». «Превосходные» компании рассматривают обычных членов организации как основной источник качества продукции и производительности. McDonald,s, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к рабочим как к членам команды. Рабочие убеждены, что старшие руководители должны быть «на поле», уделяя внимание сотрудникам, их обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению корпоративного управления (т.е. когда руководство организации находится «сверху» - в офисах, а не вместе с рядовыми сотрудниками), будучи убеждёнными, что чем оно слабее, тем лучше.

5) «Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями». Основная философия «превосходных компаний» - разделение ценностей фирмы всеми участниками – может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или система контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия фирмы должна устанавливаться и поддерживаться на всех уровнях управленческой иерархии. Ясное понимание и распространение системы ценностей является наиболее важным ключом к превосходству фирмы. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но вдохновляются только количественными целями (например, доходы по акциям, темпы роста). Это может мотивировать 10, 50 и даже 100 высших руководителей, но крупные фирмы должны распространять чёткие ценностные установки по всей организации. Например, это может быть убеждение в том, что фирма является лучшим производителем услуг и предоставляет наивысшее качество обслуживания.

6) «Придерживаться объединения». «Превосходные» компании не желают становиться конгломератами и развиваются преимущественно путём внутренне обусловленной диверсификации, делая один управляемый шаг в единицу времени.

7) «Простая форма и небольшой управленческий персонал». Какими бы большими эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы у них очень просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше 100 человек управляет предприятием стоимостью много миллиардов долларов. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса. Отпочкование успешных новых направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается.

8) «Одновременное свойство привязывания – отвязывания». «Превосходные компании» одновременно централизованные и децентрализованные. Большей частью они предоставляют автономию низовым подразделениям, командам по развитию продукции и услуг. С другой стороны, они фанатичные централисты относительно нескольких базовых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество, надёжность, действенность, регулярная эффективная коммуникация, быстрая обратная связь.

Понятие и виды влияния. Классификация видов власти.

Влияние определяюткак поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Для того, чтобы сделать своё лидерство и влияние эффективным, руководитель должен укреплять и применять власть.

Для эффективного использования влияния путём убеждения следует:

Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, желательно вдохновенной, направленной на достижение целей организации. Этого можно добиться, выполняя следующие условия эффективного влияния:

· Потребность сотрудника, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;

· Сотрудник, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой – то потребности;

· Сотрудник, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечёт за собой удовлетворение или неудовлетворение потребности;

· Сотрудник, на которого влияют, должен верить, что его усилие может оправдать ожидания руководителя.

Власть – в общем смысле способность и возможность оказывать определённое воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких – либо средств, воли, авторитета, права, насилия; власть – это также политическое господство, система государственных органов.

Вид власти	Сущность данного вида власти
Власть, основанная на принуждении	Базируется на убеждении подчинённого в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой – либо потребности или произвести другие нежелательные действия. Эта власть ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе). Данная форма власти даёт лишь временный эффект. При длительном её использовании появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров. Влияние через страх порождает неудовлетворённость работой, а это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы или даже к развалу организации.
Власть, основанная на вознаграждении	Подчинённый верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности за счёт различных форм вознаграждения. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначно степени влияния руководителя. Недостатки положительного подкрепления состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, только тогда будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике такое не всегда достижимо, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того, часто бывает трудно определить, что же сочтут вознаграждением. Кроме того, поскольку материальное или моральное стимулирование не всегда оказывают необходимое влияние, руководитель должен уметь использовать и другие формы власти.
Экспертная власть	Подчинённый убеждён, что руководитель обладает специальными знаниями в определённой области. Подчинённый принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение подчинённого подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям
Эталонная власть	Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать. Эта власть основана на личных психологических свойствах руководителя и носит название харизмы, т.е. это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Власть примера, харизматическое влияние определяется личным влечением подчинённых к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждёт, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.
Законная власть	Подчинённый верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти в этом случае основана на делегировании полномочий. В этом случае имеет место подчинение системе в целом, так как сотрудник реагирует не на личность а на должность. Недостатки власти, основанной на традиции,обусловлены тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить её развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой – то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа: «Мы всегда делали так, всё было хорошо, и ничего менять не будем».

Авторитет – в широком смысле: значение и основанная на значении или с ним соединённая власть; в узком – влияние умственное, возбуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели.

Понятие «харизма» берёт начало в христианской теологии, где под харизмой понимается дар, данный человеку свыше для выполнения своего жизненного предназначения.

В социологию термин «харизма» был внедрён Максом Вебером. В его представлении харизма – это незаурядное качество личности, благодаря которому она (личность) воспринимается как сверхъестественная, сверхчеловеческая или по меньшей мере исключительная, обладающая особыми силами и свойствами, недоступными для других, оценивается как образец для подражания и признаётся достойной быть вождём.

Предназначение харизмы, её функция – это влияние на людей, которое выражается в наличии у человека потенциальных способностей и навыков убеждения и лидерства. Другими словами, харизма – это способность влиять на людей посредством позитивной социальной мотивации.

Харизма формируется из исключительных качеств личности. Эти качества могут относиться к любым аспектам человеческого бытия. Их можно выделить в несколько групп, например:

Можно указать и некоторые другие характеристики харизматической личности:

Необходимо также отметить, что эти качества будут способствовать росту харизмы носителя только при выполнении двух условий:

Таким образом, можно сделать вывод о том, что харизма – это составляющая профессиональных качеств менеджера.

Лидерство. Требования, предъявляемые к лидеру

В теории менеджмента под лидерством (liadership) понимают способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение определённых целей. В отличие от власти лидерство основано не только и не столько на формальных атрибутах власти, сколько на личностных особенностях руководителя.