Задоволеність Відсутність задоволеності

________________________________________

Відсутність незадоволеності Незадоволеність

Рис. 5.4. Незалежні процеси задоволеності та незадоволеності

Процес «задоволеність - відсутність задоволеності» в основному знаходиться під впливом чинників, пов'язаних зі змістом роботи, тобто з внутрішніми відносно праці чинниками. Вони спричиняють сильний мотивуючий вплив на поведінку людини, який може призвести до якісного виконання завдання. Якщо цих чинників немає, то це не викликає сильної незадоволеності. Герцберг називав їх «задовільника-ми», але найчастіше їх називають мотивуючими чинниками.

Мотивуючі чинники розглядають як самостійну групу потреб, яку можна назвати «потреби у зростанні». До цієї групи належать такі потреби, або чинники, як досягнення, визнання, відповідальність, просування, праця сама по собі, можливість зростання. Якщо ці потреби вже задоволені, то і людина відчуває задоволеність. А якщо вони можуть призводити до задоволення, то вони відіграють мотивуючу роль.

Процес «відсутність незадоволеності - незадоволеність» визначається впливом чинників, пов'язаних в основному з оточенням, в якому здійснюється завдання. Це зовнішні чинники. Якщо їх немає, то у працівника виникає відчуття незадоволеності, однак їх наявність не обов'язково викликає стан задоволеності. Тобто ці чинники не відіграють мотивуючої ролі, вони наче пов'язані з усуненням «болю», «страждання». У літературі з управління їх називають чинниками «здоров'я», наче підкреслюючи цим, що вони створюють нормальні, здорові умови праці.

Чинники здоров'я можуть бути розглянуті як група потреб людини в усуненні труднощів, бажань і проблем. Ці чинники допомагають людині усунути «біль», який вона відчуває, якщо їх немає. Але вони не є мотивуючими, тому що забезпечують нормальні умови праці і фактично не призводять до задоволеності. До чинників здоров'я належать зарплата, безпека та умови на робочому місці, статус, правила розклад і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, стосунки з колегами та підлеглими. Один із найпарадоксальніших висновків, якого дійшов Герцберг виходячи з аналізу чинників здоров'я, полягає в тому, що заробітна плата не є мотивуючим чинником.

На основі розробленої концепції двох чинників Герцберг дійшов висновку про те, що за наявності у робітника відчуття незадоволеності менеджер повинен основну увагу приділити тим чинникам, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб ЇЇ усунути. Після досягнення стану відсутності незадоволеності намагатися мотивувати працівника за допомогою чинників здоров'я — марна справа. Тому після цього менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведення в дію мотивуючих чинників і намагатися досягти високих результатів праці через механізм досягнення працівниками стану задоволеності.

Дійсні мотиватора - чинники, що спонукають людину до високопродуктивної праці та викликають задоволеність від діяльності.

Гігієнічні — чинники, що викликають незадоволення в процесі діяльності і здійснують демотивуючий вплив.

Однією з перешкод мотивації через ієрархію потреб є те, що потреби людей змінюються. Установивши потребу працівника, можна побачити, що вона змінилася швидше за мотиваційні дії. Так, у працівника, для якого зранку головною була потреба в самоствердженні, вдень, коли з'явилася чутка про масове звільнення, головною стає потреба в безпеці.

Теорія двох чинників отримала назву теорії мотиваційної гігієни. Гігієна є наукою про підтримання здоров'я, а в цьому разі - про підтримання здорової психіки.

Усі чинники середовища, які впливають на мотиви трудової поведінки, Герцберг поділив на дві групи: ті, що сприяють, і ті, що перешкоджають задоволенню від праці (рис. 5.5). Чинники, які безпосередньо пов'язані з процесом праці, він відніс до першої групи:

1) трудові успіхи,

2) визнання заслуг,

3) сам процес праці,

4) міра відповідальності,

5) просування по службі,

6) професійне зростання.

Згідно з теорією Герцберга наявність будь-якого з цих шести чинників або їх усіх посилює позитивні мотиви трудової поведінки, оскільки підвищує задоволеність людини від праці До чинників, які перешкоджають задоволенню від праці належать ті, що пов'язані з оточенням працівника, тобто із соціально-психологічним кліматом в організації. Якщо якийсь із них буде неадекватним, то це зумовить незадоволення працівника і послабить позитивні мотиви його трудової поведінки. Це такі чинники:

1) гарантія збереження роботи,

2) соціальний статус,

3) трудова політика компанії,

4) умови праці,

5) ставлення безпосереднього керівника,

6) особисті схильності,

7) міжособистісні стосунки,

8) заробітна плата.

http://mev-hnu.at.ua/load/mizhnarodna_naukovo_praktichna_internet_konferencija/5_mekhanizm_efektivnogo_upravlinnja_personalom_pidpriemstv_za_umov_suchasnogo_rozvitku_rinku_praci/6-1-0-89

Вивчення проблеми стимулювання персоналу, перш за все, потребує уточнення понятійно-категоріального апарату, зокрема, розмежування понять «стимулювання» і «мотивація», «стимул» і «мотив». Аналіз результатів останніх досліджень і публікацій у цій сфері свідчить, що серед науковців існують різні думки з приводу досліджуваних понять. У науковій літературі одержало поширення ототожнення мотивів і стимулів, а також процесу мотивації й стимулювання. Проте, на нашу думку такий підхід не є обґрунтованим. У сучасній літературі поняття «стимулювання» трактується по-різному, і єдиної думки у визначенні його сутності не досягнуто. Як спосіб винагородження працівників за участь у виробництві, що базується на співставленні ефективності праці та вимог технології розглядає стимулювання праці Т. Ю. Базаров [1]. Процесом зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій та усвідомленого пробудження в неї певних мотивів, вважає стимулювання А. М. Колот [2]. Аналогічно А. М. Колоту, як зовнішній по відношенню до працівника процес управлінського впливу на його мотиви розглядає стимулювання А. Я. Кібанов [3]. Стимулювання як тактику вирішення проблем досліджують О. В. Крушельницька та Д. П. Мельничук [4].

Стимулювання являє собою тип опосередкованого управлінського впливу керівництва або адміністрації підприємства на трудову поведінку працівників за використання різноманітних стимулів. Стимулювання працівників до трудової діяльності спрямоване на можливість задоволення їх особистих потреб одночасно з досягненням цілей підприємства. Потрібно зазначити, що покладена в основу системи стимулювання сукупність стимулювальних заходів має виключно суб’єктивну природу. Отже, під стимулюванням слід розуміти зовнішній по відношенню до персоналу процес суб’єктивного управлінського впливу, спрямований на формування певних мотивів у працівників до конкретних дій. Стимулювання трудової діяльності потрібно розглядати як зовнішній процес суб’єктивного управлінського впливу на працівників з метою формування у них мотивів до активної трудової діяльності. Дослідження процесу стимулювання передбачає вивчення взаємозв’язку та співвідношення стимулу і мотиву. У науковій літературі поняття «стимул» і «мотив» мають велику кількість визначень.

Так, стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) трактується як спонукання до дії, поштовх, спонукальна причина [5]; як те, що викликає зацікавленість у здійсненні чого-небудь, спонукальна причина до здійснення чогось, подразник, який викликає реакцію [6]. Мотив (фр. motiv) характеризується як спонукальна причина, привид до якоїсь дії [5]; підстава як-небудь дії, вчинку, причина [6]; спонукальна причина поведінки і дій людини, що виникає під впливом його потреб та інтересів, являє собою бажане людиною благо, що задовольняє потреби за умови виконання певних трудових дій [7]. Стимул слід розуміти як зовнішній фактор впливу, що створює у свідомості людини відчуття важливості для неї потреб та інтересів. Мотив – це суб’єктивне явище, усвідомлення вчинків; його можна характеризувати як внутрішню спонуку людини до досягнення певних цілей своєї діяльності на основі усвідомлених потреб. Структура мотивів трудової поведінки формується з трьох основних компонентів: - усвідомлення людиною своїх потреб, задоволення яких можливе шляхом праці (діяльності); - уявлення про ті блага, які людина може отримати як винагородження за працю: - уявна побудова процесу, за якого здійснюється зв'язок між потребами та тими кінцевими благами, що їх задовольняють [7].

Існують різні думки стосовно особливостей взаємозв’язку мотивів і стимулів. Оскільки зовнішні за природою стимули породжують у працівника внутрішні за суттю мотиви до конкретної поведінки, то чим сильніший і дієвіший стимул, тим активніші мотиви та, відповідно, діяльність працівника Проте, стимули, що не відповідають вимогам мотивів, потребам працівника, не можуть виконувати спонукальну дію, «підштовхувати» працівника до «запрограмованої» поведінки. Значимість стимулу і мотиву може визначатись їх пороговим значенням. Рівень стимулу за змістом, величиною і часом, який може подолати індиферентність працівника та викликати позитивну дію на його вплив, вважають пороговим значенням стимулу. Порогове значення мотиву – це значення, адекватне пороговому значенню стимулу. Таким чином, процеси стимулювання та мотивації можливі лише тоді, коли стимули і мотиви за величиною, часом та змістом будуть відповідати вимогам, необхідним для подолання порогу індиферентності персоналу [3]. Процес актуалізації мотивів внаслідок реалізації стимулів, що виявились адекватними для працівника, характеризується як мотивація. Це процес індивідуально орієнтованого стимулювання персоналу. Мотивація є реакцією персоналу на управлінський вплив адміністрації підприємства, що виявляється у конкретній трудовій поведінці працівника (рис. 1).

Рис. 1. Процес формування трудової поведінки працівника Механізм управління поведінкою персоналу шляхом стимулювання заснований на комплексному застосуванні принципів, прийомів та методів.

Серед основних принципів ефективної системи стимулювання можна виділити:

. Відповідність цілей системи стимулювання цілям підприємства.

Врахування мотиваційних чинників.

. Стимулювання за заслуги.

Комплексність.

Моніторинг конкурентоспроможності оплати праці.

Партисипативність.

Під час формування системи стимулювання потрібно враховувати також такі основні вимоги: інформованість щодо діючої системи стимулювання, зрозумілість системи стимулювання, гнучкість, диференційованість стимулів, гарантування винагородження, своєчасність виплати та справедливість винагородження, оперативність застосування, періодичність використання, рівність можливостей тощо [3].

Зазначені вимоги до формування систем стимулювання є загальними і стосуються рівною мірою як формування системи стимулювання поведінки працівників матеріальними благами, так і нематеріальної системи стимулювання.

2. Серед найбільш можливих факторів демотивації в літературі називаються:

1. Надання нереалістичної інформаці при прийомі на роботу.

При найманні на роботу кандидат і компанія укладають "угоду", у якій вільний час, енергія й інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якусь "середовище перебування". Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня куди-небудь приходити й спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати й бачити результати своєї праці. Найчастіше з боку кандидата гроші в даній угоді не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери-професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо). А от реальне "середовище перебування", у яку кандидат має ввійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати бояться задавати питання, а менеджери з персоналу те зберігають нікому не ведені комерційні таємниці, то розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. В "середовище перебування" може входити безліч факторів, починаючи від зовнішнього вигляду офісу й графіка роботи, до специфіки колективу й завдань, що доручають співробітникові. У результаті в потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним положенням речей у компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для росту ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного й повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очами.

Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: максимум реалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам по якихось особистих причинах (наприклад, з фінансових міркувань), через кілька місяців він занудиться й почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більше відповідну своєму профілю роботу, можливо, прийде терпіти його спроби "підсидіти" не більше кваліфіковане чим він, начальство або сунути ніс зі своїми радами всюди, гордовите відношення до колег або відкрита непокора "цим безграмотним дурням". Однак наївно думати, що існує ідеальний збіг кандидата й вакансії - досвідчені рекрутеры знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатньому ступені), але при цьому має якими-небудь незазначеними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать знову прийшли (у явній або схованій формі, тобто "по ходу справи"), уідкладаючи при цьому "на далеку полицю" не пригодившиеся навички. Необачне відкидання таких навичок згодом чревате серьезнейшей демотивацией - якщо туди попадають навички, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: одне з рішень полягає в тім, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими зіштовхується організація, часто надає можливість "протирати пил" з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, що нехай віднімають небагато часу (а часом - і зовсім розв'язувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітникові зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше.

Один із самих банальних прикладів: сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які досить добре знають один або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їхня робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перекласти корисну статью по профілі роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те, що "стирчачи в цій дірі", він забуває краще, що знав.

3. Ігнорування ідей й ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно "фонтанируют" новими ідеями - від удосконалювання методів роботи до перестановки меблів в офісі для добутку найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розстатися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації із запобігання даного фактора демотивации: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб коштувало їх втілювати в "первозданному" виді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність почуття причетності до компанії

Даний демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію винятково через гроші. От і виходить, що промоутер, що працює за терміновим контрактом, що не почуває себе частиною компанії, може "пускати мильні бульки" під час великого напливу покупців у торговельному залі.

Рекомендації: Почуття причетності до спільної справи й командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами й часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загалькорпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про происходящем у компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки внештатников, але й постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.

5. Відсутність відчуття результативності, немає особистого й професійного росту.

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися й досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять розмаїтості. День переміняється за вдень, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, у завданнях немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо болісно з відсутність цікавої, "зухвалої" роботи люди творчих професій.

В іншому випадку, демотивирующей виявляється робота, що структурована таким чином, що кінцевий результат видний тільки наприкінці довгого відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння й наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого строку. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: Для співробітників "рутинної" сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжні зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини й дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на "відчутні" етапи, активно артикулируйте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важлива, що ми вирішили винести його в окремий фактор демотивации.

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег

Припустимо, що співробітникові вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не зауважує, уважаючи, що всі так і повинне бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, у компанії не прийнято зауважувати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

Рекомендації: радуйтеся "перемогам" Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.

7.Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найпоширенішою причиною вповільнення й зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання й рости. Ситуація типова для великих компаній з иерархичной структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торговельних представників, у такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що роблять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації й лояльності їхніх співробітників. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більше високі позиції. Не останнім по значимості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. Представте себе на місці співробітника, що засидівся у своїй посаді і явно з її вирослого, у момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншої людини.

Рекомендації: у цьому випадку доцільно використати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Особі увага в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому факторові поводження співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні найчастіше залишається осторонь. Така неуважність приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.

3. Стимулювання являє собою тип опосередкованого управлінського впливу керівництва або адміністрації підприємства на трудову поведінку працівників за використання різноманітних стимулів. Стимулювання працівників до трудової діяльності спрямоване на можливість задоволення їх особистих потреб одночасно з досягненням цілей підприємства. Потрібно зазначити, що покладена в основу системи стимулювання сукупність стимулювальних заходів має виключно суб’єктивну природу. Отже, під стимулюванням слід розуміти зовнішній по відношенню до персоналу процес суб’єктивного управлінського впливу, спрямований на формування певних мотивів у працівників до конкретних дій. Стимулювання трудової діяльності потрібно розглядати як зовнішній процес суб’єктивного управлінського впливу на працівників з метою формування у них мотивів до активної трудової діяльності. Дослідження процесу стимулювання передбачає вивчення взаємозв’язку та співвідношення стимулу і мотиву. У науковій літературі поняття «стимул» і «мотив» мають велику кількість визначень.

Так, стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) трактується як спонукання до дії, поштовх, спонукальна причина; як те, що викликає зацікавленість у здійсненні чого-небудь, спонукальна причина до здійснення чогось, подразник, який викликає реакцію. Мотив (фр. motiv) характеризується як спонукальна причина, привід до якоїсь дії; підстава як-небудь дії, вчинку, причина; спонукальна причина поведінки і дій людини, що виникає під впливом його потреб та інтересів, являє собою бажане людиною благо, що задовольняє потреби за умови виконання певних трудових дій. Стимул слід розуміти як зовнішній фактор впливу, що створює у свідомості людини відчуття важливості для неї потреб та інтересів. Мотив – це суб’єктивне явище, усвідомлення вчинків; його можна характеризувати як внутрішню спонуку людини до досягнення певних цілей своєї діяльності на основі усвідомлених потреб. Структура мотивів трудової поведінки формується з трьох основних компонентів: - усвідомлення людиною своїх потреб, задоволення яких можливе шляхом праці (діяльності); - уявлення про ті блага, які людина може отримати як винагородження за працю: - уявна побудова процесу, за якого здійснюється зв'язок між потребами та тими кінцевими благами, що їх задовольняють.

Існують різні думки стосовно особливостей взаємозв’язку мотивів і стимулів. Оскільки зовнішні за природою стимули породжують у працівника внутрішні за суттю мотиви до конкретної поведінки, то чим сильніший і дієвіший стимул, тим активніші мотиви та, відповідно, діяльність працівника Проте, стимули, що не відповідають вимогам мотивів, потребам працівника, не можуть виконувати спонукальну дію, «підштовхувати» працівника до «запрограмованої» поведінки. Значимість стимулу і мотиву може визначатись їх пороговим значенням. Рівень стимулу за змістом, величиною і часом, який може подолати індиферентність працівника та викликати позитивну дію на його вплив, вважають пороговим значенням стимулу. Порогове значення мотиву – це значення, адекватне пороговому значенню стимулу. Таким чином, процеси стимулювання та мотивації можливі лише тоді, коли стимули і мотиви за величиною, часом та змістом будуть відповідати вимогам, необхідним для подолання порогу індиферентності персоналу [3]. Процес актуалізації мотивів внаслідок реалізації стимулів, що виявились адекватними для працівника, характеризується як мотивація. Це процес індивідуально орієнтованого стимулювання персоналу. Мотивація є реакцією персоналу на управлінський вплив адміністрації підприємства, що виявляється у конкретній трудовій поведінці працівника (рис. 1).

Рис. 1. Процес формування трудової поведінки працівника

Механізм управління поведінкою персоналу шляхом стимулювання заснований на комплексному застосуванні принципів, прийомів та методів.

Серед основних принципів ефективної системи стимулювання можна виділити:

1. Відповідність цілей системи стимулювання цілям підприємства.

2. Врахування мотиваційних чинників.

3. Стимулювання за заслуги.

4. Комплексність.

5. Моніторинг конкурентоспроможності оплати праці.

6. Партисипативність.

Під час формування системи стимулювання потрібно враховувати також такі основні вимоги: інформованість щодо діючої системи стимулювання, зрозумілість системи стимулювання, гнучкість, диференційованість стимулів, гарантування винагородження, своєчасність виплати та справедливість винагородження, оперативність застосування, періодичність використання, рівність можливостей тощо.

Зазначені вимоги до формування систем стимулювання є загальними і стосуються рівною мірою як формування системи стимулювання поведінки працівників матеріальними благами, так і нематеріальної системи стимулювання.

Домінуюча функція менеджменту – вплив на інших для того, щоб спонукати виконавців здійснювати роботу у напрямі досягнення намічених цілей. Важливим аспектом цієї функції є мотивація, великий інтерес до якої викликано підвищенням ролі суб’єктивних факторів у суспільному виробництві, ускладненням умов трудової і поза трудової діяльності, збагаченням і розвитком самої особистості. У всі часи праця була джерелом матеріальних і духовних цінностей, тому проблема спонукання людей до праці ніколи не втрачала своєї актуальності. Спроби пояснити поведінку людей і сприяти підвищенню мотивації трудової діяльності робилися вже на етапах зародження суспільного виробництва. Згодом під різними назвами і з різних позицій науковці і практики почали досліджувати те, що сьогодні називається проблемою мотивації, тобто різноманітні аспекти активації, заохочення, стимулювання. Керівники завжди розуміють, що необхідно спонукати робітника до праці різними способами, щоб підвищити ріст продуктивності праці.

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів – мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість стадій, що настають одна по одній. Така кількість стадій – це умовність: на практиці не завжди зберігається чітка їх послідовність та чітке розмежування процесів мотивації. Проте для з’ясування логіки, технології процесу мотивації доцільним є розглянути його по стадійно, рис. 1.1.

Практичною закономірністю в області мотивації і стимулювання роботи персоналу є наявність широкого спектру зовнішніх і внутрішніх мотивів, а також методів стимулювання, чим офіційно використовується на підприємстві. І це пов'язано з індивідуальними особливостями як керівників, так і підлеглих. Тому знання індивідуальних особливостей кожного працівника допомагає краще зрозуміти його мотиваційне і стимулююче поле, а також стратегії поведінки.

Отже, мають бути сильні стимули, які мотивують персонал шукати нове, експериментувати, прагнути до досягнення загальних цілей компанії такі стимули рекомендовано керівництву підприємств створювати в кожній сфері життя колективу: матеріальній, морально-психологічній, організаційній. Кожен співробітник, який прагне знайти та запропонувати щось нове в діяльності підприємства, свого відділу, в своїй власній роботі, мають заохочуватись преміями, просуватися на посаді.

Таким чином, мотивація праці – це спонукання людини до виробничої чи невиробничої діяльності для задоволення своїх матеріально-побутових потреб і запитів, яке досягається за рахунок її праці. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності працею, що визначає положення, які спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати. Усі люди за своєю природою різні, а отже, неоднакові і їхні погляди щодо влади, визнання, успіху, відповідальності, просування по службі, фінансової винагороди. Особи із внутрішньою мотивацією працюють із високою віддачею, охопленні почуттям задоволеності від результатів своєї праці. Особи із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони відчувають. Стимульованого високого рівня результативності праці можна досягти, використовуючи різні системи мотивації, що винагороджують за вищу якість трудової діяльності.

Дата добавления: 2013-12-14