Типология управленческих решений

Табл. 1.6

Вопрос 6. Технологические функции управления.

Вопрос 5. Социально-психологические аспекты менеджмента.

Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возни­кающих в процессе функционирования организации и свя­заны с характером производственных отношений в коллективе.

Социально-психологические функции содержат две функции:

1) деле­гирование;

2) мотивацию.

1) Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определения компетенции лицу или груп­пе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществ­ление,

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Ответственность означает обязательство лица или подраз­деления выполнять установленные задачи в рамках предостав­ленных полномочий, т.е. прав и ресурсов.

Цели делегирования:

¾ разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

¾ повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

¾ активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда.

Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов, и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником и соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

¾ поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

¾ предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

¾ формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания;

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

¾ единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

¾ соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

¾ координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

¾ достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

¾ мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

2) Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации можно разделить на 2 группы:

1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на выявлении потребностей личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К ним относятся: иерархия потребностей по А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга

2. Процессуальные теории мотивации, более современные, которые отражают механизмы мотивации. Это теория ожидания В.Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Система мотивации организации включает в себя:

1. Материальное стимулирование;

2. Способы и приемы нематериального стимулирования.

Табл. 1.5

Элементы материального стимулирования

Доход работника предприятия	Заработная палата	Тарифная часть
Надбавки, премии, дополнительные выплаты
Социальные выплаты	Оплата транспортных расходов
Субсидии на питание
Страхование
Медицинсоке обслуживание
Помощь в обучении
Другие

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личном вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

- Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты выплату этих премий.

Нематериальные способы и приемы стимулирования:

а) направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности. Для этого менеджеру необходимо:

¾ создать хорошее рабочее окружение;

¾ давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

¾ периодически проводить с подчиненными собрания;

¾ не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

¾ создавать условия для неформального общения людей.

б) направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении. Для этого менеджеру необходимо:

¾ искать и находить формы признания достоинств работника;

¾ предлагать подчиненным более содержательную работу;

¾ обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности;

¾ делегировать подчиненным дополнительные полномочия;

¾ продвигать подчиненных по служебной лестнице;

¾ привлекать сотрудников к управлению;

¾ создавать условия для соревнования групп и сотрудников.

в) направленные на удовлетворение потребностей в самовыражении. Для этого менеджеру необходимо:

¾ обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

¾ давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

¾ поощрять и развивайте у подчиненных у подчиненных творческие способности.

Технологические функции менеджмента характеризуют содержание процессов и методов управления организацией.

Они содержат две функции:

1) принятие управленческих решений;

2) коммуникацию.

1) Управленческое решение – вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.

Требования к управленческому решению:

1. Целевая направленность.

2. Обоснованность.

3. Иерархическая субординация.

4. Адресность.

5. Директивность.

6. Обеспеченность ресурсами.

Признаки управленческих решений	Виды решений
По функциям управления	Плановые
Организационные
Мотивационные
Другие
По характеру решения задач	Стратегические
Оперативные
По степени определенности ситуации	в условиях определенности
в условиях риска
в условиях неопределенности
По степени структуризации задач	хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические)
слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)
По функциональным областям	финансовые
кадровые
производственные
прочие
По масштабам воздействия	общие
частные
экспериментальные
По числу критериев	однокритериальные
многокритериальные
По направлению воздействия	внутренние
внешние
По глубине воздействия	одноуровневые
многоуровневые
По количеству участников	индивидуальные(единоличные)
коллегиальные
коллективные
По способу осуществления	письменные
устные
По способу принятия	на основе суждении
интуитивное
с помощью рациональной процедуры

Этапы процесса принятия и осуществления управленческого решения:

I этап. Констатация возникновения проблемы, ее описание заключается в следующем:

1. Конкретизация содержания проблемы.

2. Локализация места возникновения проблемы.

3. Определение момента возникновения проблемы.

4. Установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации.

5. Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

II этап. Определение причин возникнове­ния проблемызаключается в следующем:

1. Выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы.

2. Выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматри­ваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах.

3. Построение причинно-следственной диаграммы.

4. Составление карты мнений.

III этап. Разработка вариантов решения и их оценка заключается в следующем:

1. Предварительный отсев вариантов.

2. Качественная оценка вариантов решения.

3. Количественная оценка вариантов решения.

4. Оценка вариантов с помощью рангов.

IV этап. Принятие решения, его осуществление зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения – от единолично принимаемого руководителем решения до коллективного решения.

V этап. Контроль за осуществлением решения и получением ожидаемых результатов.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- целевая направленность: решения должны быть направле­ны на достижение определенных целей развития;

- иерархическая субординация: решения менеджера долж­ны соответствовать делегированным ему полномочиям;

- обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

- адресность: решения должны быть ориентированы в про­странстве и во времени, т.е. направлены на конкретного испол­нителя и ограничены по времени;

- обеспеченность: решения должны предусматривать необ­ходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

- директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

2) Коммуникации в менеджменте - это, обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих ре­шений.

Коммуникация, как функция менеджмента, занимается ра­циональной организацией информационных потоков на пред­приятии с целью эффективного управления инновационными процессами.

Цели коммуникаций:

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

2. Совершенствание межличностных отношений в процессе обмена информацией.

3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

В зависимости от способа обмена информацией различают:

1) межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения делятся на формальные или официальные и неформальные, а также на вербальные и невербальные;

2) коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Рис. 1.2 Типы структур коммуникационных сетей в менеджменте

Дата добавления: 2013-12-13