Методы разрешения конфликтов

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно на основе применения структурных, административно-силовых и межличностных способов ее разрешения (рис. 4).

– учет стиля поведения; – беседа; – просьба; – убеждение; – разъяснение; – психолого-индивидуальная диагностика участников; – психотренинги

Рис. 4. Методы разрешения конфликта

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан:

– четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования;

– разъяснить правила и процедуры работы;

– определить результаты, которые ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в целом;

– установить, какую и кто получает и предоставляет информацию;

– определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов – установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениями руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Административно-силовые методы предполагают применение формальных способов разрешения конфликта: разъединение конфликтующих сторон административными мерами; решение конфликта на основе приказа руководителя; перевод на другую работу или увольнение одного из субъектов конфликта; обращение в суд и т.д.

Межличностные методы включают в себя широкий спектр неформальных процедур: учет стиля поведения; беседа; просьба; убеждение; разъяснение; психолого-индивидуальная диагностика участников; психотренинги и т.д.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основывается на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется

– мерой удовлетворения собственных интересов;

– активностью или пассивностью действий;

– мерой удовлетворения интересов другой стороны;

– индивидуальными или совместными действиями.

Как правило, в кадровом менеджменте выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия: соревнование, сотрудничество, приспособление, избегание, компромисс. Характеристика стилей конфликтного поведения приведена в табл. 2.

Таблица 2.

Характеристика стилей конкретного поведения

Стиль поведения	Характеристика стиля поведения
Соперничество	– стиль, направленный на удовлетворение своих интересов в ущерб другим
Сотрудничество	– стиль, направленный на нахождение альтернативы, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон
Избегание	– стиль, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и к достижению собственных целей
Приспособление	– стиль, направленный на принесение собственных интересов в жертву ради других
Компромисс	– стиль, направленный на реализацию второстепенных уступок с обеих сторон

Определяя стиль поведения человека в конфликтной ситуации, в кадровом менеджменте выделяют направленность субъекта в противостоянии «на интерес к себе» или «на интерес к другим». Установленный стиль поведения позволяет разработать эффективную стратегию конфликтного взаимодействия.

Направленность личности в конфликте может быть определена с помощью специальных социально-психологических методик и матрицы межличностных стилей разрешения конфликта. Матрица состоит из пяти квадрантов, каждый из которых соответствует стилю и предпочтительной стратегии поведения в конфликте (рис. 5).

Рис. 5. Матрица межличностных стилей разрешения конфликта

1. Избегание. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в разрешении конфликта или с отсутствием настойчивости. Главное – соблюдать нейтралитет. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и другим», «проигрыш (наш) – проигрыш (другой стороны)».

Стиль избегание признается целесообразным, если:

– необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

– предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем.

2. Соперничество. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш(наш) – проигрыш (другой стороны)».

Стиль соперничество рекомендуется:

– когда требуется быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуациях;

– при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный, авторитарный стиль руководства.

3. Сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе, и к другим», «выигрыш (наш) – выигрыш (другой стороны)».

Стиль сотрудничество рекомендуют в следующих ситуациях:

– когда каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;

– если основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;

– если представляется важным повышение личностной вовлеченности в деятельность, деловое общение и укрепление групповой сплоченности;

– когда необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию целесообразных для деятельности отношений.

4. Приспособление. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются как правило положительно, но в то же время иногда – и как слабые натуры, поддающихся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) – выигрыш (другой стороны)».

Стиль приспособление рекомендуется в ряде конфликтных ситуациях:

– когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

– когда сложно отстаивать свою точку зрения;

– если предмет разногласия более существенен для оппонентов и требуется удовлетворение их притязаний;

– если существует возможность проверки на практике правильности решения оппонента (или собственной точки зрения).

5. Компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обоих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш (наш) – невыигрыш (другой стороны)».

Компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации признается уместным, когда:

– одинаково убедительные аргументы приводятся в пользу взаимоисключающих позиций; необходимо временное урегулирование сложных проблем;

– необходимо принять срочное решение при дефиците времени;

– сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху.

Обеспечение оптимизации конфликтного взаимодействия в организации должно создавать условия для формирования конструктивного отношения коллектива к противоречиям и развития у сотрудников навыков положительного взаимодействия в их преодолении.

Дата добавления: 2013-12-13