Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Организация. 1) Понятие орг-и как функ-и упр-я и её осн

1) Понятие орг-и как функ-и упр-я и её осн. хар-ки

2) Виды орг. структур

3) Распределение полномочий между подразделением и работниками на основе делегирования

1) Орг-я – процесс создания стр-ры пред-тия, кот. дает людям эф-но работать вместе для достижения общих целей. Организовывать значит расположить все эл-ты по уровням, функ-м, областям, в соотв. Подразделения и связать все эл-ты через полномочия, обеспечив их взаимодействие.

Структура орг-и подразд-ся на 2 типа: 1) производственная 2) управленческая

Произв. стр-ра предст. собой совокупность подразделений, в кот. осущ-ся основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.

Управленческая стр-ра –совокупность людей и групп людей, выполняющих функ-и управления.

Осн. хар-ки управл. стр-ры

1) Кол-во звеньев в управлении (кол-во звеньев на 1-ом уровне)

2) Кол-во уровней в иерархии

3) Степень централизации (децентр.)управления

4) Делегирование полномочий

5) Нормы управляемости

Звено упр-я – организационно обособленный самостоят. орган упр-я, выполняющий определенные управленческие орг-и.

Уровень иерархии – группа звеньев, в кот. лица, принимающие решения, имеют одинаковые полномочия.

Степень центр. (децентр.) управления. Система управления называется централизованной, если принятие решений осущ-ся только в центральном органе системы.

Делегирование полномочий – передача части функций и прав принятия решений нижестоящим уровням управления.

Норма управляемости – число подчиненных, которыми может эф-но управлять один руководитель.

Методы построения организ. стр-р

1.М.аналогии

2.Экспертный м. –стр-ра форм-ся исходя из современных передовых тенденций организ. проектирования.

3. М.структурирования целей- формируетсядерево целей, для реализации кот. опред-ся функции код,выполнение кот. создаются структурные подразделения.

4.М.игрового моделирования – форм-ся разл. модели орг-и и проигрывабтся варианты наиболее предпочтительного сооть-я стр-ры реальному функ-ю орг-и.

2) Виды орг-ных стр-р. По степени способности реагировать и приспосабливаться к изменениям внеш. среды и потребностям самой орг-и оргпн-стр-ры подразд-ся на 2 типа:



1)механические

2)органические

Мех. Стр-ры хар-ся высокой степенью разделения функций, жесткими иерархическими связями, регламентированными обяз-ми, высокой степенью формализации обмениваемой инф-и,централизованным принятием решений.

Орг. Стр-ра явл. гибкой, адаптивной формой упр-я. Онахпр-сянизкой степенью разделения ф-й, небольшим числом управл. Уровней, низкой степенью формализации обмениваемой инф-и и децентрализованным принятием решений.

Базовые виды орг. стр-р

1) Линейная стр-ра-с-ма упр-я с единоначанием на всех уровнях.

Преимущества: 1. эффективное импольз-е центрального аппаратупр-я

2.повышенный контроль

3.централизация и координация управленч. Действий

4.увязка интересов подразделений

Недостатки: 1. Необходимость высокой компетентности рук-ля по всем вопросам д-ти

2.малая инициатива на подчиненных уровнях упр-я

3.задержка роста квалиф-и менеджеров

2) Линейно-штабная ст-ра – это линейная стр-ра дополненная специф. подразделениями по подготовке управление решений. Эти подразделения не имеют ниже стоящих уровней упр-я и не принимают решения.

3) Функциональная ст-ра- основывается на разделении управленч. труда и подчиненности по функц. областям.

Преимущества: 1.Эф-ть упр-я за счет специализации управл. персонала

Недостатки. 1.отсутствие единоначалия 2.трудности координации подразделений

4) Программно-целевая стр-ра- временное построение орг-и или ее части, ориентированная на реализацию контр.целей. в такой стр-ре регламентируются сроки реализации поставленных целей, состав пред-тий и ресурсов обеспечения.

5) Девизиональная стр-ра- строится по принципу департаментализации, т.е делению орг-и на отдел.блоки по видам тов-в или услуг, географ.регионам или группам пок-лей.

Преимущества: 1.оперативное реагирование на изменение внеш. условий.

2.высокая координацияв рамках одного дивизиона(департамента)

Недостатки. 1.внут. кон-ция за ресурсы

2.потребность в высоко-квалиф. управл. персонале.

6) Матричная мт-ра – в ней для капс подразделения вводится 2 рук-яя: 1- по произв. профилю,второй – по функциональному

Преимущества: 1.гибкое исп-е ресурсов

2.оперативность или адаптации к внеш. условиям

3. высокий уровень квалиф.менеджеров

Недостатки: 1.сложность из-за наложения вертик. и гориз.воздействий

2.трудности связ. с двойным подчинением

3)Полномочия - огранич. право исп-ть ресурсы орг-и и направлять усилия некоторых работников на достижение цели орг-и.

Делегирование- это пр.,на осн. кот. менеджер имея полученную от вышестоящих рук-лей сов-ть прав частично передает их подчиненным.

Полномочия явл. основой власти. Поскольку наличие власти - это важное условие успешной д-ти менеджера любого уровня и пр. ее делегирования необходим для повышения эффективности труда менеджера и работника.

Если рук-ль не делегировал полномочия он должен сам выполнять задачу.

Т.о делегирование предст. Собой передачу задания, власти и ответственности.

Полномочия делегируются должностью, а не человеку, занимающ. ее в дан. момент.

Отв-ть при передаче полномочий не делегируются, а остаются за лицом делегирующим полномочия.

Более того отв-ть возрастает на величину переданных полномочий.

Направления делегирования:

- вертикальное – передача прав принятия решений вниз по уровням стр-ры упр-я

- горизонтальное – передача права принимать решения подчиненным, не являющимся рук-лем стр-ры упр-я

Различают линейные и штабные полномочия.

Линейные – полномочия, кот. передаются от начальника к подчиненному и далее к др.подчиненным.

Лин.полномочия предоставляют рук-лю установлят. власть для напр-я своих непосред. подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия. Виды: 1)рекомендательные – дают штабным рук-лям право давать рекомендации линейным руководителям, кот. могут им следовать или нет.

2)обязат. согласование – предполагают обязательность согласования линейным рук-лям принимаемых решений со штабным по соотв. Функции штабного рук-ля вопросом.

3) параллельные полномочия – дают право штабным рук-лям отклонять решения линейного рук-ля.

Целью параллельных полномочий явл. формирование с-мы контроля необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

4)функциональные полномочия – дают право штабному рук-лю командовать в пределах своей сферы д-ти своей функцией.

5)линейные полномочия внутри штаба – дают право командовать подчиненными внутри штабного подразделения.

Эффективность делегирования полномочий

1.четко определять уровень исполнения и требуемые действия

2.определять время отчета о результатах

3.информировать коллектив, на кот. распрост-ся делег. власть

4.обеспечивать подчиненного необход. информацией

5.делегировать последовательно, а не только скучные и срочные задачи

6.предоставлять подчиненным возможность выбора делег. заданий

7.предоставлять подчиненным, кот. делегируются полномочиями положит.мотивацию.

Варианты степени передачи полномочий

1)полное делегирование (подчиненный вып. Работу и несет отв-ть за нее перед более высоким уровнем упр-я, непосред. Начальник освобожден от участия в работе)

2)ограниченное делегирование (подчиненный вып. Порученную работу, а отв-ть за ее итоги несет подчиненный и его рук-ль)

3)нулевое делегирование (подчиненный вып. Работу, а отв-ть несет рук-ль)

4)последовательное делегирование (получив задание подчиненный перекладывает его на своих подчиненных или своих коллег)

5)делегирование наоборот (подчиненный получив задание перекладывает его выполнение на своего рук-ля)

Делегирование может сдерживаться в с-ме упр-я. Для рук-ля причинами нежелания делегировать свои полномочия м.б:

1)отсутствие доверия к подчиненным

2)боязнь риска

3)отсутствие способности рук-ля через расиред-е работы

4)заблуждения о своей незаменимости

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

1)боязнь критики за возм. ошибки

2)отсутствие инф-и для вып.зад.

3)отсутствие необход. ресурсов

4)отсутствие стимулов при возник-и доп. отв-ти.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Прогнозировани | Понятие и виды мотивации.

Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 267; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2022) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.025 сек.