В о п р о с 5. Таким образом, коммуникация есть процесс обмена информацией между разными субъектами организации

Таким образом, коммуникация есть процесс обмена информацией между разными субъектами организации. Все решения в организации принимаются на основе имеющейся информации. Следовательно, их качество и эффективность функционирования организации в целом зависят от полноты, достоверности и современности базовой информации, которая доставляется субъекту, принимающему решения, через систему коммуникаций. Поэтому роль коммуникационной системы в организации переоценить трудно. С функционированием системы коммуникаций связана сложная проблема: в процессе коммуникаций информация часто искажается, что ведет к снижению эффективности как этой системы, так и всей организации. Информация искажается из-за «шума», который имеет весьма много источников возникновения. Главная задача системы менеджмента в сфере коммуникаций – построение адекватной оргструктуры, выявление основных источников и подавление шумов.

Значимость построения адекватных оргструктур и коммуникационных систем организаций в современной теории и практике управления уже вполне осознаны, чего нельзя сказать о проблемах нахождения адекватного уровня централизации управления и разработки соответствующей системы делегирования управленческих полномочий.

Как было сказано выше, организационная структура управления придает организации форму. Но любая форма в целях эффективного функционирования должна быть наполнена соответствующим содержанием. Содержание же управленческого процесса обусловливается делегированными на определенный уровень управления полномочиями. Поэтому разработка системы делегирования полномочий имеет в процессе построения организации (организовывания) очень большое значение.

Прежде всего, попытаемся определить управленческие полномочия. В общем, это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на достижение поставленных задач. Нельзя забывать, что, во-первых, те или иные полномочия даются должностному лицу, а не человеку, а во-вторых, пределы полномочий расширяются в процессе движения с низших уровней управления на высшие, но даже на самом верху они не безграничны. Одна из значительных проблем современных управленческих систем – частые случаи превышения управленцами своих управленческих полномочий и борьба с этими случаями.

Управленческие полномочия дают власть отдавать приказы на основе принятых решений, но вместе с тем, они налагают значительную ответственность, вынуждающую отвечать за полученный результат, как позитивный, так и негативный. Право принятия решений, власть и ответственность составляют содержание управленческих полномочий.

Классифицируя полномочия, принято подразделять их на линейные и штабные (аппаратные). Линейные полномочия – это те, которые непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно они и система их распределения представляют узаконенную власть в организации и формируют управленческую иерархическую лестницу. По большому счету, распределенные линейные полномочия представляют собой несколько цепей последовательных команд, выполнение которых обеспечивает производство и реализацию целевого продукта.

Но осуществление линейных полномочий не всегда может обеспечить удовлетворение всех потребностей организации. Поэтому на практике чаще всего они дополняются полномочиями штабными (аппаратными). Штабные полномочия – те, которые даются штаб-квартирой. Они нацелены на координацию деятельности штаб-квартиры и подразделений по ключевым и перспективным направлениям функционирования, на обеспечение соблюдения всеми фирмами корпоративной стратегии и политики, а при необходимости – и единых стандартов качества или технологического уровня. По сути своей штабные полномочия очень разнообразны и в различных формах осуществляются штабным аппаратом. Работников штабного аппарата, в общем, можно разделить на три группы: консультационный аппарат, обслуживающий аппарат и личный аппарат руководителя организации.

Консультационная группа оказывает помощь линейным руководителям, когда те сталкиваются со сложными проблемами, требующими для своего разрешения глубоких специальных знаний. Обычно такая помощь осуществляется в форме консультаций, а линейный руководитель при принятии решения имеет разный уровень самостоятельности.

Обслуживающий аппарат оказывает линейному персоналу и всей корпорации в целом определенные услуги, например: подбор, обучение и переподготовка кадров, материально-техническое снабжение, анализ складывающейся на рынке ситуации и т.п.

Личный аппарат никакими формальными полномочиями не обладает, его функции предельно просты – выполнение указаний руководителя. Но свободный доступ к руководителю и возможность повлиять на его мнение относительно той или другой ситуации часто дают этим работникам очень значительную власть и без всяких полномочий.

В рамках системы вертикального разделения труда обычно осуществляется распределение управленческих полномочий между управленцами разных уровней, которое принято называть делегированием. При высоком уровне делегирования управленческих полномочий существенная их часть передается низшим уровням управления и относительно небольшая концентрируется на верхних. В этом случае значительная часть решений принимается подчиненными, а не их руководителями, и принято говорить о децентрализованном управлении. При низком уровне делегирования полномочий, когда небольшая их часть передается подчиненным, а подавляющая концентрируется на верху, принято говорить о централизованном управлении. Целесообразный уровень централизации или децентрализации управления в каждом конкретном случае определяется специально. Делегирование штабных и линейных полномочий имеет существенные особенности, свои «плюсы» и «минусы».

В зависимости от конкретной ситуации, пределы делегированных штабных полномочий могут быть самыми разными. Часто встречаются рекомендательные штабные полномочия, когда представитель штаб-квартиры уполномочен только давать рекомендации и советы, а решение линейный руководитель принимает сам. Возможны штабные полномочия на уровне обязательных согласований, когда штабной персонал не только консультирует и советует, но также и предлагает варианты решения проблем, а линейные руководители обязаны обсудить с ними рассматриваемую ситуацию и варианты решения, а также - согласовать окончательное решение. Штаб-квартира может давать своим работникам и так называемые параллельные полномочия, дающие право отклонять решения линейных руководителей. Они нацелены на предотвращение грубых ошибок, обеспечение единства действий подразделений, а также – на уравновешивание власти. Наконец, штабной персонал может получать и функциональные полномочия, дающие право предлагать или отклонять какие-то решения в области осуществления данной функции; в такой форме обычно реализуются линейные полномочия высшего руководства организации.

Масштабы полномочий штабных работников и конкретные формы их делегирования обычно зависят от того, насколько важна конкретная ситуация для сегодняшнего дня корпорации и ее будущего, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад изучаемого вида деятельности, продукта или услуги в обеспечение долгосрочной конкурентоспособности. В общем, штабные полномочия нужны для того, чтобы обеспечить штаб-квартире возможность контроля за организацией и реального осуществления ее властных полномочий.

Дата добавления: 2013-12-14