Конкурентний статус фірми

Основні характеристики галузі

Лекція 7. Особливості конкурентної боротьби

Знайти своє конкурентне місце, зміцнити та поліпшити його на будь-якому рівні можна тільки визначивши систему факторів, які впливають на його зміну.

Для визначення конкурентної стратегії фірми необхідно, по-перше, визначити перспективу привабливості галузі; по-друге, визначити реальні конкурентні позиції фірми та її продукції щодо інших конкуруючих фірм, уже діючих та потенційних у даній галузі та галузях, продукція яких може створити їй функціональну конкуренцію; по-третє, вивчити потреби та попит споживачів, охоплених ринком і потенційних; по-четверте, вивчити ринок постачальників; по-п’яте, вивчити інфраструктуру галузевого ринку країни.

Фактори, за якими визначають загальний стан галузі для розроблення стратегії розвитку фірми:

• розмір ринку (річний прибуток, валовий продукт);
• масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний, світовий рівні);
• темпи зростання ринку та стадія життєвого циклу ринку (початок підвищення, швидке зростання та злет, початок зрілості, кінець зрілості та насиченість, застій та старіння, занепад);
• кількість конкурентів та їх відносна потужність (багато дрібних фірм, наявність декількох великих фірм, явний лідер);
• кількість покупців та їх фінансові можливості;
• переважна інтеграція (прогресивна чи регресивна);
• напрями та швидкість технологічних інноваційних процесів у галузі;
• стартові умови входження до галузі та витрати для виходу з неї (припинення діяльності);
• ступінь диференційованості продуктів/послуг фірм-конкурентів (високий — за стандартизації, слабкий, практично нульовий);
• можливість зміни конкурентоспроможності за рахунок внутрішніх факторів (витрат);
• екстенсивні фактори збільшення обсягів виробництва;
• ступінь впливу фактора «навчання/досвід» на собівартість продукції;
• рівень капіталовкладень у галузі;
• прибутковість бізнесу в галузі.

Конкурентний статус фірми на галузевому ринку залежить від трьох узагальнених факторів:

• відносний рівень стратегічних капіталовкладень фірми, які забезпечують підвищення конкурентного статусу за рахунок збільшення обсягів випуску окремих продуктів, а також збільшення масштабів діяльності фірми в цілому;
• конкурентна стратегія, яка дає змогу поліпшити конкурентний статус фірми серед її суперників;
• можливості фірми, які забезпечують реалізацію обраної стратегії.

Рівень стратегічних капіталовкладень визначають вкладення в потужності (будівлі, устаткування, збутові мережі, маркетинг, НДДКР), у стратегію (стратегічне планування, дослідження ринків, розроблення та випуск нової продукції), у потенціал фірми (придбання нових технологій, залучення спеціалістів і навчання персоналу, створення нових підрозділів).

Стратегічне управління пов’язане з постановкою цілей організації та з підтримкою відповідних взаємовідносин із зовнішнім середовищем, які дають їй змогу досягти поставлених цілей відповідно до її внутрішніх можливостей.

Можливості фірми визначають відповідні умови і засоби.

Щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, фірма повинна мати здатність до:

• макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами;
• своєчасного виявлення актуальних потреб і запитів потенційних клієнтів;
• аналізу економічної кон’юнктури ринків, факторів виробництва, а також аналізу діяльності груп стратегічного впливу;
• генерування конкурентоспроможних ідей та їх реалізації в процесі виробництва товарів і послуг, просування їх на ринку;
• забезпечення максимально можливої незалежності фірми від змін кон’юнктури ринків товарів і факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок гнучкості виробничої системи;
• підтримування конкурентного статусу фірми;
• забезпечення внутрішньої гнучкості фірми;
• забезпечення належного рівня конкурентоспроможності товарів і послуг;
• забезпечення високої ефективності функціонування фірми за рахунок раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;
• забезпечення ефективної розробки та реалізації стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми.

За останні 10 років у сфері стратегічного менеджменту виник новий аналітичний напрям, відомий під назвою «ресурсний підхід». З допомогою ресурсного підходу дослідники намагаються пояснити конкурентоспроможні переваги розбіжностями не лише у продуктово-ринкових позиціях, а й у забезпеченні та комбінації критично важливих ресурсів фірми.

Для досягнення стійких ринкових переваг ресурси повинні відповідати таким чотирьом критеріям:

• формувати цінності в системі клієнта;
• бути оригінальними порівняно з конкурентами;
• бути важкоімітованими;
• бути важкозамінюваними.

Два останні критерії особливо важливі.

Слід зазначити, що нині спостерігається тенденція включати в пояснення стійких конкурентних переваг посилання на так звані невидимі або невідчутні активи, які є реальним джерелом конкурентоспроможності і ключовим фактором адаптації підприємства до зовнішніх умов з трьох причин:

• труднощі нагромадження;
• можливість багаторазового та паралельного використання;
• здатність одночасно виступати в ролі витрат і результатів господарської діяльності.

Невидимі активи містять компоненти, що ускладнюють їх імітацію або трансферт. Імітаційні перешкоди і невідчутні активи дуже схожі, оскільки найважливішим компонентом і тих і тих є знання. Якщо знання розглядати як стратегічний ресурс фірми, який є оригінальним, таким, що важко імітується і замінюється, то управління ними висувається на центральне місце у конкурентній боротьбі. Отже, мета менеджменту полягає у нагромаджуванні знань та їх трансформації у конкурентні переваги.

Обов’язковою умовою успішної роботи на ринку для будь-якої інформаційної структури є оцінка стратегії основних конкурентів. Найважливішими є такі фактори:

· частка конкурентів на ринку за видами ІПП;

· частка готових виробів, периферійних технічних засобів, комплектування і запасних частин, витратних матеріалів конкурентів;

· обсяг товарообігу конкурентів;

· фірмовий знак і назва продукції конкурентів;

· системи і канали збуту конкурентів;

· величина сфери збуту конкурента;

· способи доставки продукції конкурентів;

· види і засоби реклами конкурентів;

· використання конкурентами виставок, презентацій;

· рівень сервісного обслуговування;

· дизайн продукції конкурента;

· експортний потенціал;

· фірми, організації, що підтримують конкурента;

· переваги конкуруючих інформаційних продуктів.

Для успішної реалізації інформаційного продукту інформаційна структура повинна враховувати те, що споживача завжди цікавлять лише ті властивості продукту, які необхідні для задоволення його потреб. Перевищення таких вимог тягне за собою збільшення ціни продукту, а отже, зниження конкурентоспроможності.

Інформаційна структура не повинна ототожнювати якість інформаційного продукту та його конкурентоспроможність, бо якість — це корисність продукту, а конкурентоспроможність визначає цю корисність у конкретних умовах застосування.

Конкурентоспроможність характеризується такими групами параметрів (рис. 17.3).

Технічні параметри

Класифікаційні параметри дають змогу визначити конкурентоспроможність інформаційних продуктів одного класу.

Конструктивні параметри використовуються для класифікації порівнюваних продуктів.

Рис. 17.3. Групи параметрів оцінювання конкурентоспроможності інформаційних продуктів

Дата добавления: 2014-01-04