В о п р о с 1

Делая вывод по теме в целом, отметим следующее: функция организовывания заключается в построении и регулярном воспроизводстве оргструктуры, адекватной внешней и внутренние среде организации, с эффективной системой коммуникаций и делегирования управленческих полномочий, как линейных, так и штабных, а также – всех обычных, регулярных процедур.

Таким образом, делегирование полномочий имеет очень важную роль в процессе строительства организации. Принято выделять два основных вида управленческих полномочий: линейные и штабные. Первые необходимы для построения управленческой иерархии в организации и цепочки команд, выполнение которых необходимо для производства целевого продукта, вторые – для реального осуществления штаб-квартирой своих властных полномочий, контроля над организацией, координации деятельности ее подразделений и осуществления необходимых корректировок. Штабные полномочия могут иметь разный уровень, в зависимости от специфики ситуации. Линейные полномочия целесообразно делегировать подчиненным уровням управления. Для эффективного делегирования линейных полномочий необходимо соблюдать три принципа: единоначалия, нормы управляемости и соответствия.

Американская же экономика в основном опирается на акционерный капитал, что вынуждает корпорации держать стабильно высоким курс своих акций, следовательно, систематически выплачивать высокие дивиденды, следовательно, систематически обеспечивать высокую норму прибыли, максимизируя ее по каждой заключаемой сделке, по каждому осваиваемому и продвигаемому на рынок товару. Отсюда – стремление к прорыву и готовность идти на высокий риск.

Японская экономика ориентирована на четкость, стабильность, массовое производство товаров с не самым высоким технологическим уровнем, но обладающих высоким качеством, надежностью и невысокими ценами. В этих условиях большое значение получает экономия на масштабе производства и, следовательно, детальнейшая отладка процесса производства. В деле такой отладки имеют значение даже откровенные мелочи, позволяющие экономить на единице выпускаемой продукции, допустим, 10 центов, а в масштабе всего объема производства это будет весьма внушительная сумма. Но люди, занятые некими действиями и операциями постоянно, быстро привыкают к специфике своей работы и перестают замечать возможности ее совершенствования. Сторонний же взгляд замечает такие возможности и поэтому очень ценен. К тому же, согласование всех этих мелочей «наверху» отнимет слишком много времени и сил, сводя эффект снижения затрат на нет. Именно поэтому японцы очень положительно относятся к горизонтальным организационным связям. Их развитость позволяет внедрять усовершенствования, как существенные, так и мелкие, согласовав необходимые перемены на своем иерархическом уровне, следовательно, - быстро и эффективно, без потери времени и искажения информации. Но для этого нужны достаточные управленческие полномочия, которые должны быть делегированы заранее. Естественно, какие-то кардинальные новшества в согласовании с высшим руководством нуждаются, но они осуществляются не так часто. К тому же «верх» не загружен мелочами и оперативно решает важные вопросы. Итак, из-за ориентации на широкомасштабное производство не сложного товара, оргструктуры японских фирм обычно отличаются высоким уровнем делегирования управленческих полномочий, и, следовательно, децентрализацией управления, развитостью горизонтальных связей и расплывчатостью должностных инструкций.

Делегирование целесообразно, поскольку дает определенные преимущества. Руководителю, делегировавшему часть управленческих полномочий подчиненным, не нужно детально вникать в их частные проблемы, руководители подчиненного уровня справятся с ними сами. Теперь руководитель более высокого уровня получает возможность сконцентрироваться на других проблемах, связанных с анализом внешней среды, перспективой развития, поиском партнеров, новых работников и клиентов, завязыванием новых перспективных контактов и т.п. В общем, делегировав часть своих полномочий на более низкий уровень управления, руководитель разгружает себя для более эффективной работы в интересах организации. Целесообразность этого процесса для подчиненных заключается в возможности проявить свою компетентность, самореализоваться и сделать значительный шаг в карьере.

Организация эффективного взаимодействия линейного и штабного управленческого персонала – важная и острая проблема для большинства организаций. Наивысшая эффективность управленческой деятельности достигается тогда, когда баланс между этими двумя силами находится.

Обойтись без делегирования линейных полномочий невозможно даже в относительно небольших организациях, т.к. объем управленческой работы линейного типа очень велик. Без такого делегирования руководитель попадет в ситуацию информационной перегрузки и не сможет работать эффективно. Стремясь детально вникнуть в большое количество противоречивых проблем, он не успеет своевременно или не сможет должным образом проработать ни одну из них, и общий итог деятельности будет плачевным.

Вместе с тем, делегирование линейных полномочий порождает ряд новых проблем, что часто вынуждает и руководителей и подчиненных относиться к нему с опаской. С точки зрения руководителей, трудности заключаются в следующем: делегирование широких полномочий требует четкой координации деятельности подчиненных и, соответственно, эффективной работы коммуникационной системы, что не всегда удается обеспечить. Кроме того, делегировать существенные полномочия можно только вполне компетентным и достаточно опытным людям, и, если таких нет, делегирование действительно больше проблем породит, чем решит. Делегируя полномочия, руководитель не может делегировать ответственность за результаты деятельности организации, она остается на нем. Следовательно, за неудачные действия и провалы подчиненных отвечать придется ему, что в условиях дефицита квалифицированных, проверенных кадров приводит к нежеланию рисковать. Недоверие подчиненным (обоснованное или не вполне) само по себе может стать причиной отказа от делегирования полномочий.

С точки зрения подчиненных, делегирование им полномочий не очень желательно, т.к. они боятся ответственности, опасаются за свой уровень квалификации и компетентности, не хотят новых проблем, не ощущают стимулов к более активной работе и т.п.

Указанные препятствия необходимо преодолевать. Главное средство их преодоления – совершенствование системы коммуникаций, включая обратную связь и контроль. Создание эффективной системы коммуникаций не только снимет основную массу сомнений у руководителей, но и подчиненным, на основе точной информации, позволит чувствовать себя увереннее и, следовательно, проявлять готовность к росту.

Кроме того, эффективное делегирование линейных полномочий предусматривает соблюдение как минимум трех правил: принципа единоначалия, т.е. каждый работник получает распоряжения только от одного руководителя; нормы управляемости, т.е. количество непосредственных подчиненных одного руководителя также ограничено и четко определено; и принципа соответствия делегируемых полномочий, т.е. делегируемая власть подкрепляется необходимыми средствами и ресурсами, а уровень ответственности не превышает реально переданную власть.

Интересны определенные национальные особенности делегирования управленческих полномочий, централизации и децентрализации управления. Здесь четко выделяются две системы: японская и американская. Японцы ориентируются на высокий уровень делегирования полномочий и, следовательно, децентрализованное управление, развитые горизонтальные связи с весьма расплывчатыми должностными инструкциями, работая по принципу: «всем до всего есть дело». Американцы делегируют меньшую долю полномочий, большую их часть концентрируя на верхних уровнях управления, в меньшей степени ориентируясь на горизонтальные связи и децентрализацию, и предпочитая четкие, детальные должностные инструкции. Такие различия обусловлены особенностями экономических систем и их приоритетов.

Целевая ориентация американцев существенно отличается от японской. Американские корпорации чаще всего нацелены на технологический прорыв за счет производства и продажи товаров с супер высокими технологическими характеристиками. Детальная отладка производства здесь, в общем, ничего не даст, поскольку емкость рынка изначально не велика, но тот, кто осознал потребность и готов платить за ее удовлетворение, обычно может платить очень большие деньги. Важно: он платит за супер характеристики, которые обязательно должны быть обеспечены.

С прорывной новинкой выходить на рынок нужно как можно быстрее, пока там не появился конкурент, способный занять значительную долю рынка, и без того узкого. С другой стороны, производство отличается высоким уровнем сложности, а вся деятельность – риска. К тому же, все связано с необходимостью сохранять коммерческую тайну. В этих условиях широкое распространение информации о продукте и операциях, мягко говоря, не желательно, следовательно, должностные инструкции приобретают четкость, а горизонтальные связи между работниками не очень приветствуются. Необходимость обеспечивать единство контроля и стандартов, наличие естественного дефицита людей, способных решать встающие вопросы, ведет к традиционно низкому уровню делегирования управленческих полномочий и более высокой, чем у японцев, степени централизации управления. Итак, американская управленческая система, в общем, ориентирована на централизованное управление с низким уровнем делегирования полномочий, слабыми горизонтальными связями и четкими должностными инструкциями по причине высокотехнологичной ориентации большинства корпораций.

Естественен вопрос о причинах специфики целевой ориентации японских и американских корпораций. Наиболее очевидная из них заключается в следующем: японская экономика в основном опирается на кредитный капитал. Как известно, если дело организовывается на кредитные средства, то кредит обязательно в установленный срок должен быть возвращен с заранее оговоренным процентом. Это ведет к стремлению уйти от риска, стабилизировать ситуацию, сделать ее более предсказуемой. Отсюда и ориентация на массовое производство несложного продукта.

Но ведь структуру национального капитала определяют экономические субъекты данной страны. Именно такая структура национального капитала в Японии и США также имеет свои причины. По мнению автора, их наиболее целесообразно искать в особенностях национального менталитета. Как мы уже говорили, японцы – групписты. Для них главное – благополучие и стабильность группы. Следовательно, выделяться не стоит. Американцы же индивидуалисты. Их основной лозунг: «стань первым!». Именно производство прорывных новинок позволяет наиболее полно воплотить в жизнь призыв, посылаемый этим лозунгом.

Тема 5. Мотивация как функция менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1.Персонал и особенности управления им

2.Материальные и моральные стимулы в процессе мотивации

3.Объективность оценок и уровень мотивации

4.Внешняя среда организации и функция мотивации

Основные понятия:

Персонал как основной фактор производства. Управление персоналом. Мотивация персонала. Мотивация к выполнению обязанностей и мотивация лояльности работника к фирме. Мотивационные стимулы. Потребности. Классификация потребностей. Потребности и мотивация. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Материальные и моральные мотивационные стимулы. Система мотивации. Необходимость сочетания материальных и моральных стимулов.

Статистические показатели в оценке деятельности персонала.

Мотивация во внешней среде организации. Мотивация поставщиков и партнеров. Мотивация потребителя (покупок). Мотивация представителей СМИ, органов государственной власти и государственных чиновников.

Литература:

1. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 2.

2. Попов В.П., Крайнюченко И. В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3.

3. Попов Д. Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3.

4. Шутылев Д. В. К вопросу о мотивации персонала в коммерческом банке // Деньги и кредит, 2002, № 2.

Краткий конспект текста:

Любой руководитель всегда должен помнить: главной производительной силой его фирмы являются кадры (персонал). Самое совершенное технологическое оборудование, самые современные и экономичные технологии не дадут желаемого эффекта, если работники не смогут использовать их должным образом. Именно работник эксплуатирует оборудование и выполняет технологические операции, и от его воли и умения в конечном итоге зависит успех. Чем выше квалификация работника, тем более производительным и эффективным будет его труд.

Эффективность труда работников также можно повысить, четко и грамотно управляя персоналом. Управление персоналом реально представляет собой систему правил, способов и методов мотивирования работников на деятельность и сотрудничество с организацией. Под мотивированием деятельности понимается стимулирование работников к полному, качественному и своевременному выполнению вмененных им обязанностей. Под мотивированием сотрудничества – стимулирование их к лояльному отношению к своей организации, т.е. к стремлению работать именно в ней, несмотря на возможные временные трудности, к готовности преодолеть эти трудности вместе с организацией. Оба аспекта мотивации работников очень важны, поскольку слабая мотивация деятельности приведет к недопроизводству продукта, его низкому качеству или опозданию с выходом на рынок и, следовательно, недополучению прибыли. Слабая мотивация лояльности создаст не самый благоприятный моральный климат, когда, при появлении проблем, негативно отражающихся на динамике зарплаты или условиях труда работников, последние сразу начинают искать себе другую работу и быстро уходят. Высокая актуальность мотивации лояльности обусловлена еще и тем, что первыми уходят лучшие работники, поскольку они легко находят новые рабочие места. Если основные работники не лояльны к своей организации, положение последней при возникновении проблем окажется очень затруднительным, а то и предрешенным. К тому же, работник, нацеленный на долгосрочное сотрудничество с организацией, стремится работать в ней с полной отдачей, раскрывая все свои потенциальные возможности, что способствует повышению жизнеспособности организации на достаточно высоком уровне качества.

Оба аспекта мотивирования работников связаны с одной весьма сложной особенностью. Мотивирование и деятельности, и лояльности осуществляется за счет использования стимулов, материальных и моральных соответственно, как побудительных мотивов к определенным действиям. Непосредственным же мотивом выступает возможность получения некого блага (материального или морального) в качестве вознаграждения за адекватное выполнение обязанностей, или лояльность.

Такая особенность порождает проблему: характер и уровень воздействия определенного стимула на того или иного работника определяется спецификой его потребностей и особенностями индивидуальной системы приоритетов в удовлетворении этих потребностей. То есть, один и тот же стимул на разных людей, имеющих специфические потребности, действует по-разному. Более того, один и тот же человек на один и тот же стимул в разных условиях и ситуациях реагирует по-разному.

Таким образом, система мотивации является вполне действенной, т.е. эффективно мотивирует работника к желаемым, в соответствии с целями и приоритетами организации, действиям только в том случае, если учитывает систему потребностей и жизненных приоритетов как коллектива работников в целом, так и отдельных их группировок и индивидуумов. Чем в большей степени набор стимулов индивидуализирован, тем эффективнее и действеннее система мотивации. Важно, чтобы за свои трудовые усилия человек получал нужное именно ему и соответствующее вознаграждение.

Поэтому, прежде чем обсуждать конкретные проблемы формирования и использования определенных стимулов, необходимо провести детальный анализ сущности и различных вариантов классификации потребностей, предлагаемых аналитиками.

Потребности – нужда в чем-либо, необходимом для обеспечения жизнедеятельности человека на приемлемом уровне качества. В самых общих чертах, потребности можно подразделить на первичные (без удовлетворения которых человек не может жить: потребность в пище, питье, одежде, жилье) и вторичные (грубо – все остальные). Анализируя проблему чуть детальнее, можно выделить потребности физиологические (первичные), социальные (потребность в общении с себе подобными, в уважении и признании с их стороны) и духовные (потребность в самовыражении, самореализации и самоуважении). Но анализа такого уровня не достаточно для понимания сути и разработки практических систем мотивации, адекватных определенным условиям внешней и внутренней среды организации. Поэтому обратимся к теории.

Долгие века основным трудовым стимулом для большинства людей был голод и возможная голодная смерть. Он работал очень просто: основная масса людей не имела ни средств производства, ни средств к жизни, и, чтобы выжить, люди должны были найти работу и не потерять ее, следовательно, достаточно хорошо выполнять свои обязанности за самую скромную плату. Первая целенаправленная система мотивации сложилась около 1910 года в рамках школы научного управления. Эта система предусматривала кнут за неадекватное выполнение обязанностей – лишение работы, пряник – зарплату и пряник «повышенной сладкости» за превышение установленных норм выработки. Система «кнута и пряника» работала нормально, пока уровень жизни людей был низким, но по мере его повышения, все чаще оказывалось, что такой мотивации недостаточно, поскольку люди не всегда поступают рационально, стремясь повысить материальное благосостояние. В результате, в середине 20 века был сделан вывод о необходимости учета психологических особенностей работников в процессе мотивации. Одним их основных авторов такого вывода был Элтон Мэйо, стоявший во главе Школы человеческих отношений.

Современная управленческая мысль выделяет несколько теорий мотивации, анализирующих потребности и стимулы, эффективность и действенность практических систем мотивации с точки зрения психологии, деля их на две группы: теории содержательные и теории процессуальные. Первые утверждают: для достижения эффективной мотивации нужно выявить и правильно использовать специфические потребности людей, необходимость удовлетворять которые заставляет действовать соответствующим образом в ответ на предоставление определенных возможностей. К таким содержательным теориям мотивации относятся соответствующие труды Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга.Вторые считают, что системы мотивации могут быть эффективными и действенными, если основываются на изучении специфического поведения людей, вызванного особенностями познания и восприятия ими окружающей среды. К процессуальным теориям относятся теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.

Теория Маслоу представляет собой иерархическую лестницу потребностей, состоящую из пяти ступеней:

1. Физиологические потребности, о сути которых мы уже говорили.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, то есть в наличии достаточно высокого уровня гарантий удовлетворения основных физиологических потребностей в будущем.

3. Социальные потребности, то есть потребности в социальном взаимодействии, о которых мы также уже говорили в материале данного пособия.

4. Потребности в уважении и признании, включая как самоуважение, так и признание, уважение со стороны окружающих.

5. Потребности самовыражения, то есть в реализации внутренних возможностей.

Важно: потребности более высоких уровней начинают влиять на поведение людей после того, как потребности низших уровней оказываются вполне удовлетворенными. Динамика приоритетов в удовлетворении потребностей, судя по всему, признается возможной, но не очень значительной. Поэтому предлагаемая иерархия, в целом, считается статичной. Поскольку количественный и качественный рост потребностей безграничен, и осуществляется постепенно, по мере их удовлетворения, процесс мотивации через потребности также признается непрерывным и бесконечным.

Используя достижения А. Маслоу при формировании практических систем мотивации, надо помнить, что иерархия потребностей людей не только подвижна, но и индивидуальна. То есть, момент, особо значимый для человека сегодня, завтра свою значимость утратит, поскольку изменятся условия. С другой стороны, разные люди живут в разных условиях, следовательно, и иерархия потребностей у них не одинакова. Практически функционирующая система стимулов обязательно должна учитывать индивидуальность и изменчивость потребностей, а также – обеспечивать адекватное вознаграждение тому, кто эффективно работает.

Дэвид Мак Клелланд в своей теории выделяет всего три вида потребностей, присущих человеку: власти, успеха и причастности. Под потребностью власти имеется ввиду стремление человека влиять на других людей. Возможность такого влияния обусловлена как самооценкой, так и оценкой со стороны окружающих, авторитетом данного человека. Потребность успеха заключается в стремлении доводить начатое дело до конца, добиваться желаемого результата. Потребность причастности означает, что человек стремится принадлежать к какой-то группе, кому-то помогать, и, при необходимости, получать помощь.

Практическое применение данной теории вынуждает обратить внимание на следующее: хорошими руководителями могут стать люди с четко выраженной потребностью власти (в хорошем смысле этого слова, лидеры по натуре), цели перед подчиненными можно ставить только вполне достижимые, а корпоративную культуру надо систематически воспроизводить, поддерживая у людей ощущение причастности к команде.

Теория Герцберга весьма своеобразна. Все мотивы, стимулирующие человека к труду, он делит на две большие группы: гигиенические факторы и мотивация. К первой группе относятся условия среды, в которой люди осуществляют свою трудовую деятельность. Ко второй – содержание и характер труда. Далее, по мнения Герцберга и его команды, от работника следует ожидать высокого результата, если он удовлетворен работой, и не следует, если он работой не удовлетворен. При этом неудовлетворенность работой возникает при наличии проблем в первой группе факторов, связанных со средой, а удовлетворенность – при наличии значительных позитивных моментов во второй группе, связанной с трудом непосредственно, с его содержанием и характером. То есть, если у работника над головой худая крыша и на него капает дождь, то неудовлетворенность работой кроется именно в этом, а не в монотонности трудовых операций. Но, если крышу починить и ликвидировать капель, то удовлетворенность не появится, будет нейтралитет. Чтобы достичь удовлетворенности, надо изменить характер труда, делая его, при желании работника, более творческим.

Используя положения этой теории на практике, надо помнить: для достижения максимальной эффективности деятельности надо обеспечить работнику и благоприятную внешнюю среду, и то содержание труда, к которому он стремится. Нельзя забывать: для творческого человека неадекватное его потребностям содержание труда может стать причиной общей неудовлетворенности.

Таким образом, мы видим, что между приведенными теориями весьма много общего, выделенные виды потребностей пересекаются, а общая мораль такова: система стимулов должна соответствовать специфике потребностей, но мотивация через потребности условна, поскольку точно определить, какая потребность работника насколько остра в данный момент времени, сложно, и еще сложнее предложить абсолютно адекватный стимул.

Теперь перейдем к анализу процессуальных теорий мотивации. Первая из них – теория ожиданий. Она утверждает: трудовое поведение человека в основном обусловлено его ожиданиями относительно трех моментов трудовой деятельности: потенциальных затрат, результатов и вознаграждений. Сопоставляя указанные моменты, человек принимает решение об определенном способе действий. Практическая значимость этой теории заключается в следующем: затраты, результаты и вознаграждения должны четко соответствовать друг другу. Вознаграждение определенного уровня должен получать тот, кто достиг соответствующего результата, и это вознаграждение должно быть таким, каким желает его видеть работник.

Теория справедливости в значительной степени является логическим продолжением теории ожиданий. Ее суть заключается в следующем: работники всегда сравнивают собственные трудовые затраты и получаемое вознаграждение. Если это вознаграждение кажется им не справедливым, они стремятся снижать интенсивность труда, что приводит к снижению выработки и эффективности. Более того, если кто-то из работников оценивает свое вознаграждение как не справедливое, ухудшается моральный климат в коллективе, порождая соответствующие проблемы: напряжение, подозрительность, склоки, и, следовательно, приводя к потере наиболее полезных работников.

Применяя положения этой теории на практике, надо исходить из следующего: каждый человек оценивает справедливость или несправедливость своего вознаграждения субъективно, что и порождает проблемы. При этом сохранение сумм вознаграждений в тайне вряд ли поможет снизить напряжение. Такой подход может и наоборот внести дополнительную не нужную интригу, обостряя чувство неудовлетворенности и соответствующие проблемы. Выход же следует искать в объективизации и открытости оценок, достижению чего может существенно помочь разработка и внедрение системы статистических показателей, на основе которых будет рассчитываться зарплата и определяться субъекты для морального поощрения. Более подробный анализ таких систем показателей предлагается в дальнейших материалах данной темы (см. вопр. 2,3).

Модель Портера – Лоулера является попыткой комплексного анализа и оценки мотивации как процесса. Данная модель включает в себя пять взаимосвязанных элементов: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, степень удовлетворенности. Результат зависит от взаимодействия всех этих элементов, и тем выше, чем правильнее установлены и точнее соблюдены пропорции между элементами. Если работник воспринимает свои усилия как превосходящие результат и вознаграждение, он теряет к ним стимул и испытывает неудовлетворенность. Если же ему кажется, что он не дорабатывает, удовлетворенности также нет. И в первом, и во втором случае страдают результат и эффективность организации.

Практический вывод из этой модели прост: в процессе труда работник желает иметь тот результат, который соответствует его способностям и возможностям, и именно достижение такого результата дает чувство удовлетворенности, обеспечивая дополнительный трудовой стимул, и повышая поэтому эффективность труда и организации.

Таким образом, процессуальные теории мотивации рассматривают ее как процесс взаимодействия элементов, предопределяющих поведение человека. Для достижения эффективности, элементы должны быть пропорциональны. Разумная пропорциональность обеспечивает максимизацию результата и эффективности, как труда, так и организации в целом.

Делая вывод по первому вопросу, отметим: персонал есть специфический фактор производства, поскольку он представлен людьми, действующими самостоятельно и субъективно. Такая специфика персонала затрудняет его целесообразное использование в интересах организации. Оно оказывается возможным только в том случае, если цели организации и отдельных ее работников, в соответствии с их потребностями, взаимосвязаны.Такое согласование целей – задача мотивации как функции менеджмента. Именно мотивация призвана простимулировать работников к выполнению того, что в данный момент необходимо организации.

Современная управленческая мысль предлагает содержательные и процессуальные теории мотивации.Первые исходят из того, что в основе мотивации лежат специфические потребности людей, иерархия и динамика которых служат базой для разработки практических систем трудовых стимулов. Вторые утверждают: учитывать только потребности мало. Эффективная мотивация достигается, если потребности удовлетворяются за счет вознаграждения, адекватного (и объективно, и по субъективному мнению каждого работника) затратам труда и желаемого для работника. Возможность удовлетворения основных потребностей за счет такого вознаграждения, а также – возможность уважать себя и окружающих, реализовывать свои потенциальные возможности в желаемом результате труда, дают работнику чувство удовлетворения, повышая его результативность и эффективность, способствуя росту эффективности всей организации.

Дата добавления: 2013-12-14