Труда сотрудников

Материальное и моральное стимулирование

Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда, (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются: наличие возможностей по расходам на содержание персонала, политика предприятия в отношении персонала, восприятие персонала руководством организации, система взаимоотношений персонала и администрации, особенности текущего периода развития предприятия, текущие и перспективные цели и проблемы организации, а также традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения, организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации, государственная политика в сфере труда и занятости, рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе и т.п.

Традиционные отечественные формы оплаты труда – повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии.

Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция – расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижения иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% ы предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств отражается в его трудовом соглашении (контракте). Систематическая аттестация работников и перезаключение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием системы надбавок и премий. По западным определениям, надбавка выплачивается чаще за личный вклад в разработку новой продукции, принесшей прибыль, и имеет форму «ройялти», т.е. выплачивается ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки. Для творческих личностей тенденция к оплате труда – приближение к гонорарной форме.

Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией.Кроме оклада или вместо оклада, руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.

Традиционная схема структуры доходов может быть представлена следующим образом:

· Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т.д.

· Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.

· Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т.п.

· Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью сотрудников, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

· Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений.

Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

· Социальные выплаты – возможны по широкому кругу видов.

· Дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависят от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения акционеров по распределению доходов.

Согласно современным методикам по осуществлению бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуру себестоимости включаются:

· Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми на предприятии системами и формами оплаты.

· Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в том числе за совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

· Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в том числе за экономию ресурсов.

· Дополнительная заработная плата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, сохранение среднего заработка во время учебы с отрывом от производства) и другие расходы.

В состав себестоимости включаются также вознаграждения за изобретательство, рационализацию и т.п.

Из прибыли, согласно учредительным документам, могут быть образованы фонды развития, потребления, страхования или резервный.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда, причем на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы. А.А. Жданов называет в качестве основных следующие:

· система Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно, убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;

· английская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;

· система участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход сотрудника;

· система участия в работников в результатах снижения издержек производства – система Раккера;

· система участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат – система Импрошейр.

Дж. Харрингтон приводит примеры систем и форм признания заслуг работников, в число которых, кроме вышеперечисленных материальных компенсаций и льгот включаются моральные стимулы:

· общественное признание отдельных достижений (продвижение по службе; разработка и реализация личного плана развития работника; предоставление кабинета большого размера и с лучшим видом из окна; командировки на предприятия-заказчики; публичная оценка достижений; вручение ценного подарка; предоставление места для парковки автомобиля вблизи от входа в корпорацию; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; поручение выполнение почетных заданий; вручение почетных значков и т.п.);

· общественное признание достижений группы (статьи с фотографией группы в местной прессе; организация обеда в честь группы, в том числе, с участием высшего руководства фирмы; организация семейной поездки за город; участие всей группы в конференции; благодарность руководства; вручение сувениров; помещение на «доску почета» у входа в фирму фамилий всех членов группы и т.п.);

· личное признание, выраженное сотруднику со стороны руководства фирмой в форме благодарности сразу по завершении важной работы; открытки, посылаемые руководством к значительным датам в жизни сотрудника с неформальным благодарственным текстом и т.п.

Также Л.Ю. Субботина описывает специальные приемы, направленные на оптимизацию мотивационного потенциала профессиональной деятельности. По силе своего мотивационного эффекта они выстраиваются в следующую последовательность.

1. Экономические методы. Они основаны на материальном вознаграждении за исполняемую работу. Существуют три общих правила экономического стимулирования. Во-первых, размер премии как одного из самых распространенных средств мотивирования не должен быть меньше 30% заработной платы, иначе она теряет свою мотивирующую роль. Во-вторых, экономические методы можно усилить, если сочетать их с моральными факторами. Если ту же премию выдать в торжественной обстановке, на глазах других работников, ее стимулирующая роль резко повышается. В-третьих, экономическое мотивирование должно быть близким по времени.

2. Целевой метод. Его использование базируется на двух психологических закономерностях. Во-первых, четкие и ясные цели сами по себе обладают мотивационным воздействием. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают более труднодостижимые цели. Трудная цель в большей степени льстит самолюбию человека, так как соответствует высокому уровню притязаний и свидетельствует о высокой социальной оценке ее возможностей.

3. Метод проектирования и перепроектирования работ. Его суть заключается в такой организации заданий и учете их содержательной и социальной сторон, чтобы они в наибольшей степени соответствовали основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем совершенствования и изменения уже существующей организации.

4. Метод вовлечения работников. Этот метод основывается на вовлечении работников непосредственно в процесс организации и управления трудовой деятельностью. Работник является не пассивным винтиком в структуре трудовой дисциплины, а активным субъектом управления. Раскрепощение инициативности и повышение ответственности за общий результат деятельности являются самостоятельными и достаточно мощными мотиваторами.

ЭТО ИНТЕРЕСНО!

У Эла Галди, управленца высшего ранга из одной телекоммуникационной компании штата Нью-Джерси, были проблемы. Его лучшие сотрудники уходили в другие Интернет-компании. Он предлагал весьма солидные премии и такие льготы, как гибкий график работы, дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью ПК), но хорошие работники продолжали уходить их компании.

И Э. Галди нашел выход из положения. Каждый, кто задерживался в компании как минимум на год, получал в пользование BMW 3-и серии «седан» или Z3 родстер. Люди, получившие машину, могли пользоваться ею до тех пор, пока работали в компании. Уходя из компании, они обязаны были машину вернуть. Сегодня из его компании уходят считанные единицы, а нанимать новых сотрудников стало значительно легче.

Во время Второй мировой войны многие организации в США впервые столкнулись с необходимостью нанять огромное количество женщин, которым предстояло заниматься «мужской работой», потому что мужчины ушли воевать. Советы, которые приврдятся ниже, в то время воспринимались без тени иронии, ибо считалось совершенно необходимым помочь «девочкам» (тогда бытовал именно такой иермин) приспособиться к работе вне дома.

Дата добавления: 2013-12-14