КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Серпня 2013 року
Содержание Лекционные материалы для самостоятельной работы студентов Лекционные материалы для самостоятельной работы студентов Приложение Б Техника «4 шага к конфликтному собеседнику» Технику «4 шага к конфликтному собеседнику» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов: Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации
Шаг 2. Локализация претензии - Существо дела: чем оппонент недоволен? - Раскрытие эмоций: какие чувства он испытывает? - Призыв: чего оппонент хочет от вас? - Отношение: как он к вам относится? Шаг 3. Признание фактов, фиксация общих позиций Шаг 4. Обсуждение проблемы и поиск решения Когда стороны верно поняли сущность предъявляемых претензии, у них появляется возможность принять обоснованное решение относительно того, что они могут сделать, хотят ли они это сделать и будут ли они делать это.
Приложение В Техника «Карта конфликта» Технику «Карта конфликта» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ценность этой техники заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов: Шаг 1. Описание проблемы в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее. Шаг 2. Определение главных сторон конфликта. Это могут быть отдельные лица или целые команды, отделы, группы или организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема. Шаг 3. Определение подлинных потребностей сторон конфликта. На этом этапе необходимо перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Следует выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Графическое отображение потребностей и опасений сторон конфликта позволяет расширить кругозор в конфликтном взаимодействии и создать условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса. Кроме того, техника «Карта конфликта» имеет следующие преимущества: - ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя; - создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы; - представляет людям возможность выразить свои желания и опасения; - создает атмосферу эмпатии; - позволяет яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других; - придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему; - наталкивает на новые направления в выборе решений.
. Тема 1. ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАК НАУКИ 1.1. Основные школы управления. 1.2. Основные методологии менеджмента. 1.3. Современное управление.
Управление возникло еще в доисторическую эпоху. Первые, самые простейшие формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытно-общинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Возникновение государств (Древний Египет, 3000-2800 гг. до н.э.) явилось значительным прорывом в развитии управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (около 470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. В индустриальный период (1776-1890 гг.) был сделан анализ различных форм разделения труда, даны характеристику обязанностей государя и государства. Большое влияние на формирование многих сложившихся к тому времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение английского социалиста-утописта Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих были весьма своевременны. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч.Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. То, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. В результате были выбраны лучшие работники, которых обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Эти люди и были первыми менеджерами. Наука об управлении развивалась параллельно с развитием мировой экономики и хронологически может быть представлена в следующем виде: 1.Школа научного управления (1885-1920 гг.) 2.Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.) 3.Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.) 4.Школа поведенческих наук - бихейвиоризм (1950 г. - по наст. время). 5.Школа науки управления (1950 г. - по наст. время). Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г., когда Ф. У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления». Появление и оформление управления как науки, как особой области научных исследований частично было ответом на потребность крупного бизнеса. В табл. 1 представлен вклад четырех школ в развитие управленческой мысли. Таблица 1 Вклад различных направлений в развитие менеджмента
Школу научного управления формировали Ф. У. Тейлор, Френк и Лилиан Гилбрет, Г. Гант. Эта школа предполагала использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения работ, их обучение и тренировка; отделение управленческой работы от исполнительской. Ф. Тейлор как автор теории «научного управления» пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений. Ленточные графики Г. Ганта до сих пор применяются для планирования и контроля. Супруги Ф. и Л. Гилбрет выделили 17 основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами (терблиг - анаграмма фамилии Гилбрет), и разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего. Классическая школа управления развила принципы управления, описала функции управления, системно подошла к управлению всей организацией. Основные представители этой школы: А.Файоль, Л. Урвик, Д. Д. Муни, А. К. Райли, А. П. Слоун. Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения на производстве зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школу человеческих отношений иногда называют неоклассической школой. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук стали применять приемы управления к межличностным отношениям. Положения науки о человеческом поведении (бихейвиоризм, от англ. behaviour - поведение) использовались для формирования организации таким образом, чтобы каждый ее работник мог быть полностью использован в соответствии с его потребностями. Основные представители школы человеческих отношений: М. П. Фол лет, Э. Мэйо, А. Маслоу. М. П. Фоллет, занимаясь изучением «человеческих отношений» в коммерческих предприятиях, подчеркивала важность согласования целей фирмы и ее работников. Именно М. П. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Знаменитые эксперименты Э. Мэйо на заводе "Уэстерн Электрик" в Хоторне («хоторнские эксперименты»), открыли новое направление в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные А. Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, полагает А. Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, 'как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень их удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным. Бихейвиористы К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг и Д. МакГрегор, Ф. Херцберг изучали различные аспекты социального взаимодействия мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук (бихейвиоризм) значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Сторонники нового подхода стремились в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения поведенческих концепций к построению и управлению организациями. Поведенческий подход стал настолько популярен, что почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал "единственный наилучший путь" решения управленческих проблем. Его главная идея состояла в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Школа науки управления характеризуется применением количественых методов для принятия решений. Основные ее представители: С. Черчмен, Д. Марч, Г. Саймон, Д. Р. Форрестер, Х. Райфа. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. В этот же период развились методологии менеджмента: - процессный подход; - ситуационный подход; - системный подход. Процессный подход рассматривает управление как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций. С точки зрения процессного подхода вся управленческая деятельность может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называются управленческими функциями. Каждая управленческая функция представляет собой деятельность (процесс), состоящую из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Ситуационный подход к менеджменту основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку имеются многочисленные факторы как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "наилучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Что же касается ситуационных переменных, то их можно разделить на внешние, относящиеся к среде, в которой функционирует организация и внутренние. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Системный подход к управлению характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет (изделие, фирма, работник) или информация. При этом изучаемое понятие представляется в виде следующей неразрывной триады, заимствованной из кибернетики:
В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Современная школа управления часто предполагает разделение теорий менеджмента на: - «одномерные» - научное управление (Ф. У. Тейлор), бихейвиористские учения (Э. Мэйо, В. Д. Скотт, М. П. Фоллет, А. Маслоу, Д. МакГрегор) и организационные теории (А. Файоль, М. Вебер); - «синтетические» - системный подход, ситуационные теории, теоретические разработки П. Дракера, теория «7S», теория «Z». Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Т. Питерс и Р. Уотермен, которые обобщили опыт ведущих компаний США и опубликовали книгу «В поисках эффективного управления» в 1982 г. и Р. Паскаль и Э. Атос - авторы книги «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» (1982 г.). Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «S», эта концепция получила название «7S». Ключевыми составляющими являются следующие: • стратегия - планы и направления действий, определяющие распре • структура - внутреннее строение организации, определяющее количество подразделений в ней, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними; • системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; • состав - ключевые группы персонала, существующие в организации и дифференцированные по возрасту, полу, образованию и т.п.; • стиль - способ управления организацией руководителями; сюда же • способности - отличительные возможности ведущих специалистов в • сверхцели - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. В соответствии с рассмотренной концепцией только те организации, могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут удерживать в гармоничном состоянии систему, сформированную на базе этих семи составляющих. Хотя ситуационный подход к управлению и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организации, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, однако попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для всех организаций, универсального управления в 50-60-е гг. как бы априорно предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время лучшим и образцовым. Однако практика 70-х гг. показала, что американский тип управления не только не является универсальным, но и далек от того, чтобы считаться лучшим. Особенно наглядно это проявилось при сравнении американского типа управления с японским. Американский профессор У. Оучи в 1981 г. выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Д. МакГрегора, изложенные в теории «X» и теории «Y». У. Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу, что может быть предложен эффективный японский тип подхода к управлению. Хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, она ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания процесса управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, У. Оучи попытался сформулировать наилучший путь управления любой организацией. Исходным пунктом концепции У. Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. У. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему: • долгосрочный наем кадров; • групповое принятие решения; • индивидуальная ответственность; • неоперативная оценка кадров и их умеренное продвижение; • неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и • карьера не по имеющейся специальности; • всесторонняя забота о работниках. Современная школа управления дополнилась в 70-80 годы ХХ века теорией стратегий, инноваций и лидерства, разработанной М. Портером, Р. Акоффом и др. Разработка стратегии организации в рыночной экономике рассматривается как фактор ее конкурентоспособности. В 80-90 годы ХХ века ДЖ. Грейсоном, Т. Питерсом, р. Уотерменом и др. разработана теория устойчивого развития и глобального «менеджмента без границ». Эта теория исходит из необходимости обеспечения мирового баланса между социально-экономическим развитием и сохранением окружающей среды. В рамках этого подхода разработаны модели оптимального функционирования экономики, глобализации и интернационализации менеджмента.
Задание для самостоятельной работы студента. Составьте сравнительную таблицу различных подходов к управлению. Попытайтесь определить их основные преимущества и недостатки.
Тема 2. СОЗДАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Понятие об организационной структуре управления. 2.2. Требования, предъявляемые к организационным структурам управления. 2.3. Типы организационных структур управления. 2.4. Виды организационных структур управления.
Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов структур управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи являются отношениями подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения организационной системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В крупных организациях организационная структура управления может насчитывать 8-10, а иногда и более уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые являются отношениями по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью ответственными за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные, для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимосвязанности: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывает необходимость пересмотра всех остальных. К структуре управления предъявляется следующие требования: 1.Организационная структура управления должна соответствовать целями и задачи организации. 2.Структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками. 3.Формирование структуры управления должно 4.Структура должна обеспечивать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой. 5.Организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации. В современной теории менеджмента выделяются два типа структур управления организациями; бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявить сферы их использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур управления разработал в начале XX века немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевыми концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии являются: 1.Четкое разделение труда, использование на каждой должности 2.Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень 3.Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. 4.Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения 5.Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не к субъективным Главные понятия организационной структуры управления бюрократического типа - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М.Вебер считал главным пунктом концепции исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в них работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечить скоординированную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Еще одним существенным недостатком является то, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, вследствие чего теряется общий управленческий интеллект. Еще одним недостатком структур управления бюрократического типа является невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как противоположность бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Для организационной структуры управления органического типа характерны следующие черты: 1.Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются 2.Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не 3.Главными интегрирующими факторами являются миссия и 4.Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи 5.Правила работы формируются в виде принципов, а не установок. 6.Распределение работы между сотрудниками обуславливается 7.Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работника за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами организационных структур управления показаны в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика типов организационных структур управления.
Организационные структуры управления органического типа находятся лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде их используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение. Кроме рассмотрения основных типов организационных структур управления важно знать их виды. К бюрократическим структурам относятся следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная (линейно-штабная), дивизиональная. Линейная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления (рис. 1). Рис. 1. Схема линейной организационной структуры
При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. В линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. За счет этого формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Такая структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам данной структуры управления можно отнести следующие: 1.Единство и четкость распорядительства. 2.Согласованность действий исполнителей. 3.Простота управления (один канал связи). 4.Четко выраженная ответственность. 5.Оперативность в принятии решений. 6.Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки линейной структуры управления выражаются в следующем: 1.Высокие требования к руководителю, который должен быть 2.Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. 3.Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными. 4.Затруднительные связи между инстанциями. 5.Концентрация власти в управляющей верхушке. Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления. Она осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. При данной структуре управления организацией выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности (рис. 2). В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. При функциональной структуре управления вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решение по общим вопросам принимается коллегиально. Функциональные подразделения получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решения. Преимущества функциональной структуры управления: 1.Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых 3.Стандартизация, формализация и программирование явлений и 4. Исключение дублирования в выполнении 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
К недостаткам функциональной структуры управления можно отнести следующие: 1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между 3.Проявление тенденций чрезмерной централизации. 4.Длительность процедур принятия решений. 5.Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку 6. Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.), именуемых службами (штабами). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Функциональные подразделения, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 3) Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Линейно-функциональная структура управления также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: 1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. 2. Освобождение главного линейного менеджера от анализа проблем. 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: 1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями. 2.Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует. 3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а Еще одной разновидностью организационных структур управления бюрократического типа является так называемая дивизиональная структура. Ее разработка и практическое использование были вызваны резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начади крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В тоже время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам, стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) (рис. 4). Ключевыми фигурами в управлении организации с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по типу продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Однако, несмотря на ряд существенных преимуществ, дивизио-нальные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего уровня от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменения и требованиям производства. В этой связи возникли органические структуры управления. Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, групповые формы организации управления. Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается (рис.5) путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управления взаимодействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, созданий условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется произвести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
Рис.5. Принципиальная схема матричной организации
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на низшем и среднем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитие наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: 1.Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. 2.Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структура 3.Рациональное использование кадров за счет специализации 4.Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации 5.Усиление контроля за решением отдельных задач проекта. 6.Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за 7.Повышение личной ответственности за выполнение программы Недостатки: 1.Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают 2.Необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил 3.Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмы в целом. Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и производственные программно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и программно-целевую структуру управления. Проектные структуры управления формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. Программно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ. Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные программно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции. Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ (рис.6.).
Рис.6. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции
Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности - производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного подразделения. Программно-целевой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35%. Использование группового подхода к организации работ предполагает создание групп рабочих универсальной квалификации, которые несут полную ответственность на определенном участке работы: за качество продукции, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала. Такая организация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следующих факторов: - упрощения числа отдельных операций; - упрощения и повышения эффективности системы производства - сокращения числа операций выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах (о нескольких сотен до нескольких Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех стадиях производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечить высокий уровень эффективности производства при сокращении числа руководителей и контролеров. Как отмечалось, групповая организационная структура предполагает создание межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетворение от работы. При таком способе организации работ, когда работники сами составляют графики производства, поставок материалов и отгрузки готовых изделий, эффективность производства заметно повышается. Это обусловлено тем, что каждая автономная производственная ячейка может быстрее и оперативнее решать возникающие производственные проблемы, включая контроль за качеством продукции, подготовку персонала. При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентацией на потребителя. Экспериментирование с разработкой и внедрением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемые организациями к конкретным условиям их функционирования. Большинство фирм непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Идет сокращение числа управленческих уровней с 8-12 до 4-5. Появляются разработки так называемых "горизонтальных корпораций", где есть лишь несколько менеджеров высшего звена, которые распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами. Основными "несущими опорами" этих организаций являются автономные рабочие группы, главная задача которых — наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя, а не норма прибыли или котировка акций компании. Главная тенденция в развитии организационных структур управления состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению о ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их 2. Уменьшение числа уровней управления; 3. Групповая организация труда как основа новой структуры 4.Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, 5.Создание условий для гибкой комплектации продукции; 6.Минимизация запасов; 7.Быстрая реакция на изменения; 8.Гибко переналаживаемое оборудование; 9.Высокая производительность и низкие затраты; 10.Безупречное качество продукции и ориентация на прочные
Задание для самостоятельной работы студентов.
Разработайте оптимальную организационную структуру управления для конкретного предприятия. Тема 3. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Сущность контроля. 3.2. Этапы контроля. 3.3. Виды контроля. 3.4. Эффективность контроля.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. По определению это систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Ряд факторов обуславливает необходимость контроля: Сохранение курса. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Важно то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление ее деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Неопределенность. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные структуры имеют свои недостатки. Так специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Кризисные ситуации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе.ситуации внутри организации, усиливаются, если их вовремя не исправить. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, т.е. упредить кризисную ситуацию. В системе управления контроль решает ряд задач: - позволяет заранее обнаружить изменения факторов внутренней и внешней среды, и при необходимости своевременно на них отреагировать; - отслеживает неявно выраженные тенденции развития организации, что позволяет корректировать планы; - позволяет своевременно выявить ошибки; -предоставляет возможности выявить скрытые резервы; - обеспечивает установление и поддержание обратной связи в с
Дата добавления: 2013-12-14; Просмотров: 319; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |