Формування команди та лідерство в ІТ менеджменті

Рисунок 2.1 – Циклічний взаємозв’язок функцій менеджменту

Анрі Файоль виділив чотири основних функцій менеджменту: планування, організацію, мотивацію та контроль. Кожна із чотирьох функцій менеджменту є для організації життєво важливою, але планування забезпечує основу для інших функцій, і тому вважається головною серед них. Решта ж функцій орієнтовані на виконання оперативних, тактичних та стратегічних планів організації.

Функції менеджменту – це види цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкта, зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу.

Основі поняття менеджменту.

Менеджмент підприємства, Особливості менеджменту в IT індустрії. Організаційна структура, управління проектами, лідерство.

1. Основі поняття менеджменту.

2. Методи менеджменту.

3. Особливості менеджменту IT індустрії.

4. Формування команди та лідерство в менеджменті.

Менеджмент - це система управління колективною працею, ефективним використанням ресурсів, з метою безперервного підвищення якості роботи персоналу підприємства (організації).

Менеджмент, як наука та практика управління, протягом 20 століття пройшла великий шлях трансформації основних понять та напрямків діяльності. Проте, невід’ємною частиною сучасного менеджменту є визначення основних функцій менеджменту

Планування як функція менеджменту – це розробка змісту та послідовності дій, направлених на досягнення запланованих цілей управління.

Основними принципами функції планування є: повнота (охоплення всіх напрямів діяльності організації), точність (кількісні та якісні показники дій), економічність (окупність затрат на планування), безперервність (зміни як у просторі, так і у часі), гнучкість (постійне коригування залежно від ситуації), масовість (залучення виконавців до розробки планів).

Функція організації – це процес систематичного коригування багатьох завдань і взаємовідносин між людьми, що їх виконують. Організація будь-якого технологічного процесу складається зі структурної організації та організації самого процесу.

Серед функції організації насамперед виділяють формування організаційної структури – системи взаємопов’язаних елементів структури управління підприємством, що дозволяє використовувати потенціал підприємства для максимального досягнення цілей. Серед основних видів організаційних структур підприємства виділяють лінійні та функціональні зв’язки. Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор - начальник цеху – майстер, директор – керівник проекту – виконавець). Ці зв'язки з'являються там, де один керівник підпорядкований іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху - начальник планово-економічного відділу).

Лінійна організаційна структура управління - це така структура, між елементами якої Існують лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор - начальник цеху - майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання.

Дивізіональна організаційна структура управління базу­ється на поглибленні поділу управлінської праці. За її засто­сування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурни­ми ланками, і централізації загальнокорпоративних (страте­гічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяль­ність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Для підприємств ІТ індустрії найчастіше використовують матричні та проектні види організаційних структур.

За матричної організаційної структури управління поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апара­том управління виокремлюють (формують) ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки - проектні групи.

Проектні групи утворюються зі спеціалістів постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковують­ся керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Мотивація – це процес заохочення себе та інших до праці з метою досягнення особистих цілей або організації.

Як і чому заохочує людина себе, влучно визначив у свій час А. Сміт. На його думку, природне бажання людей покращити свій добробут і є великим стимулом до праці. Для менеджера є головним завданням знаходити ті стимули, які цікавлять кожного з підлеглих управлінської структури, і використовувати їх в управлінні.

Теоретично мотиваційний процес складається зі стадій виникнення фізіологічних, психологічних або соціальних потреб, шукання шляхів задоволення чи пригнічення або непомічання потреб, визначення напрямів дій, виконання дій, одержання винагороди за виконану дію, усунення потреб.

Менеджер, перш ніж говорити слово підлеглому, повинен ураховувати його психологічні особливості: здібності, волю, темперамент, сумісність, авторитет тощо.

Сучасні методи мотивації до праці поділяються на змістовні та процесуальні. Змістовні ґрунтуються на внутрішній мотивах людей, які змушують їх діяти так, а не інакше. Процесуальні – на поведінці людей з урахуванням їх сприйняття та знання.

До змістовних теорій мотивації належать такі: теорія потреб А. Маслоу, теорія Х/У Д. Мак-Грегора, теорія двох факторів Ф. Герцберга, продуктивності Д. Мак-Клелланда, теорія очікувань В. Врума тощо.

А. Маслоу (1908 – 1970) виділяв п’ять видів потреб: фізіологічні, безпеки, належності до певної соціальної групи, поваги до себе і самоствердження.

Д. Мак-Грегор (1906 – 1964) висунув «теорію Х» і «теорію У», у яких характеризував різне ставлення працівників до роботи. За «теорією Х» є люди, які вимагають постійного контролю за їх роботою, і за «теорією У» – ініціативні виконавці.

Д. Мак-Клелланд стверджував ідею потреб людини до досягнень, співучасті, влади.

Ф. Герцберг зробив висновок, що при відсутності незадоволення не може бути задоволення.

В. Врум розробив модель «шлях-ціль», тобто підкреслив роль суб’єктивного вибору шляху для досягнення цілі.

До процесуальних теорій мотивації належать такі: чекання, справедливості, модель Портера-Лоулера тощо.

Теорія справедливості – це суб’єктивна оцінка відповідності отриманої винагороди до затрачених зусиль і співставлення її з винагородою інших працівників, що виконували подібну роботу.

Процес мотивації за Портером-Лоулером залежить від намагань працівника, оцінки своєї ролі у процесі праці, результатів виконаної роботи, винагороди, ступеня задоволення. Усе це об’єднує теорію чекання і справедливості.

Контроль – це процес, за допомогою якого керівництво організації визначає, чи правильні їх рішення і чи не потребують вони корегування, тобто змін у ту чи іншу сторону.

Процес контролю – це послідовність дій, яка складається із встановлення стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення корегування у випадках суттєвого відхилення досягнутих результатів від попередньо встановлених стандартів.

Функція контролю проводиться за допомогою попереднього, поточного і заключного видів. Попередній відбувається до фактичного початку робіт у процесі їх планування, поточний – під час проведення робіт і заключний – після проведених робіт. Останні два – за допомогою зворотного зв’язку.

2. Методи менеджменту.

Методи управління - це способи впливу на окремих пра­цівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досяг­нення цілей.

Управління фірмою спрямоване на людей, коло їхніх інте­ресів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керуєть­ся людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та орга­нізаційні методи управління діяльністю підприємств.

Організаційні методи створюють передумови для викори­стання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого су­б'єкта підприємницької чи іншої діяльності.

Економічні методи управління - це такі методи, які реа­лізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації. Перший аспект характеризує процес управління, зорієнто­ваний на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Другий аспект економічних методів управління пов'язаний з управлінським процесом, орієнтованим на використання різ­номанітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Традиційні форми ма­теріального заохочення поступово втрачають свій пріоритет­ний стимулюючий вплив. Усе більшого значення набувають такі чинники як змістовність і творчий характер праці, мож­ливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, мораль­не заохочення тощо. Практична реалізація соціально-пси­хологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання кон­фліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру, їхнє існування й практичне застосу­вання зумовлені зацікавленістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління - це комплекс спо­собів і прийомів впливу на працівників, заснованих на вико­ристанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні струк­тури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відпо­відальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструк­тивної та іншої допомоги виконавцям.

Розпорядчі методи управління охоплюють поточну орга­нізаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівни­ків підприємств. Такі методи передбачають визначення кон­кретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між останніми, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми.

3. Менеджмент персоналу ІТ індустрії слід поділити на дві суттєві категорії:

– менеджмент підрозділів ІТ на підприємствах та в організаціях;

– менеджмент підприємств, що є учасниками ринку ІТ індустрії.

Менеджмент ІТ підрозділів з загальному сенсі підпорядковується загальній політиці управління компанії та визначає функціональні зв’язки та розподіл повноважень та обов’язків між підрозділами компанії.

В «начале времен» архитектура ИТ- службы была централизованной. В центре информационной системы (ИС), в Главном ВЦ, располагались Главный вычислитель — мейнфрейм, Главная шина данных и подсистема памяти (подсистема хранения данных, включая ОЗУ, диски и ленты), к которым «робкими» ответвлениями Главной шины были подключены «тупые» терминалы. Компонентов было относительно немного, управление было эффективным, но Вычислительный Центр был единой точкой отказа всей ИС, да и стоимость мейнфреймов была очень высока.

Появление персональных компьютеров стало началом эры распределенных и намного более доступных вычислений — систем клиент-сервер. Клиент-серверное построение относительно долгое время отвечало требованиям бизнеса. Но при этом постепенно была потеряна возможность эффективного управления ИТ-инфраструктурой. Уже в самом начале появились проблемы с организацией адекватного управления распределенными системами, обеспечением надежности и эффективности (первыми столкнулись с ними крупные организации). Возможности системы управления всё больше отставали от увеличения разнообразия ИТ-инфраструктуры. И всё же существенная экономия от использования массовых, «дешевых» компонентов распределенных систем более десятилетия позволяла «закрывать глаза» на неуправляемое разрастание их количества, на трудности с получением ответа на простые (с точки зрения бизнеса) вопросы по уровню использования имеющихся ресурсов, на проблемы обеспечения необходимой надежности и отказоустойчивости, на постоянный, быстрый и всё более неконтролируемый рост расходов на управление самой ИТ-инфраструктурой.

Организационная модель ИТ-службы (структура, роли, квалификация, культура) — неотъемлемая часть общей системы управления ИТ. Вместе с моделью процессов и сервисов, а также со средствами автоматизации она формирует комплексную систему управления ИТ, ориентированную на предоставление услуг.

Любая ИТ-служба, независимо от отраслевой принадлежности и размера, выполняет три основные группы функций — планирование и управление, разработка и внедрение, эксплуатация информационных систем. Но соотношение этих функций и их наполнение уже зависят от ряда факторов — размера ИТ-организации, роли ИТ в бизнесе, зрелости бизнеса и ИТ, наличия сервисного подхода и так далее. Необходимо отметить, что если традиционные для ИТ разработка/внедрение и эксплуатация за последние годы не претерпели особенных изменений, то функция планирования и управления — как раз та сфера деятельности ИТ, где происходят существенные перемены. И это связано, прежде всего, с повсеместным внедрением в практику сервисного подхода и переходом от управления ИТ-ресурсами к управлению ИТ-услугами.

Соответственно эффективность работы ИТ любой организации в значительной степени определяется уровнем квалификации сотрудников ИТ-службы, которая, в свою очередь, состоит из набора компетенций. Компетенция — это совокупность навыков и знаний, присущих той или иной роли и позволяющих специалисту выполнять соответствующие задачи.

Можно выделить три вида компетенций, определяющих квалификацию персонала современной ИТ-службы:

· технические компетенции — навыки и знания о технологиях, технической архитектуре в целом и отдельных ее элементах в частности, средствах разработки и проектирования систем;

· управленческие компетенции — управленческие навыки и знания для специалистов, работающих в сфере информационных технологий, как правило, включают навыки и знания в области проектного управления, ИТ-процессов и подходов к управления услугами, архитектуры ИТ и управления архитектурой, руководства персоналом, навыки аналитической работы;

· поведенческие компетенции — к поведенческим навыкам относятся коммуникативные и презентационные навыки, лидерские качества, умение убеждать, вести переговоры, работать в команде.

Щодо менеджменту підприємств, що є учасниками ринку ІТ індустрії ми звернемо особливу увагу на підприємства та компанії з розробки, супроводу ПЗ. Серед таких компаній насамперед визначаються наступні основні характеристики системи менеджменту, на які необхідно вказати окремо.

Проектний характер роботи. Ця характеристика найважливіша з точки зору менеджменту, оскільки визначає багато окремих критеріїв управління такими компаніями.

Проектний характер роботи впливає на характер задач, що їх вирішують працівники. Найчастіше, не дивлячись на постійність виконуваної роботи (наприклад, створення програмного коду) робота по кожному проекту має свої особливості, а тому індивідуальна, тобто досить часто вимагає нових рішень, адаптації існуючих. Виконання проектів у такому випадку є творчим завданням.

Ефективність роботи над проектом із точки зору системи управління залежить не тільки від кваліфікації робітників, а й від уміння роботи працівників у колективі. Найчастіше команди проекту, їх злагоджена робота є основою успіху проекту. Дослідники практики проектного менеджменту виділяють такі риси, якими характеризуються ефективні команди:

– неформальна атмосфера;

– завдання, які ставляться перед членами команди, добре зрозумілі;

– члени команди прислухаються один до одного;

– в обговоренні завдань беруть участь усі члени команди;

– її члени не тільки відкрито висловлюють свої думки, а й виражають свої почуття;

– конфлікти й розбіжності обов'язково мають місце, але пов'язані виключно з ідеями, а не з особистостями.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

• формирование команды проекта;

• организация эффективной работы команды.

Основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, видь, работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т.п.

2. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура, самой команды включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии "тип лидера", которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Дата добавления: 2013-12-13