Анализ карты мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, мат. стимул, зарплата	Не интерпретируется
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз	Слишком велик интерес к материальному аспекту	Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Материальный фактор практически не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда	Для такого человека самое главное — справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную оценку его деятельности
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Статус	Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы	Такого сотрудника легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост как самостоятельную ценность	Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение, понимание целей	Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня	Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне	Те же
Четкая цель	Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат	Самоценна ориентация на результат	Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление превзойти других и т.п.	Для эффективной работы такому сотруднику необходимо иметь возможность постоянно сравнивать свой результат с результатами других людей или с уже достигнутыми собственными результатами	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, однако необходимо знать, что под этим понимается	Та кому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человекутрачивает эффектив­ность. Малопригоден для рутинной работы
1ворческая работа	Примерно та же, что и в предыдущем случае	Примерно те же
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности	Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который он отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизиться
Отношения, коллектив, микроклимат и т.п.	Ориентации на отношения с людьми как на один из важнейших факторов	Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство локтя. Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело
Равноправие в отношениях	Вероятны наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением	Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого уровня
Желание	Человек ориентирован на ту работу и те отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
Самореализация	Высший уровень мотивации	Такая мотивация идеальна для деятель­ности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы
Нормальный режим работы	Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору	Необходимо выяснить, в чем причина, и исходя из этого принимать решение
Возможность избежать неприятностей и т.п.	Судя по всему респондент относится к «избегающему типу»	Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности	Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких позиций

Анализ карты мотиваторов позволяет не только решить, под­ходит ли вам данный кандидат, но и понять, как управлять им в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и дадим их интерпретацию (формулировки, данные в ходе ответов на вопросы, воспроизве­дены полностью).

Деньги/ признание/оценка/ самореализация

Получив такой ответ, необходимо уточнить, что кандидат понимает под самореализацией. В представленном примере можно предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и нематериальную мотивацию. Для данного кандидата значимо как содержание работы, так и признание окружающих. При управлении таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление (но не чрезмерное). Основная задача — уточнить, что именно понимается под самореализацией

Деньги/ творческая задача/ карьерный рост/ четкость целей

Для данного кандидата характерно сочетание двух мотиваторов — «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо мотивирован в ситуации, предполагающей большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, на ряде позиций в маркетинге, финансах, рекламе, жтивных продажах и т.п.). Ясно, что такому сотруднику мало подходят рутинные, процедурные работы. В дальнейшем также следует уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с предшествующей формулировкой («творческая задача») он вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать возможность проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Удовлетворенность работой/ деньги/ результат/ соответствие ожиданиям — своих и других сотрудников

Для данного кандидата характерна нематериальная мотивация. Важно выяснить, какая именно работа ему бы понравилась. Затем, в процессе ее выполнения ему нужно периодически предлагать именно те задачи, которые представляют для него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Необходимо постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. При этом нельзя забывать об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно оценивать достижения. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего ожидают от него другие и чего он, в свою очередь, может ожидать от коллектива и организации. Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские должности, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию. Придется затратить слишком много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат» и «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Одобрение / Вознаграждение / Статус/ Карьерный рост / Давление

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны стандартные атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы в сравнении с его же собственными прежними результатами и результатами окружающих. Если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше, могут возникнуть проблемы. Значительную роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для такого сотрудника значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя это нуждается в проверке). Любое позитивное изменение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «солидное» название должности, даже без реального роста) будет воспринято им как признание его заслуг, выделение его из общего ряда. Кандидат подходит на позиции, предполагающие амбициозность, дающие возможность получить признание, например в продажах или маркетинге, однако для руководящих должностей он слишком зависим от чужого мнения. Кандидат вряд ли подходит для работы, предполагающей значительную самостоятельность или территориальную удаленность от офиса и руководителя. Управление такими сотрудниками требует большого мастерства и значительного времени.  

/ Безопасность/стабильность/ Карьерный рост/ Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание. В данном случае речь идет о сотруднике бухгалтерии, поэтому безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Однако они не подошли бы кандидату на должность, предполагающую значительную нестабильность, стрессы (например, в клиентском сервисе, продажах). Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, скорее всего, данная формулировка связана с пониманием специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может объясняться как тем, что кандидат уверен в своем профессионализме и рассчитывает на довольно высокую зарплату, так и тем, что у него есть другие источники дохода (например, если кандидат — женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой из двух ситуаций мы имеем дело, можно судить по профессиональному уровню претендента и его стоимости на рынке труда. В нашем случае это первый вариант. Есть некоторый риск того, что материально мотивировать такого сотрудника будет довольно сложно. Поэтому рост вознаграждения следует преподносить как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно значит для кандидата карьерный рост — административный рост или повышение профессионального уровня (для сотрудников бухгалтерии часто это именно второе).

Человеческие отношения / Понимание общих целей / Понимание необходимости / Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем предположить, что данный кандидат—руководитель высокого уровня, лицо, участвующее в прибыли предприятия, или его собственник. 36 этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии понимания им общей стратегии организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в ее создании и проведении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к организации, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру I деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что организация обязана ему предоставить

Ниже приведены мотиваторы реальных кандидатов. Решите, какая корпоративная культура является для них оптимальной. Как бы вы мотивировали конкретного человека, какие возможнос­ти и опасности вы связываете с управлением таким человеком?

1. Амбиции, окружение, результат, уровень вознаграждения.

2. Возможности самореализации, гибкий подход, деньги, ста­бильность отношений.

3. Вознаграждение, карьерный рост, рост статуса, коллектив.

4. Интерес, карьерный рост, деньги, профессионализм.

5. Четкие цели, результат, вознаграждение.

6. Стабильность, зарплата, коллектив, удобный график.

7. Отсутствие давления, коллектив, зарплата.

Методы и приемы корректировки карты мотиваторов сотрудника

Первое, с чего следует начать, — это правильно определить мотивационный потенциал сотрудника на настоящий момент. Конечно, лучше всего принимать на работу людей, имеющих карту мотиваторов, которая уже соответствует ожиданиям ком­пании и плану развития, актуальному для конкретного сотруд­ника. Однако по многим объективным причинам это не всегда возможно.

Вот несколько типичных ситуаций, требующих коррекции карты мотиваторов сотрудника. Довольно часто менеджер приходит в уже сформировавшийся коллектив, в управлении которым могли быть допущены существенные ошибки. В та­ком случае он сталкивается с дилеммой: есть достаточно про­дуктивный и неплохой сотрудник, обученный и в целом ло­яльный, но с не вполне подходящей картой мотиваторов, в то время как на открытом рынке наверняка можно найти канди­дата с более соответствующим культуре компании мотивационным потенциалом. Как показывает практика, делать этого не следует, причем не только из этических соображений. Праг­матические соображения в этой ситуации весьма полновесны: увольняя успешного сотрудника, мы демотивируем других мюлей в компании, кроме того, теряем обученного человека, имеющего опыт именно в этом бизнесе, заменяя его человеком, возможно, с более высоким потенциалом, но абсолютно новым для компании и не проверенным в деле. Можно выска­зать еще много доводов в пользу того, чтобы попробовать сначала изменить действующего сотрудника в лучшую сторо­ну, и только если это не удастся, задуматься о его замене. На­пример, при предыдущем руководителе существовала уста­новка на стабильность, использование проверенной тактики, нежелательность существенных изменений в бизнесе, и люди привыкли работать в соответствии с ней. А у нового руково­дителя совсем другие принципы.

Еще одна ситуация, вынуждающая нас обратить внимание на корректировку мотиваторов, — это переход компании на новый этап жизненного цикла, или существенное изменение внешней среды, или новые стратегические решения. Возможен и другой вариант — изменение положения конкретного чело­века в коллективе. Например, мы знаем, что через несколько месяцев руководитель отдела получит повышение или покинет компанию, и хотим найти ему замену из числа людей, работа­ющих в отделе. При этом у нас уже есть кандидат, компетент­ный, уважаемый коллегами, отличный специалист, но не осо­бенно амбициозный: карьерный рост как таковой не входит в его карту мотиваторов. Если же мы все-таки пришли к вы­воду, что именно этот человек больше всего подходит на дан­ную должность, наша задача — изменить его карту мотивато­ров в самое ближайшее время.

Необходимость ее корректировки может быть также связана с длительностью работы сотрудника в компании и исчерпаннос­тью тех ресурсов мотивации, которые были актуальны ранее, а также со многими другими факторами.

Итак, первое, что необходимо сделать,— это определить кар­ту мотиваторов / мотивационный потенциал сотрудника. После этого необходимо решить, какие из существующих мотиваторов нас устраивают, а какие мы хотели бы заменить, что следует видоизменить, что добавить. Таким образом, у нас получается три карты мотиваторов: существующая, идеальная и карта из­менений. Это тот шаг, с которого, собственно, и необходимо начинать.

Особенности	Должность	Существующая	Идеальная карта	Карта изменений
культуры		карта	мотиваторов	(- снять,
организации		мотиваторов		+ добавить)
(одна
организация для
всех)
Культура задачи,	1. Специалист	Зарплата	Профессиональный	- нормальный
команда,	отдела	Стабильность	рост	рабочий график
ориентация	логистики	Коллектив	Зарплата	+ профессиональный
на достижения,		Нормальный	Результат	рост
гибкость,		рабочий график	Коллектив	+ результат
большое			Стабильность	Перемещения:
значение				зарплата — не
придается				на первом месте,
атмосфере				стабильность —
в коллективе				на последнем месте
и стабильности
команды.	2.Супервайзер	Результат	Результат	+ команда
Установка	отдела продаж	Бонус	Бонус
на обучение,		Карьера	Карьера
развитие, рост			Хорошая команда
сотрудников.
Демократический	3. Главный	Профессионализм	Профессионализм	+ команда
стиль	бухгалтер	Ответственность	Ответственность
управления,		Перспективы	Команда
высокая степень		Зарплата	Перспективы
ответственности			Зарплата
каждого
сотрудника
за свой участок
работы

КОММЕНТАРИИ

1. Наличие мотиватора нормальный рабочий график либо указывает на то, что в компании существуют значительные перегрузки и переработки и менять следует саму ситуацию либо может означать, что сотрудник не вполне мотивиро­ван и не хочет задержаться на работе даже на 15 минут. В любом случае присутствие данного мотиватора требует от нас значительного дополнительного внимания. Допус­тим, что верно первое предположение, т.е. сотрудник на самом деле перегружен. В таком случае нам надо не вносить изменения в его карту мотиваторов, а реально перераспре­делять работу. Деятельность в сфере логистики требует высокого профессионализма и постоянного повышения квалификации, поэтому они должны стать ключевыми мотиваторами сотрудника. А вот стабильность в логистике в силу специфики работы часто отсутствует (если в вашей компании дело обстоит по-другому, то можете пропустить этот пункт), поэтому нам важно несколько снизить значи­мость данного мотиватора для сотрудника. Также очень хотелось бы сформировать мотивацию на достижение ре­зультата, потому что во многом именно от логистики за­висят реальные отгрузки, т.е., по сути дела, осуществлен­ные продажи.

2. В данном случае исходная карта мотиваторов является очень удачной для сотрудника отдела продаж. Присутству­ет установка как на собственно результат, так и на резуль­тат материальный (бонус). Для успешной работы в сфере продаж такая мотивация является одной из самых опти­мальных. Обратите внимание на то, что материальная мотивация выражается в виде бонуса, т.е. вознаграждения за достигнутый результат, а не изначально заданного и га­рантируемого оклада. Мотиватор карьера говорит о том, что человек достаточно амбициозен и его рост до позиции супервайзера был оправдан. Возможно, при условии ус­пешности в данной роли мы будем планировать его даль­нейшее продвижение. Но перед нами карта мотиваторов «одиночки» — человека, который настроен на собственную зону ответственности и собственное развитие, а нам необ­ходимо, чтобы в роли супервайзера этот сотрудник был больше ориентирован на развитие своих подчиненных, поскольку одной из его важнейших задач является форми­рование команды и командного духа, мотивация сотрудников. Ему должны быть интересны его люди, успешность работы с ними должна стать одним из его мотиваторов. Именно поэтому мы считаем, что очень важно появление в его карте мотиваторов такого фактора, как хорошая ко­манда. Далее мы будем формировать этот новый мотива­тор, опираясь на два уже существующих — результат и карьера.

3. В этой ситуации мы также сталкиваемся с достаточно удач­ной картой мотиваторов: мотиватор профессионализм является залогом того, что наш главный бухгалтер будет постоянно повышать свой уровень подготовки, кроме того, движимый профессиональными амбициями, он бу­дет стремиться к тому, чтобы как можно удачнее прохо­дить всяческие проверки, а также избегать ситуаций, в ко­торых сможет предстать не в лучшем свете. Мотиватор ответственность гарантирует то, что все задачи сотруд­ник будет стараться доводить до конца. Мотиватор перс­пективы можно оценивать по-разному, в зависимости от специфики компании: есть ли возможности расширения бизнеса и, как следствие, увеличения ответственности, функциональной загруженности и финансового роста, имеются ли у данного сотрудника перспективы продви­жения по служебной лестнице. Если их нет, необходимо тщательно отслеживать степень мотивированности со­трудника, например компенсируя перспективы карьерно­го роста повышением его профессионального уровня (оплатой дополнительного образования) или ростом ста­туса (например, его можно ввести в совет директоров). Материальная мотивация присутствует, но не является первостепенной, что снижает риск того, что специалист будет «перекуплен» или начнет постоянно требовать уве­личения зарплаты. А вот чего ему не хватает, так это мо­тиваторов, связанных с командой, коллективом, позитив­ной атмосферой и т.п. Ведь одной из важнейших задач главного бухгалтера является управление коллективом, создание команды и командного духа. Поэтому основное внимание необходимо уделить формированию именно итого мотиватора.

Далее следует определить, каким образом будут вырабаты­ваться или корректироваться новые, дополнительные или ви­доизмененные мотиваторы. Принцип состоит в следующем: мы берем существующий мотиватор, привязываем к нему жела­тельный для нас и закрепляем его, причем желательно делать это неоднократно. Например, значимым мотиватором человека является стабильность, а компания заинтересована в формиро­вании нового мотиватора — профессиональный рост. В ходе управленческого общения мы постоянно связываем эти два понятия с сотрудником, говоря, например: «После этого тре­нинга ты будешь чувствовать себя еще более уверенно, резуль­таты и премии будут более стабильными», или: «Освоив это, ты станешь самым ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обойтись», или: «Это та подготовкая, которую сейчас очень ценит наше руководство, у прошедших ее сотрудников самое стабильное положение».

Другой пример. Предположим, у нас работает сотрудник, имеющий один из очень значимых мотиваторов — карьерный рост, но у него нет ни одного мотиватора, связанного с коллек­тивом, атмосферой, командой. Мы же, учитывая корпоративную культуру и общие ценности нашей компании, заинтересованы в том, чтобы такой мотиватор появился. Значит, нам нужно вы­строить постоянную связку: «Чтобы расти в компании, надо, чтобы тебя ценили люди», или: «У нас всегда с уважением отно­сятся к тем, кто умеет сплотить вокруг себя команду», или: «Для будущего руководителя всегда важно, чтобы люди шли за ним, чтобы не только он сам, но и вся команда показывала хороший результат».

Очень важно помнить, что один и тот же факт может быть использован в качестве абсолютно разных мотиваторов (об этом будет подробно рассказано в соответствующем разделе). Мы также можем создавать устойчивые ассоциативные связки. Есть такое понятие — автономизация мотива. Очень часто это сти­хийное явление, над которым никто специально не работал. Почти каждый из нас сталкивался с чем-то подобным. Ниже представлено несколько примеров того, как это происходит.

Подросток начинает заниматься боксом, чтобы в случае не­обходимости дать сдачи обидчикам. Постепенно он забывает о своей первоначальной цели, для него становится важно по­беждать в соревнованиях, ему нравятся занятия сами по себе.

Типичная ситуация последних десяти лет: человек уходит из бюджетной сферы в коммерцию только для того, чтобы зарабатывать больше денег. Со временем новая профессия начинает нравиться ему значительно больше, чем предыду­щая, и он забывает, что выбрал ее только из-за денег.

Довольно часто мне приходилось наблюдать такую ситуа­цию: при наличии бонусной (сдельно-премиальной) системы оплаты мотив «зарабатывать больше денег» трансформи­руется в мотив «зарабатывать больше бонусов». Затем происходит следующая трансформация: «Большой бонус означает, что тылучший». В итоге многие люди начинают воспринимать размер бонусов уже как символ достижения результата, получения признания, удовлетворения амбиций в хорошем смысле слова.

Суть же явления состоит в следующем: у человека есть некий актуальный для него мотив, например, ему надо содержать се­мью. Для этого нужны деньги. Чтобы хорошо зарабатывать, человек должен пойти работать в коммерческую структуру, сменить свою первоначальную профессию. Какое-то время ак­туальным является только мотиватор содержать семью и зара­батывать деньги, но очень часто происходит автономизация, т. е. человека начинает мотивировать работа сама по себе, при­чем это может быть реализацией как мотиватора интерес, так и мотиваторов амбиции, карьерный рост, профессиональный рост или каких-то еще. Суть в следующем: появился новый мотиватор, которого раньше не было, и на каком-то этапе он приобрел самостоятельное значение, иногда сосуществуя с пре­дыдущим, а порой полностью вытеснив его. На самом деле несколько небольших исследований, проведенных мною в ходе интервью при приеме людей на работу и в процессе реализа­ции консалтинговых проектов, показали, что более 85% успеш­ных в бизнесе людей не захотели бы сейчас вернуться к своей

докоммерческой деятельности, несмотря на то что изначально она им нравилась и они отказались от нее только ради возмож­ности более высоких заработков. Другой вопрос, что для того, чтобы достичь этой цели, требуется время. Но когда процесс осуществляется осознанно и для достижения результата прила­гаются достаточно серьезные усилия, срок существенно укора­чивается.

А теперь на конкретных примерах рассмотрим возможнос­ти корректировки мотиваторов. У вас будет возможность по­практиковаться: вы сможете проанализировать существую­щую карту мотиваторов, исходя из ситуации и поставленной

Дата добавления: 2014-01-04