Этапы управления трудовыми ресурсами

Под сплоченностью группы понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из нескольких личностей, так как использование различных позиций является благотворным для решения возникающих проблем и поиска оптимального решения.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, улавливая их настроение.

3.Перед тем как предпринять какие-либо действия, необхо­димо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4.Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны не­формальной организации, необходимо разрешить группе участвовать в принятии решений.

5.Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препят­ствуя распространению слухов.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство должно уделять по­вышенное внимание эффективности функционирования фор­мальных групп.

Установлено, что группы, насчитывающие от 5 до 11 чле­нов, обычно принимают более эффективные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. По мере увели­чения размера группы общение между ее членами усложняется, становится трудным достижение согласия по вопросам, связан­ным с деятельностью группы.

Сплоченность группы характеризуется также мерой тяготе­ния членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе и повышает эффективность всей организации, если цели и той, и другой согласуются между со­бой. Производительность труда в таких группах выше, чем в несплоченных группах.

Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст воз­можность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Однако потенциальным отрицательным последст­вием высокой степени сплоченности является групповое еди­номыслие.

Групповое единомыслие - это тенденция подавления от­дельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. В ре­зультате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются, что повышает вероятность принятия посредственного решения.

Обратной стороной разнообразия мнений у членов группы является конфликтность - хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны выполнять определенные роли таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимо­действию. Существует две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли рас­пределены между членами группы таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Под­держивающие роли подразумевают поведение, способствующее созданию благоприятной рабочей и социальной обстановки, активизации жизни и деятельности группы.

Выполнение целевых ролей обычно включает реализацию следующих функций: инициирование деятельности, поиск ин­формации, сбор мнений, предоставление информации, выска­зывание мнений, разъяснение, координирование и обобщение.

Выполнение поддерживающих ролей включает: поощрения, обеспечение участия, установление критериев, следование ре­шениям группы, выражение чувств группы.

В ведущих зарубежных и отечественных фирмах и предпри­ятиях сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы имеют такой же высокий приоритет, как и выполнение целевых ролей.

- 2 -

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в круп­ных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работни­ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нуж­ны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлен­ность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его меха­низма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребно­стей в людских ресурсах.

2.Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должно­стям.

3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, создан­ного в ходе набора.

4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятель­ности и доведения ее до работника.

8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

Дата добавления: 2013-12-14