Основные типы центров ответственности организации и критерии их деятельности

Роль бухгалтера-аналитика в принятии управленческих решений.

В современных условиях коренным образом меняется роль бухгалтера организации: он должен быть аналитиком, оказывать помощь менеджерам организации при выполнении ими таких функций, как планирование, контроль и регулирование, организационная работа, деловые контакты, стимулирование.

Планирование – предоставление информации по следующим вопросам: организация процесса продаж, т.е. какие товары продавать, на каких рынках и по каким ценам; оценка предложений по капиталовложениям; при составлении смет – подготовка краткосрочных планов, координация разработки краткосрочных планов.

Контроль и регулирование – информирование менеджера о случаях отклонения определенных результатов производства от плановых показателей, т.е. своевременное определение оперативного анализа производственных результатов организации и определение слабых мест производства.

Организационная работа – участие в формировании рациональной системы учета, способствование повышению уровня эффективности системы управленческого учета.

Деловые контакты – предоставление менеджеру важной информации о деловой активности организации, на основе которой он может сделать выводы об эффективности деятельности, своевременно наметить и реализовать мероприятия по устранению недостатков.

Стимулирование – участие в составлении смет, что побуждает менеджеров организовывать свою работу таким образом, чтобы организация в целом могла достичь поставленных перед ней целей.

Структура организации представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных подразделений. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за результаты деятельности. Распределение ответственности руководителей должно определяться существующей организационно-технической структурой и системой управления с учетом механизма учета ответственности руководителей за свою работу по таким направлениям, как планирование, учет и контроль.

Производственное подразделение, являющееся сегментом организации, руководитель (менеджер) которого отчитывается за определенный участок работы, будем называть центром ответственности.

Центры ответственности классифицируются:

● центр затрат;

● центр доходов;

● центр прибыли;

● центр инвестиций.

Центр затрат – структурное подразделение, функционирование которого в соответствии с организационно-технологической структурой организации связано с нормированием, планированием и учетом издержек производства. Центр затрат – это организационная единица или область деятельности, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Основными задачами центра затрат являются: получение максимального результата при нормируемом уровне вложений; минимизация вложений, необходимых для достижения желаемого результата. Центр затрат объединяет однотипные производственные процессы, обслуживающие издержки однородного характера. Степень детализации центра затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством организации. Центр затрат можно разделить на центр управленческих затрат (подразделение, руководитель которого ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг) и центр нормативных затрат (подразделение, менеджер которого несет ответственность за достижение нормативного, планового уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг).

Центр доходов – структурное подразделение, функционирование которого связано с получением доходов (отдел оптовых продаж, коммерческая дирекция и т.п.). Менеджер центра ответственен за максимизацию дохода от продаж, определенного в рамках бюджета продаж, но не имеет полномочий изменять цены на продукцию в целях увеличения дохода, а также не несет ответственность за издержки производства.

Центр прибыли – структурное подразделение, функционирование которого связано с определенными затратами и получением доходов. Полномочия менеджера центра прибыли шире, чем центра доходов, так как он имеет право варьировать затратами и ценами реализации. Цель центра прибыли – получение максимальной прибыли в результате объективного планирования производственной деятельности при данных ограниченных ресурсах. Критерием оценки деятельности такого центра является размер получаемой прибыли. Однако менеджер центра ответственности не имеет полномочий рассматривать вопросы об увеличении объема продаж, если это связано с увеличением мощностей.

Центр инвестиций – структурное подразделение, функционирование которого связано с контролем затрат и доходов, оценкой эффективности использования инвестированных в них средств. Полномочия менеджера центра инвестиций выше, чем полномочия менеджера центра прибыли, он имеет право определять политику предприятия в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений. Цель его деятельности – получение максимальной отдачи от инвестированного капитала. Критерием оценки деятельности являются показатели: рентабельность активов, остаточная прибыль, экономическая добавленная стоимость. Такие центры целесообразно создавать для подразделений с большой степенью автономии, например крупного дочернего подразделения холдинговой компании.

Дата добавления: 2014-01-04