Народногосподарська сфера

Технологічна сфера

Четвертий ланцюжок регулює відносини в технологічній сфері. Йдеться про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності і повноважень між менеджерами і працівниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на крупних американських підприємствах повноваження працівника на робочому місці і саме робоче місце часто визначаються в колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення працівників по робочих місцях і зміни останніх. Особливостями японських підприємств, що упровадили систему just-in-time, є універсалізм працівників як наслідок їх ротації по робочих місцях і переміщення ряду завдань оперативного планування на рівень цеху, зокрема завдяки ширшому кругозору робочих. Ефективність же крупної американської корпорації багато в чому визначається спеціалізацією персоналу. Проведене (М. Аоки) порівняння американського і японського підходів показало, що перший з них краще працює в середовищі з низькою або дуже високою невизначеністю, а другий – в проміжній ситуації.

П'ятий ланцюжок є «зовнішнім»: вона охоплює ринкову сферу. В результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як ціни або напрями технологічного розвитку).

Зміни кон'юнктури – найбільш типова причина перебудови компанії. Наприклад, одна із західних фірм створила в Україні (Росії) на початку 90-х рр. виробництво промислових підйомників, але кризові явища в економіці країни примусили її перейти в інший сектор ринку (ліфти для житлових будинків) і повністю поміняти стиль фінансових відносин з партнерами. Зокрема, стали широко застосовуватися бартерні схеми, що повністю суперечило культурі материнської компанії.

Суспільна сфера

Два останні ланцюжки пов'язано з відносинами «трудові колективи-профспілки» і «топ-менеджмент-організації працедавців». У різних країнах ці відносини також різні.

Наприклад, у Великобританії профспілки побудовані за професійною ознакою і на підприємстві може діяти декілька профспілок, в Германії – по галузевому, і на підприємстві – тільки одна профспілка. Різні і функції профспілок: наприклад, в Германії вони беруть участь тільки в переговорах по укладенню тарифних угод. У США профспілки укладають колективні договори, що охоплюють ширший круг питань (зокрема такі, як визначення робочих місць, процедури, пов'язані із звільненням, і т. п.). У різних країнах відрізняються і самі механізми згладжування конфліктів між профспілками і працедавцями. В деяких випадках перенесення міжнародного досвіду може сприяти пом'якшенню суперечностей. Наприклад, використання стилю відносин працедавців і профспілок, витікаючого з шведської моделі виробничих відносин, допомогло групі Electrolux інтегрувати італійську компанію Zanussi.

У 1983 р. шведська компанія Electrolux придбала 49% акцій Zanussi, що знаходилася в серйозній фінансовій кризі. Була необхідність серйозного скорочення витрат, але одна з проблем полягала в традиційно копфронтационном відношенні італійських профспілок з працедавцями. Нове керівництво Zanussi стало практикувати відкриті відносини з профспілками. Так, в лютому 1985 г, була представлена програма реструктуризації підприємства, яка була обговорена з представниками профспілок і після грунтовних і складних переговорів затверджена в кінці травня того ж року. У остаточному варіанті були узгоджені щорічні ліміти скорочень: 2850 чіл. у 1985 р., 850 – в 1986 і 1100 – в 1987 р.

У 1985 р., як і було заплановано, 2800 чоловік було скорочено. Проте на початку 1986 р. склалася парадоксальна ситуація: разом з плановими скороченнями, що продовжуються, були прийняті нові працівники. Це було викликано збільшенням експорту окремих видів продукції. Такі дії адміністрації викликали організацію профспілками хвилі страйків. Керівництво компанії зробило безпрецедентну роз'яснювальну акцію в місцевій пресі, пояснюючи, що підприємству потрібні уміліші і освіченіші працівники для підвищення конкурентоспроможності і збільшення зайнятості в майбутньому. Така позиція знайшла підтримку у населення, і страйки були припинені. Надалі послідувала нова угода з профспілками, яка дозволила менеджменту проводити гнучкішу політику. Зокрема, були зняті обмеження па чисельність працівників, що звільнялися. Також допускалося наймання до 1000 працівників на тимчасовій основі, що дозволяло отримувати урядові субсидії, які призначалися для стимулювання перепідготовки робочих. Крім того, збільшення зарплати було пов'язане із зростанням продуктивності праці.

Успіхи нового менеджменту Zanussi були, звичайно, частково пов'язані із загальним ослабленням позицій профспілкового руху в Італії, але значний внесок в Налагодження конструктивних і шанобливих відношень вніс досвід співпраці з профспілками на шведських підприємствах, де їх представники входять в наглядові ради компаній.

Ділові досягнення і спрямованість на співпрацю менеджменту фірми дозволили створити сприятливий клімат у виробничих відносинах, що сприяло отриманню фірмою Electrolux контрольного пакету акції Zanussi вже в 1986 р.

Поведінка підприємства визначається цілим комплексом чинників, що переплітаються. Зміна в якому-небудь одному господарському процесі приводить до змін і в інших. Реалізація часткових поліпшень не завжди приводить до запланованих результатів, оскільки неконтрольовано міняється поведінка системи в інших аспектах. У міжнародному бізнесі доводиться також враховувати національні відмінності в інституційних відносинах. Слід зазначити, що особливості цих відносин є похідними від таких чинників, як національна підприємницька система, зрілість галузі, сфера діяльності і своєрідність організації підприємства.

Дата добавления: 2013-12-14