Коммуникации внутри организации

Виды коммуникации организации

Передача сооб­щения.

Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помо­щью символов закодировать информацию, используя сло­ва, интонации и жесты. Коди­рование пре­вращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам отно­сятся передача речи и письмен­ных материа­лов, электрон­ные средства связи, включая компьютерные сети, электрон­ную почту, ви­деоленты и ви­деоконферен­ция. Часто для достижения эф­фективности сообщения ис­пользуют два или более средств коммуникации

4. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.

1. Коммуникации между организацией и внешней средой

- с потребителями (с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок);

- с обществен­ностью и государством (соз­дание определенного образа ор­ганизации на местном, общена­циональном или международном уровне);

Межуровневые (вертикальные) коммуникации – перемещение информации в рамках верти­кальной коммуникации. Может проис­ходить по нисходящей (сообщение под­чиненным уровням о принятом управ­ленческом решении), по восходящей (отчеты, предложения, объяснитель­ные записки).

Горизонтальные коммуни­кации – коммуникации между различными от­делами в пределах одного уровня. Организация состоит из мно­жества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руко­водство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, про­двигая организацию в нужном направ­лении

Коммуникации "руководитель — подчи­ненный". Связаны с прояснением задач приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением с подчи­ненным различный вопросов.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководи­телю повысить эффективность действий группы.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций - это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам фор­мального сообщения, руководители пользуются первыми для запланиро­ванной утечки информации и распространения определенной информации типа "между нами".

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффек­тивности обмена управ­ленческой информацией. При ее наличии отправитель и по­лучатель меняются ком­муникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все эта­пы процесса обмена ин­формацией для передачи своего ответа начально­му отправителю. Двусторонний обмен ин­формацией хотя и проте­кает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности ин­терпретации сообщений.

Важным фактором эффективной работы руководителя и раз­личных групп по подготовке и принятию решения является сбор и обобщение объективной информации о состоянии проблемы и самой организации. Следует бороться с многоканальностыо и дублированием в поступлении информации, что затрудняет ее оценку и проверку. Но с другой стороны руко­водитель не должен основываться в своих решениях на информа­ции, которая поставляется одними и теми же работниками, и вы­слушивать только их оценку информации, так как это ведет к односторонности и некомпетентности в принятии решений.

Информационное обслуживание должно основываться на изучении потребностей руководителя в информации. Кроме сведений, которые нужны непосредственно для ре­шения текущих и стратегических задач, руководителю для рас­ширения профессионального кругозора необходима информация, соприкасающаяся со сферой его деятельности. Информационные потребности должны найти отражение в перечне данных, которые представляют потенциальный интерес для руководителя, с указа­нием их назначения и категории важности. При этом следует учитывать то обстоятельство, что полностью удовлетворить по­требности в информации невозможно, да и нецелесообразно, так как начиная с определенного момента затраты на получение и усвоение дополнительных данных становятся больше того эффек­та, который они могут дать при обосновании решений.

Особое внимание нужно обратить на достоверность, акту­альность, своевременность, содержательность и доступность для восприятия данных. При недостоверности данных создается ил­люзия информированности. Поэтому руководитель должен обес­печить проверку их достоверности, можно также пользоваться сведениями из разных источников. Ему необходимо также иметь представление о способах получения различных данных.

Акту­альность данных тесно связана с новизной и может оцениваться временем от отражаемого события, факта, состояния до использо­вания данных о нем. Оперативные данные теряют свою актуаль­ность очень быстро и используются обычно один раз. Данные обобщенные, аналитического характера сохраняют актуальность в течение длительных периодов, к ним многократно обращаются.

Своевременность данных — свойство, близкое к актуальности, но все же отличное от него. Данные поступают своевременно, если они не запаздывают относительно оптимальных сроков при­нятия решения. Однако своевременно не значит заблаговременно, так как собранные заранее данные теряют актуальность. Свое­временность информации обеспечивается использованием совре­менных технических средств для максимального упрощения дос­тупа к массивам условно-постоянных данных, правильным опре­делением сроков сбора, а также обработки оперативных дан­ных.

Документы аналитического характера должны, помимо но­вых сведений, содержать данные для сопоставления с прошлыми периодами, другими странами, отраслями, предприятиями. Здесь также важна сжатость изложения. Но достигать ее следует не по методу отклонений, а посредством обобщения и выделения зна­чимых факторов. Руководитель должен получать агрегированные, обобщенные показатели, дополненные характеристикой факторов, в наибольшей степени обусловивших их изменение. В документах такого характера целесообразно применение графических мате­риалов. Здесь уместны краткие комментарии к таблицам и диа­граммам, конкретные, но типичные примеры. Однако такие приемы не должны заменять обобщенные показатели.

Главное в организации информационного обслуживания ру­ководителя — создание надежного фильтра, отсеивающего избы­точные сведения, устраняющего семантический и прагматический шум. Таким фильтром должны являться специалисты функцио­нальных служб, референты, секретарь.

Семантический шум — помехи в информационных обменах, возникающие вследствие несовпадения использования слов и их значений.

Важным моментом реализации управленческого решения является учет информации, идущей от самих исполнителей к ор­ганам управления. Менеджер должен в своей деятельности по реализации решения опираться именно на эту информацию.

Дата добавления: 2013-12-13