Организация эффективно работающего коллектива

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность работы своих коллективов. В пос­ледние годы нам удалось четко выделить признаки эффек­тивно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории:

1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллек­тивов.

2. Роль лидера коллектива.

3. Повышение зрелости коллектива.

4. Преодоление ограничений, препятствующих эффектив­ной работе коллектива.

Понимание потенциала групповой работы.

Коллектив потенциально может добиться гораздо больше­го, чем каждый из его членов отдельно. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направле­но на защиту, не приносит удовлетворения, запутанно и не­эффективно. Этот недостаток дорого обходится любой ор­ганизации, потому что эффективное руководство предпо­лагает, что люди совместно координируют ресурсы, опре­деляют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планиру­ют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собрани­ях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвя­щать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулиру­ющую и творческую среду. Менеджеры создают рабочие коллективы в силу нескольких причин:

· Коллективный подход — это признак сильного и реши­тельного стиля управления.

· Если браться за решение проблемы сообща, то стрессо­вые ситуации уменьшатся.

· В коллективе зачастую успешно решаются проблемы не­четкого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Групповой подход не является универсальным средст­вом от любых управленческих проблем. Он лишь открыва­ет путь для эффективной помощи людям, которым прихо­дится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных цепей быстро, эффективно и с удовольствием.

Перед коллективом стоит общая задача, требующая сов­местных усилий. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно созда­вать методически и упорно. Надо построить личные отно­шения, определить методы работы и создать положитель­ный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собствен­ной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличитель­ных черт коллектива — это сильное чувство общности.

Роль лидера коллектива.

Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управле­ния своего лидера и оценивают его способность создать об­становку открытости, сотрудничества и совместного обсуж­дения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя соз­дать без усилий, целеустремленности и доверия.

· Установление приоритета коллективности.

Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требующихся затрат и усилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения восприимчивости к новому и значительности. В приведенной ниже схеме показано, какие группы сотрудников, скорее всего, смогут выиграть от эффективности колле­ктива.

Приоритет коллективности	Характеристика группы
Очень высокий	1. Члены группы в высокой степени вза­имозависимы и несут коллективную ответственность за достижение основных целей, имеющих большое значение для прибыльности или эффек­тивности всей организации. Члены группы должны хорошо работать сов­местно над достижением результатов. В случае неудачи существование организации может оказаться под угрозой
Высокий	2. Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей организации. Плохие результаты привели бы к истощению возможностей и разочаро­ванию
Средний	3. У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и индивидуальная ответственность, и каждый участвует в работе как "эксперт"
Низкий	4. Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени влияет на успешную деятельность организа­ции. Вместе с тем укрепление коллек­тива подняло бы моральный дух и заинтересованность
Очень низкий	5. Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, и она не играет важной роли в организации. Компе­тентность мало связана с эффектив­ностью группы, потому что основной фактор — индивидуальная произво­дительность

· Программа формирования коллектива.

Как только сложилось твердое намерение создавать колле­ктив, группа людей приступает к этому процессу. Мы при­шли к выводу, что опытные руководители часто придержи­ваются в этом одинаковой схемы, а именно:

Установите ясные цели.	1. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
Начинайте с малого.	2. "Большой дуб вырастает из маленького желудя". 3. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха.
Прежде чем действовать, добейтесь согласия.	4. Причастность вырастает из подлинного понимания. 5. Без согласия почти ничего нельзя изменить.
Составьте реальный график.	6. Научиться означает от чего-то отучиться.
Советуйтесь часто и искренне.	7. Люди могут сказать много ценного.
Свяжите создание коллектива с организационной работой.	8. Для создания коллектива используйте возможности регулярных заседаний и обычных заданий.
Смело встречайте «политические» проблемы.	9. Будьте реалистом в своих планах. 10. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои усилия.
Поощряйте открытость и искренность.	11. Не подавляйте дискуссии.
Не вызывайте ложных надежд.	12. Обещать легче всего.
Если нужно, перестройте свою работу.	13. Создание коллектива может увеличить индивидуальный объем работы.
Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное.	14. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной
Помните, что развитие в основном саморегулируется.	15. Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
Помните, что "вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее пить".	16. Людей нельзя заставить изменить отношение 17. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
Помните о тех, кто вне игры.	18. Зависть может помогать развитию. 19. Люди любят сами быть участниками.
Помните, что создание коллектива может вызвать другие проблемы.	20. Другие группы людей могут почувствовать опасность 21. Отдельные сотрудники и бригадиры могут перерасти свои нынешние функции.
При создании коллектива используйте и другие возможности.	22. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. 23. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.
Делегируйте полномочия.	24. У людей разные сильные стороны и опыт. 25. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
Принимайте помощь извне, если это необходимо.	26. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. 27. Принимайте на себя ответственность за свои действия.
Учитесь на ошибках.	28. Признавайте свою неправоту. 29. Регулярно анализируйте ход дела.
Делайте то, о чем вы говорите.	30. Дела говорят сами за себя.

Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу соз­дания коллектива через прохождение нескольких последо­вательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данной группы людей, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время.

· Эффективный стиль руководства коллективом.

Руководитель коллектива берет на себя личную обязан­ность относиться к другим членам прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же пол­но раскрывает суть личности, как руководство. Руково­дителей, использующих свою власть для того, чтобы ма­нипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявля­ют и награждают презрением и недоверием. Доверие — вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профессио­нальной слабости ликвидируются. Хотя технике руковод­ства можно научить, но каждый все же должен уяснить для себя и выразить свой глубоко личный подход, согла­сующийся с исповедуемыми ценностями.

Развитие зрелости и коллектива.

У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их по­ведение невозможно точно предсказать, но по мере разви­тия коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов. Этот ряд часто представляется таким образом.

· Стадия первая. Притирка.

На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочет­ся во все это влезть. Подлинные чувства часто скрывают­ся, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуж­дения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая и воодушевляющая коллективная рабо­та фактически отсутствует.

· Стадия вторая. Ближний бой.

Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы и груп­пировки и разногласия выражаются более открыто. Лич­ные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.

· Стадия третья. Экспериментирование.

Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает воп­рос, как использовать имеющиеся теперь способности и ре­сурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия и интерес понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности.

· Стадия четвертая. Эффективность.

Коллектив приобретает опыт в успешном решении проб­лем и использовании ресурсов. Акцент делается на пра­вильном использовании времени и на уточнении задач. Со­трудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реали­стически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зави­симости от конкретной задачи.

· Стадия пятая. Зрелость.

В развитом коллективе действуют прочные связки между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинст­ву, а не по их претензиям. Отношения носят неформаль­ный характер, но приносят удовлетворение. Личные разно­гласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные ре­зультаты и устанавливать высокие стандарты достижений.

Эффективный руководитель помогает членам коллекти­ва в прохождении всех стадий развития, ведущих к зрело­сти. Вначале лидер коллектива уточняет задачи, предлага­ет порядок действий, ставит ориентиры и поощряет сот­рудников поближе познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива включает рост открытости, обеспече­ние комплексного анализа, подготовку к распределению информации и элементов процесса принятия решений.

Лидер коллектива должен уметь предсказывать наступ­ление очередного этапа развития и вести всю группу вперед, к новым возможностям и трудностям. С по­вышением качества работы коллектива расширяются и воз­можности для внедрения новшеств в процесс управления. Лидер помогает кол­лективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого личный пример и пол­номочия.

Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.

На пути от незрелости к зрелости и эффективности колле­ктив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это низ­кая энергия и невысокие результаты. Полезно проанализи­ровать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Мы выделим де­сять ограничений, с которыми коллективы часто сталкива­ются.

Ограничение 1. Непригодность руководителя.

Руководство — это, возможно, самый важный фактор, оп­ределяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или ко­торому недостает умения использовать этот стиль руковод­ства, подавит любую инициативу, направленную на созда­ние коллектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внима­ние и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Можно выделить несколько слагае­мых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

· Имеет четкие критерии.

· Хочет и может предоставить и получить взамен дове­рие и преданность.

· Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы.

· Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения.

Ограничение 2. Неквалифицированные сотрудники.

Коллектив — это больше, чем сумма индивидуальных даро­ваний. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть раз­нообразные функции, и анализ таких "ролей" помогает со­здать сбалансированный и полнокровный коллектив. Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навы­ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человече­ских качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.

Ограничение 3. Неконструктивный климат.

Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из признаков положительного климата. Преданность кол­лективу нужно развивать сознательно, поскольку она ред­ко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели.Рост преданности — это показатель зрелости коллек­тива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляют­ся, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовле­творение. В коллективе возникают теплые отношения, со­четающие прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма — это под­держка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом — люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с от­крытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто, ставятся и обсуждаются. Если между сот­рудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невы­сказанными, климат в коллективе становится оборонитель­ным — люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Ограничение 4. Нечеткость целей.

Первый шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в со­стоянии достичь цели, если каждый ясно представляет се­бе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвя­тят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существен­ная предпосылка успешной коллективной работы, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие отдель­ные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эф­фективный коллектив дает возможность каждому сотруд­нику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

Ограничение 5. Низкие результаты работы.

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низ­кими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие по­требностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправ­дывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие резуль­таты, что заметно влияет на образ действий. Внутри колле­ктива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где ре­зультаты значительно выше средних. Стремление к совер­шенству даже в повседневных и бытовых делах — это ве­ликий стимул. Он способствует росту личного профессио­нализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувст­вовать свою ценность.

Ограничение 6. Неэффективность методов работы.

Разумные методы работы и эффективный процесс при­нятия решений нужны любому коллективу.

В хорошем коллективе методы работы отточены на­столько, что они становятся неформальной, но строгой дис­циплиной. Люди научаются применять качественные крите­рии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобрета­ют личные навыки, которые получают признание и исполь­зуются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентно­сти, и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечива­ют разработку всех относящихся к делу вопросов.

Ограничение 7. Нехватка открытости и конфронтации.

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тор­мозится свободный поток суждений и комментариев для создания доброжелательного микроклимата. Члены колле­ктива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

· Вежливость: члены коллектива считают, что общест­венный этикет исключает конфронтацию.

· Боязнь "потерять лицо": людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авто­ритета.

· Нежелание "раскачивать лодку": сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат.

· Недостаток квалификации: члены коллектива понима­ют преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и прово­дить личные сопоставления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и опасаясь мести. Если члены коллектива не желают вы­ражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллекти­вах не избегают щепетильных и неприятных вопросов, а берутся за них четко и прямо.

Ограничение 8. Неразвитые сотрудники.

Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников.Способно­сти могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им никогда не удается достичь за­метных результатов. У других же образовательный уро­вень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.

Коллектив — это средство для развития каждого сот­рудника. При поступлении новых сотрудников важно, что­бы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллек­тив должен предъявлять требования, а новый сотрудник — понимать, что здесь не получится работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощущать свою сопричастность как привилегию.

Специалисты отмечают, что сильные члены команды имеют некоторые личные черты, отличающие их от менее эффективных коллег. Неумеющие достичь многого в инди­видуальной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности избежать этого. Такие сотрудники не склонны разбирать­ся в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых сотрудников, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой успешно выходит из трудного положения.

Ограничение 9. Низкие творческие способности.

Эффективный коллектив способен генерировать творче­ские идеи и осуществлять их.Прежде всего, надо уяснить цель — понять, какого именно "звена" не хватает. Затем нужна свежая идея. Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально но­вым решением. В самом начале идея редко имеет ясную форму и детально разработана. Ее надо развить, расши­рить, углубить и упростить, а затем проверить. Этому процессу часто способствует осо­бый вид коллективной работы.

Многое зависит от трудно поддающейся описанию сов­местной склонности к новшествам. Некоторым организаци­ям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциа­ла и усиливает сопротивление переменам.

Ограничение 10. Неконструктивные отношения с другими коллективами.

По работе обычно приходится иметь дело с другими кол­лективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляет термины из области спорта: "играть на выигрыш", "наби­рать очки", определять "название игры". Эти выражения показывают, что люди думают, о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплена связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Содержание семинарского занятия:

Самостоятельная работа:

Дата добавления: 2013-12-14