Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Тема 8. Процесс принятия решений

1. Решения и их разновидности.

2. Этапы принятия рационального решения.

3. Факторы, влияющие на процесс приятия управленческих решений.

 

1. Решения и их разновидности.

Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение представляет собой выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели организации.

Организационные решения бывают двух типов:

­ запрограммированные;

­ незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Здесь нельзя заранее составить конкретную последовательность шагов. Поэтому руководитель должен разработать процедуру принятия решения, располагая при этом множеством вариантов выбора.

Различают три подхода к принятию решений:

­ интуитивный;

­ основанный на суждениях;

­ рациональный.

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что она правилен.

Решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Кроме того, такое решение характеризуется быстротой и дешевизной. Но, вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют недостатки. Так, они опираются на здравый смысл, который встречается нечасто. Принимая такое решение в сложной ситуации, человек иногда бывает не в состоянии учесть и проанализировать все факторы. Подобные решения имеют тенденцию смещаться в уже знакомую плоскость, в результате чего могут быть упущены новые альтернативы, а в некоторых случаях может возникнуть даже боязнь вторжения в новые области.



Рациональные решения – решения, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

 

2. Этапы принятия рационального решения.

Процесс подготовки и принятия рационального решения включает в себя целую последовательность взаимосвязанных шагов. Можно представить этот процесс как пять взаимосвязанных этапов. Хотя в действительности фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы.

Анализируется проблема, и выявляются все причины, которые ее вызвали.

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Ограничение – все то, что сужает возможности выбора (например, финансовые ограничения). С помощью критериев руководители проводят тщательную оценку альтернатив.

3. Выявление альтернатив.

В идеале руководитель должен выявить все возможные альтернативы, однако, на практике число альтернатив для более глубокого рассмотрения ограничивается несколькими.

4. Оценка альтернатив.

Руководитель проводит оценку каждой альтернативы с целью выявления ее достоинств и недостатков.

5. Окончательный выбор.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее лучшим окончательным результатом, учитывая при этом вероятность ее реализации. Если решение не может быть реализовано на практике, то принимать его не следует.

Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору. Обратная связь (поступление данных о том, что происходит до и после реализации решения) позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

 

3. Факторы, влияющие на процесс приятия управленческих решений.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать ряд разнообразных факторов:

– ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения;

– среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска (условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор; в условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью; в условиях неопределенности информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, в этом случае руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий);

– информационные ограничения (получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека и усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений; руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации);

– поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений;

– побочные негативные последствия (каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой);

– взаимозависимость решений (важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации; эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в достижение целей организации).

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Тема 7. Сущность коммуникаций и их роль в управлении | Тема 9. Динамика групп в системе менеджмента

Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 255; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2022) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.026 сек.