Содержательные теории мотивации

Частью культуры (правовой, политической и т. д.) человека является грамотность. Это осведомлённость, информированность, т. е. нормы, которые являются её составной частью. Грамотность человека дополняется кругом интересов, направленностью активности, т. е. потребностями. И третий компонент внутренней культуры человека – это совершение действий в соответствии с социокультурными нормами, т. е. способностями. Недостаточный уровень одной из этих характеристик не позволяет человеку называться культурным. Приколотый на пиджак значок и диплом о высшем образовании отнюдь не свидетельствует о высокой культуре.

Культурное сознание предполагает культурное бытие, быт, который есть в Доме (в широком смысле это одежда, квартира, дом, двор, район, город, страна, планета, Вселенная). И потому столь важна специалисту культура экологическая, т. е. относящаяся к природной среде и экономическая, связанная с производственными отношениями.

Материальные, интеллектуальные и эмоциональные ценности человека оказывают влияние на организационное поведение.

Понятие культуры и процесс приобщения к ней сложны. Именно приобщение к культуре позволяет людям называться культурными. Доминантой, т. е. главенствующим в культуре, является образованность. Образование – это прежде всего приобщение к культуре, исходя из собственных потребностях, внутренних норм, способностей через цели, содержание и методы образования.

Тест «Формирование положительной групповой мотивации»

Тест может быть применен как для индивидуальной работы, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция: перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл. Обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру.

Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы		Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы		Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе		Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе		Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости		Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие		Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя		Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение к компетентности руководителя		Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя		Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем		Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы		Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников		Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу		Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе		Плохой психологический климат в группе
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы		Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы		Отсутствие активной жизненной позиции у членов группы
17. Стремление к самореализации у членов группы		Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы		Слабая степень согласованности действий у членов группы
19. Сформированность общегрупповых ценностей		Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы		Наличие стрессов внутри группы
2 1. Желание работать в группе		Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным		Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю		Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы		Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы		Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное — 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

25 - 48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

75 - 25 баллов - группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности;

126 - 151 баллов - группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности;

152 - 175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

1. Руководитель должен быть компетентным не только в профессиональной сфере. Одной из главных его задач является умение общаться с людьми, объединенными в группы.

2. Руководитель не должен исходить из произвольных и эмоциональных оценок своих подчиненных. Он должен уметь адекватно оценивать их деятельность.

3. Руководитель обязан положительно мотивировать группы, а также иметь свою положительную индивидуальную мотивацию. Он является лицом, ответственным за мотивирование группы.

4. Малая группа — это сложный объект управления. Основным субъектом ее управления является руководитель.

5. Создание управляемой группы является одним из факторов эффективной оценки деятельности руководителя.

6. Методы изучения социально-психологических феноменов не имеют аналогов в других науках.

7. Между руководителем и подчиненными может возникать недопонимание из-за социально-перцептивных ошибок и недостаточного уровня осознания друг друга.

Учет психологических факторов руководителем является необходимым для правильного мотивирования малой группы.

3. Теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда.

Содержательные теории мотивации раскрывают причины поведения людей и пытаются ответить на вопрос «что» внутри человека побуждает его к деятельности, т. е. как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.

Иерархическая теория мотивации была разработана в 1940-е гг. американским психологом А. Маслоу. Согласно этой теории все потребности можно представить в виде пятиуровневой пирамиды.

Сущность теория Маслоу состоит в следующем:

- потребности находятся в строгой иерархической соподчинённости;

- каждая последующая ступень пирамиды приобретает мотивирующую силу только после того, как удовлетворена предыдущая;

- менеджер должен определить актуальную в данный момент потребность работника, и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность.

Теория потребностей ERG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х гг. на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей:

· 1)потребности существования (физиологические и физические);

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Эти три группы потребностей так же расположены иерархически. Сущность теории Альдерфера заключается в следующем:

· потребности расположены иерархически, но в отличие от теории Маслоу, движение происходит в двух направлениях;

· в случае неудовлетворённости потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня с достижением мотивационного эффекта..

Человек переключает своё внимание именно на неё. Н-р, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи. Это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. Теория иерархии потребностей по Альдерферу отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Именно этот процесс и определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т. е. переживанием неудачи из-за невозможности удовлетворения потребности.

Наличие этих двух направлений движения открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Н-р, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может переключиться с повышенным интересом на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности (повышение в должности, поручение выполнения задания с проявлением своих сильных личностных качеств, работа в группе с благоприятным морально-психологическим климатом).

Концепция Д. МакКлелланда разработана в 1950-е гг. Она отрицает актуальность первичных потребностей и её иерархичность. Теория рассматривает 3 группы потребностей:

1)потребность в успехе – стремление добиться успешного завершения работы и достичь поставленной цели;

2)потребность в причастности – стремление принадлежать к наиболее предпочитаемой социальной группе;

3)потребность во власти – желание воздействовать на поведение других лиц, контролировать ресурсы и процессы в окружении.

МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.

Сущность теории Д. МакКлелланда состоит в следующем:

· для каждого человека доминирующей является одна из групп потребностей;

· остальные потребности при этом могут быть актуальны, но в меньшей степени.

Члены организации, имеющие высокую потребность в успехе, достижении готовы браться за работу, которая позволяет им самостоятельно ставить цели. Им трудно заниматься той работой, у которой нет ясного результата, наступающего достаточно быстро. Качество их работы и результата не обязательно являются наивысшими. Люди много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Одиночный результат их устраивает гораздо больше, чем совместный.

На основе проведённых исследований МакКлелланд пришёл к выводу, что данная потребность может быть отнесена как к отдельным людям, так и к отдельным обществам. Общества с высокой потребностью достижения имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, общества с низкой потребностью достижения, экономика развивается медленными темпами, либо совсем не развивается.

Работники с высоким уровнем потребности достижения активны. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, у претендентов на вхождение в организацию, для приведения характера и содержания работы в соответствии с потребностями достижения работников.

Для регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации. Желательно регулярно использовать в работе обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Чаще всего люди с высокой потребностью достижения имеют завышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели. Нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению помогает людям добиваться целей, а значит быть успешными. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения и не достигают высоких результатов на высших уровнях управленческой иерархии, т. к. эти уровни требуют принимать более рискованные решения, постановки высоких целей, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, то высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность причастности проявляется в виде стремления к:

-установлению и поддержанию хороших отношений с окружающими;

-получению одобрения и поддержки со стороны окружающих,

-получению информации о том, что о них думают другие, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации позиции активного взаимодействия с коллегами, клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей.

Потребность властвовать так же является приобретённой, развивается на основе обучения, жизненного опыта. Она состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы, процессы, действия людей. Основной направленностью данной потребности является оказание влияния на поведение людей, их действия и ответственность за них.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на 2 группы. ПЕРВУЮ группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план, т. к. они сконцентрированы на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. ВТОРУЮ группу составляют те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребность властвования у них определяется не только тем, что они определяют цели, задачи перед коллективом, но и сами работают вместе с коллективомнад их достижением. Т. е. потребность властвования для этих людей осуществляется не ради тщеславия (высокомерное стремление к славе, почитанию), а ради выполнения ответственной руководящей работы.

МакКлелланд считает, что из 3-х потребностей, рассматриваемых в его концепции для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому работа руководителя должна предоставлять возможность менеджерам удовлетворять эту потребность и способствовать развитию этой потребности.

Все потребности концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Очевидным фактом является то, что все 3 потребности взаимовлияют друг на друга. Так, если руководитель имеет высокую потребность властвования, то потребность в соучастии желательно должна быть выражена у него относительно слабо. К негативному выполнению работы менеджера приводит сильная потребность достижения и сильная потребность властвования, т. к. первая потребность всё время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. При анализе мотивации человека, его поведения и выработке методов управления человеком необходимо принимать во внимание взаимовлияние потребностей.

В 50 - 60 – х гг. Ф. Герцберг разработал теорию, которая позволила выявить факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывающие его удовлетворённость или неудовлетворённость.

Неудовлетворённость Гигиенические факторы Удовлетворённость

Неудовлетворённость Мотивирующие факторы Удовлетворённость

Негативное состояние Нейтральное Позитивное состояние

· гигиенические факторы или факторы здоровья, связанные с производственной средой (условия труда, з/п, межличностные отношения, политика руководства, степень контроля менеджера);

· мотивирующие факторы, обусловленные характером и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста).

Процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости являются двумя различными процессами. Факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости. И наоборот, ослабление фактора, способствующего росту удовлетворённости, не всегда влекло за собой рост неудовлетворённости.

Процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» находится под влиянием внутренних факторов, связанных с содержанием работы. К этой группе относятся такие факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Обобщённо эти факторы можно назвать группой потребностей в росте. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А это значит, данные факторы играют мотивирующую роль. Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» определяется внешними факторами, связанными с окружением, в котором осуществляется работа. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. В то же время наличие этих факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворённости. Т. е. данные факторы не играют мотивирующей роли. Эти факторы называют факторами «здоровья». К ним относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчинёнными. Данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда, помогают человеку устранить трудности, желания и проблемы. Но они не являются мотивирующими. Из анализа факторов здоровья Герцбергом был сделан вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим факторов. На основе разработанной концепции двух факторов, Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работника чувства неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворённость, и делать всё для того, чтобы устранить эту неудовлетворённость. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджеру необходимо сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворённости.

Обобщённый взгляд на теории содержания мотивации.

Таблица 1. Соотношение групп потребностей в четырёх теориях мотивации

Теория А. Маслоу	Теория К. Альдерфера	Теория Д. Мак - Клелланда	Теория Ф. Герцберга
Потребность самовыражения	Потребность роста	Потребность достижения	Мотивирующие факторы
Потребность признания и самоутверждения
Потребность принадлежности и причастности	Потребность связи	Потребность властвования	Факторы здоровья
Потребность безопасности	Потребность существования	Потребность соучастия
Физиологические потребности

Все содержательные теории мотивации ориентируют менеджера на необходимость удовлетворять потребности работника, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Основное внимание данные теории уделяют анализу факторов и оставляют без внимания процесс мотивации. Это основной их недостаток, который ограничивает возможности их непосредственного практического применения.

2. Мотивационная теория справедливости Дж. Адамса.

Процессуальные теории мотивации начали формироваться в 1960-е гг. В них анализируется почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия и как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе

Теория ожиданий была разработана в начале 1960-х гг. В её основе лежит понятие ожидания – оценки вероятности определённого события. Согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трёх ожиданий:

· затраты труда приведут к достижению результата (З Р);

· результат приведёт к получению вознаграждения (Р В);

· вознаграждение окажется ценным (V валентность----удовлетворённость вознаграждением).

Степень мотивации труда (М) можно рассчитать по формуле: М= (З Р) х (Р В) х V.

Сущность теории ожиданий состоит в том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации работника на достижение цели. Мотивация человека к исполеннию работы зависит от того, насколько он заинтересован или незаинтересован выполнять её, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек определяет насколько ему нужно это делать и что он получит в

результате успешного выполения работы. Для эффективной мотивации руководитель должен устанавливать соответствующее соотношение между усилиями, достигаемыми результатами и вознаграждением.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты З Р

Ожидание того, что результаты привлекут ожидаемое вознаграждение Р В

Ожидаемая ценность вознаграждения Валентность

Теория справедливости (равенства) была сформулирована в начале 1970-гг. Дж. Адамсом. В её основе лежит следующее: работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением и затратами труда других лиц, выполняющих аналогичную работу.

Справедливо: Ва Вб Уа = Уб Несправедливо: Ва Вб Уа Уб или Ва Вб Уа Уб

Вознаграждение (Вб) и усилия (Уб) индивида Б

Вознаграждение (Ва) и усилия (Уа) индивида А

Результаты сравнения формируют чувство справедливости (несправедливости), вследствие чего мотивация к труду усиливается (уменьшается). Сущность теории справедливости состоит в том, что основой мотивации является справедливость вознаграждений. Отсутствие справедливости вызывает у человека психологическое напряжение и отклонения в организационном поведении.

Для снятия напряжения необходимо устранить дисбаланс, изменив либо уровень затрачиваемых усилий, либо уровень получаемого вознаграждения. Люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получат справедливое вознаграждение.

Теория ориентирует менеджера на необходимость гласной и обоснованной оценки труда персонала. К числу недостатков теории можно отнести: субъективность оценки справедливости, неприменимость к нематериальным формам вознаграждений, игнорирование квалификационных и профессиональных различий работников.

Теория “ X” и “Y” была создана в начале 1960-х гг. Она описывает два представления о мотивации персонала на основе отношения к труду, контролю и ответственности.

Теория “X” основана на следующих положениях:

· средний человек испытывает неприязнь к труду и избегает его;

· средний индивидуум нуждается в контроле и наказании;

· средний человек избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили.

Теория «Y» основана на противоположных предположениях:

· работа для среднего человека так же естественна, как игра или отдых;

· средний индивидуум способен к самоконтролю и самоуправлению в том случае, если заинтересован в достижении целей; заинтересованность формируется в результате наград;

· средний человек стремится к ответственности.

По теории «Y» отсутствие этих качеств у работника обусловлено плохим руководством.

Теория «X» и теория «Y» - это два противоположных подхода к управлению поведением человека. Теория представляет собой основу для классификации стилей управления на авторитарный («X») и демократический («Y»).

Практическое использование этой теории зависит от уровня развития сознания, качеств персонала. Основные недостатки теории – полярность подходов к управлению и отсутствие промежуточного варианта, игнорирование факторов внешней среды. В середине 1980-х гг. в развитие данных теорий были предложены У. Оучи теории «Z» и «А», адаптированные к японскому и американскому менеджменту.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Именно ради достижения поставленных перед собой целей он и осуществляет определённые действия. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Направленное распространение её началось в 1966 году.

Осуществление действий

Осознание окружения с учётом эмоционального состояния

Определение цели, задающей направление и интенсивность действий

Удовлетворённость работой

Осуществление действий.

Удовлетворённость результатом.

Человек с учётом эмоциональной реакции осознаёт и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из них, осуществляет определённые действия, выполняет определённую работу, достигают результата и получают от этого удовлетворение.

Применение процессуальных теорий мотивации даёт возможность менеджеру учитывать не только потребности персонала, но и восприятие им сложившейся ситуации и возможных последствий выбранного типа поведения.