Методы и приемы УТК

Внедрение УТК предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, наделение властью, контрольные сравнения, привлечение внешних источников и непрерывные усовершенствования.

Кружки качества. Одним из методов проведения в жизнь философии тотального качества и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль — создание кружков качества. Кружок качества — это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, возникающих в процессе их трудовой деятельности. Менеджмент организации выделяет определенное время для регулярных встреч членов кружков качества, на которых они стремятся идентифицировать возникающие в процессе труда проблемы и пытаются разрешить их. Ключевая идея состоит в том, что только выполняющие определенные рабочие задания могут предложить наиболее действенные рекомендации по повышению качества продукции и производительности. Деятельность кружков качества побуждает менеджмент наделять правами на принятие относящихся к сфере контроля решений более низкие организационные уровни. Во многих компаниях члены рабочих команд проходят обучение командному строительству, методам решения проблем и статистическому контролю качества. Нередко на встречах членов кружков качества присутствуют специалисты, направляющие обсуждение проблемы. Принципы деятельности кружков качества во многом совпадают с основными положениями командного труда.

Концепция кружков качества была разработана японскими компаниями в качестве метода приобщения сотрудников организаций к достижению высоких стандартов качества. Успешная их деятельность произвела огромное впечатление на посетивших Японию высших менеджеров американской компании.

Делегирование полномочий. Внедрение УТК предполагает наделение правом голоса в процессе принятия решений рядовых сотрудников организации, ее поставщиков и потребителей. По мере того, как потребители проявляют все больший интерес к продукции, возрастают их требования к качеству, организации осознают необходимость включения покупателей в свою систему информации, посредством обеспечения их данными о товарах и предоставляемых услугах, развивают интерактивные взаимосвязи между компанией и потребителем.

Контрольные сравнения. Бенчмаркинг – определяются как непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования деятельности. В качестве следующего шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания.

Внешние источники. В корпоративном мире набирает силу тенденция привлечения компаниями внешних источников {аутсорсинг), т. е. передача подходящим посредникам определенных внутренних операций, позволяющая почти мгновенно получить значительную экономию и повысить качество продукции. Традиционно причинами передачи независимым компаниям внутренних операций выступают экономии затрат на пособия постоянным сотрудникам, сокращение численности персонала и освобождение квалифицированных работников для выполнения других обязанностей. Производственные компании передают другим фирмам проектирование новых заводов, организации сферы обслуживания, пользуются услугами почтовых ведомств, складов и учреждений, занимающихся доставкой грузов.. Как и в случае других систем качества, привлечение внешних источников оказывается успешным в тех случаях, когда менеджмент тщательно отбирает операции, которые «на стороне» могут выполняться более качественно, и наиболее выгодных партнеров.

Сокращение продолжительности цикла. В работе «Одного качества недостаточно» авторы определяют продолжительность цикла как «приводы совершенствования». Понятие продолжительность цикла относится ко времени, необходимому для прохождения всех этапов некоего процесса (обучение группы сотрудников, публикация учебника или проектирование нового автомобиля). Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и отделами, а также исключение малозначительных этапов процесса — такого рода мероприятия как раз и обеспечивают успех программ УТК. Даже если организация отказывается от кружков качества, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет концентрации внимания на ускорении ответной реакции на изменения внешней среды, на усовершенствования в отдельных видах деятельности. Сокращение продолжительности цикла способствует как улучшению результатов деятельности компании в целом, так и повышению качества.

Непрерывные усовершенствования. Компании традиционно воспринимают инновации как некие грандиозные проекты или радикальную перестройку всей деятельности. Но успехи японских корпораций доказали, что непрерывные, пусть даже самые незаметные усовершенствования в сумме своей оказываются значительно более эффективными. Непрерывные усовершенствования это постоянное непрерывное осуществления большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. Каждый сотрудник организации должен осознавать, что менеджмент ожидает от него инициировать пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению вклада работника в достижение целей компании. Философия «малых дел» утверждает, что незначительные, но непрерывные усовершенствования «маленькие шажки» приводят к цели существенно быстрее, чем «большие скачки». Найди один маленький способ улучшить работу сегодня и действуй. Это усовершенствование подскажет следующий шаг, который ты сделаешь завтра. Никакое усовершенствование не может быть слишком незначительным, чтобы не проводить его в жизнь, — «рабочие инструменты» должны «затачиваться» ежедневно, перед каждым новым рабочим днем. Процесс приближения к идеалу бесконечен. Если рассматривать организацию в целом, то ежеминутно в ее деятельность вносятся те или иные позитивные изменения, «нарастающий итог» которых позволяет ей существенно укрепить свои конкурентные позиции. Концепция непрерывных усовершенствований применима в любом отделе, по отношению ко всем видам товаров и услуг, всем направлениям деятельности любой организации.

Вне зависимости от того, фокусируется ли организация на упреждающем контроле качества или контроле качества с обратной связью, отдает ли она предпочтение бюрократическому или децентрализованному подходу к контролю качества, контрольная система должна отвечать ряду характеристик, должна соответствовать потребностям компании и облегчать выполнение организационных задач. Эффективный контроль характеризуется рядом общих для всех его форм черт.

1. Связь со стратегией. Система контроля должна не просто измерять текущие или прошлые показатели. Она призвана контролировать направление движения организации, ее дизайн должен соответствовать новым стратегиям компании. Программы качества организации обязаны облегчать достижение стратегических целей. Если, например, компания стоит перед необходимостью сокращения продолжительности цикла, ее система контроля должна быть сфокусирована на связанных с данной проблемой решениях.

2. Использование всех этапов контроля. Этапы контроля включают в себя установление нормативных показателей, получение данных о фактически достигнутых результатах, сравнение нормативов и реальных показателей и принятие корректирующих воздействий. Эффективная система контроля предполагает, что её организация поднимается по всем перечисленным нами «ступенькам». Ошибочно, например, предположение о том, что сотрудники и сами прекрасно осознают ожидания менеджмента. Менеджеры должны четко определять плановые нормативы, идентифицировать и анализировать данные о достигнутых результатах. Наличие достоверной информации позволяет менеджерам или сотрудникам предпринять направленные на исправление выявленных недостатков меры.

3. Принятие участниками. УТК эффективно в той степени, в которой менеджменту удается добиться участия в процессе контроля всех членов организации. Чем более сотрудники привержены стандартам контроля, тем более успешной будет система в целом. Система контроля должна мотивировать приверженность сотрудников, а не подавлять ее. Необходимо установление таких стандартов и такой обратной информационной связи, которые имеют для сотрудников смысловое значение.

4. Баланс объективных и субъективных данных. Излишнее доверие менеджеров к количественным показателям либо субъективным оценкам чревато дезориентацией. Контроль должен восприниматься как объективный, но количественные данные дают весьма ограниченную картину происходящего. Система контроля должна предусматривать рассмотрение как «голых» цифр, так и качественных показателей.

5. Точность. Нередко направляемые «вверх» информационные потоки подвергаются «цензуре» на низших и средних уровнях организации, когда позитивные известия приукрашиваются, а «плохие» новости приглушаются. Система контроля должна обеспечивать получение руководством организации точной своевременной информации. С другой стороны, сама манера поведения высших менеджеров нередко однозначно сигнализирует подчиненным о характере желаемой руководством информации.

6. Гибкость. В ответ на изменения внешнего окружения со временем трансформируются и внутренние цели и стратегии организации. Система контроля должна быть достаточно гибкой, обладать способностью к адаптации, допускать изменение целей и стандартов.

7. Своевременность. Система контроля призвана обеспечивать менеджмент оперативной информацией, что позволяет руководству своевременно реагировать на происходящие перемены. В противном случае корректирующие воздействия могут оказаться бессмысленными. Проведенное на японских и американских предприятиях по производству кондиционеров исследование показало, что скорость систем контроля первых в два раза превышает скорости компаний США. Кроме того, американцы уступают азиатам и в быстроте принятия управленческих решений.

Пример. Различие подходов к качеству в Японии и Америке

Президент передового производства провинции Онтарио Кен Джонс рассказывал, что несколько лет назад компания IBM Canada сделала заказ на некоторые детали поставщику из Японии. В нем компания оговорила, что бракованных деталей в партии должно быть не более чем 1,5 % от общего их количества достаточно высокий по тем временам для Северной Америки стандарт. Японцы выполнили заказ, но вместе с основной партией пришел небольшой «довесок» деталей. В сопроводительном письме говорилось: «Мы не знаем, зачем вам понадобилось 1,5% бракованных деталей, однако для удобства упаковали их отдельно». История как нельзя лучше иллюстрирует проблему контроля в Северной Америке. Во-первых, для американцев и канадцев характерно самодовольство, основывающееся на предположении о первенстве в вопросах контроля над качеством. Во-вторых, принятая в компаниях США и Канады пирамидальная система контроля носит в некотором смысле феодальный характер. Ожидается, что высший менеджмент должен контролировать абсолютно все и принимать все решения, тогда как менеджерам среднего и низшего звена уготовано реализовывать их, а производственные рабочие обязаны «от и до» выполнять указание своих начальников. По мере формирования новой философии контроля пирамида переворачивается основанием вверх. Высший менеджмент уже не рассматривается как инстанция, имеющая исключительное право на определение «правильных» путей выполнения тех или иных рабочих задач. Все чаще контроль над выполнением конкретных задач осуществляют те, кто находится не дальше 15 метров от места событий.

Six Sigma

Компания MOTOROLA популяризовала использование жестких стандартов качества свыше 30 лет назад, реализуя программу повышения качества, которая стала торговой маркой компании и известна под названием Six Sigma (Шесть сигма). Это стандарт качества в соответствии с которым перед предприятием стоит цель: не больше чем 3,4 бракованные единицы продукции на 1 млн. единиц или процедур.

Что же означает это название? Сигма – это буква греческого алфавита, которая используется в статистике для обозначения среднего отклонения от кривой нормального распределения. Чем выше этот показатель, тем меньше отклонений от нормы, т.е. дефектов. При сигма 1 две трети оцениваемого продукта или процесса попадает в кривую. Показатель сигма 2 охватывает уже 95%. Показатель сигма 6 означает, что процент брака практически нулевой. Несомненно, это весьма сложная цель. Но, хотя это и очень высокий стандарт, многие компании, нацеленные на высокое качество, оценивая своих поставщиков, используют именно его.

Дата добавления: 2013-12-13