Розростання захисних механізмів

Практика показує, що навіть усвідомлення дійсної ситуації, в якій знаходиться фірма, і ухвалення вірного стратегічного плану не гарантують успішного подолання кризи. Новий стратегічний план, як правило, систематично ігнорується або, принаймні, порушується. Фактичні дії визначаються не певним планом, а прихованими пружинами вбудованого управлінського механізму. Конфлікт старих стереотипів і нової стратегії приводить до захисних реакцій.

Люди схильні не повторювати одну і ту ж помилку кілька разів. Дійсна або уявна загроза зміни робочих місць примушує діяти у напрямі збереження статус-кво. Проблема полягає в тому, що іноді нова кризова ситуація ідентифікується прямо або побічно із старою – обпікшись на молоці, дмуть на воду.

Дві найбільш захисні реакції управлінського персоналу, що часто зустрічаються, пов'язані з фетишизацією минулого і відповідно ігноруванням істотних змін, що відбулися. Перша з них пов'язана з вірою в комерційний дар засновників фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя (збитки, застаріле устаткування, втрата конкурентоспроможності продукції, недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання про зміну політики. Бар'єром є авторитет засновницького бачення: мільйонні прибутки не ростуть на деревах, хто ми такі, щоб ставити під сумнів компетентність шефа? Така атмосфера основується і підкріплюється системою оцінки менеджера в ієрархічній організації.

Її небезпеку можна проілюструвати вже згадуваним прикладом фірми DEC, де вона стала однією з найважливіших причин, що перешкодили цій фірмі вчасно переорієнтовуватися на виробництво персональних комп'ютерів. Проблема була вирішена тільки після відставки вищого керівника фірми Кеннета Ольсена.

Другий тип реакції ґрунтується на ідеалізації досягнень підприємств компанії. Поки справи йдуть чудово, це позитивний чинник. Небезпека в тому, що упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними. Часто, особливо у вертикально інтегрованій компанії, витрати нерентабельного виробництва переносяться на суміжників, наприклад збитки ткацького виробництва компенсуються швейниками. На якийсь час проблема вирішується. Біда в тому, що менеджери розглядають корпоративні переваги як природно дані і упускають час в конкурентній боротьбі, кінець кінцем доводячи справу до кризи всієї фірми в цілому.

Дата добавления: 2013-12-14