Этапы улучшений БП

1 этап – «Описание существующих БП»

Содержание работ по описанию БП:

1. Определение ключевых факторов в повышении эффективности предприятия.

2. Выявление основных БП.

3. Анализ основных БП и их ранжирование по степени удовлетворения ключевым факторов.

4. Выявление отличительных признаков БП.

5. Анализ новых ресурсов (материалов, комплектующих), производственных, организационных и информационных технологий, появившихся на рынке, а также тенденций в поведении потребителей, партнеров и конкурентов.

6. Описание возможных сценариев развития предприятия при внедрении улучшений.

7. Определение ограничений, связанных с технической оснащенностью производства и уровнем квалификации персонала.

8. Определение возможных рисков.

Особое внимание необходимо уделить анализу:

· БП и их взаимосвязи для того, чтобы оценить, какие процессы непосредственно влияют на сформулированную цель улучшений;

· эффективность БП, подлежащих улучшению;

· риски в случае недостижения цели улучшения.

Этот анализ показывает сильные и слабые стороны БП.

Сильные БП:

· обладают высокой эффективностью;

· имеется положительный опыт улучшений;

· имеется возможность повышения эффективности «соседних» БП или ряда взаимосвязанных БП.

Слабые БП:

· обладают недостаточной эффективностью и не позволяют повысить эффективность производственного процесса в целом («узкое место»);

· требуют корректировки своего назначения в соответствии с потребностями предприятия;

· несбалансированные процессы, требующие регулировки в соответствии с потребностями предприятия.

Определение возможных рисков в случае неудачного завершения процесса улучшения

Цель – выявить риск потенциальной неудачи мероприятия по усовершенствованию для того, чтобы расставить приоритеты усовершенствований и гарантировать соответствующие обязательства.

Факторы:

· скрытые проблемы, существующие на предприятии;

· существующие ограничения времени и опыта;

· существующие психологические или культурные барьеры, являющиеся следствием предыдущего опыта;

· недостаточность финансирования;

· имеющиеся договорные обязательства по удовлетворению ожиданий потребителей;

· организационные проблемы, мешающие проведению мероприятий по усовершенствованию.

2 этап – «Аттестация БП»

Назначение аттестации – сбор, систематизация и анализ информации об эффективности БП.

Решаемые задачи:

· оценка эффективности БП;

· выявление соответствия организационной структуры характеру деятельности предприятия и наличие «узких мест»;

· оценка достаточности и избыточности ресурсов;

· определение качества материальных и информационных потоков;

· выявление области усовершенствования;

· установление качественных целей БП и количественные целевые точки улучшений.

В общем случае, эффективность – это отношение затраченных ресурсов к полученным ресурсам более высокого уровня.

На практике для оценки эффективности БП используют специальные показатели, которые определяются на базе характеристик входов и выходов процессов. Например, эффективность производственного процесса может определяться деньгами, производительностью, точностью и надежностью изготовленных изделий.

Существующие показатели эффективности:

· количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

· количество потребителей продукции;

· количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

· стоимость издержек производства продукции;

· длительность производственного цикла;

· капиталовложения в производство продукции.

Выходные данные аттестации:

· текущее состояние БП;

· образцовые БП, которые могут быть внедрены на предприятии;

· опыт предыдущих улучшений;

· организационные вопросы, которые могут либо благоприятствовать, либо препятствовать улучшениям, а также повлиять на потенциальные выгоды от улучшений;

· необходимость специальной подготовки персонала;

· показатели эффективности, определяющие приоритеты улучшений;

· промышленные стандарты, которые являются базой для сравнения результатов аттестации.

3 этап – «Построение модели улучшений»

Модель улучшения – это образ основных хозяйственных процессов предприятия, взятый в динамике. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана.

Разработку модели улучшения БП целесообразно выполнять в двух вариантах:

· идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться;

· реальные модели, которые может быть реализованы в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов (в результате моделирования выбираются наиболее эффективная реальная модель улучшений).

Эти модели должны быть построены на одной платформе (концепции) для того, чтобы наиболее эффективная реальная модель БП после нескольких итераций перешла в идеальную модель.

Алгоритм создания моделей улучшения БП:

· перепроектируются выбранные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

· уточняются функции персонала и система мотивации

· разрабатывается программа повышения квалификации специалистов;

· создаются модели: информационных систем, необходимых для осуществления реновации; производственной системы с выбором оборудования и программное обеспечение;

· производится моделирование бизнес-процесса.

Методология моделирования БП

Существующая методология моделирования БП позволяет представить все множество БП предприятия в виде набора диаграмм, отображающих функции и связывающих потоки материальных и информационных ресурсов.

Наиболее распространенная методология функционального моделирования - SADT (Structural Analysis and Design Technology) и ее реализация IDEF (Integrated DEFinition).

Методология IDEF – наиболее проработанная и обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними, а также состояние и динамику развития бизнес-единиц предприятия.

Методология IDEF состоит из следующих наиболее важных компонент:

· IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);

· IDEF1 (методология моделирования информационных потоков);

· IDEF2 (методология моделирования динамики развития предприятия);

· IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов);

· IDEF4 (методология описания различных объектов и действий над ними);

· IDEF5 (методология описания текущего состояния предприятия и тенденций его изменения).

В основе этой методологии:

1. Блок-схема БП, которая состоит из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.

2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающее на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и ресурсов на принятие решений, ожидание и осуществление действий.

Каждый БП характеризуется:

четко определенными датами начала и окончания;

внешними интерфейсами, которые либо связывают его с другими бизнес-процессами внутри организации, либо описывают выход во внешнюю среду;

последовательностью выполнения функций и правилами их выполнения (бизнес-правилами).

Для каждой функции, входящей в бизнес-процесс, определены ее место в общей последовательности работ, исполнитель, условия инициации, время и стоимость выполнения.

Рассмотрим модель БП, представленную в виде совокупности:

· сущностей (рабочие объекты, ресурсы, организационные единицы);

· функций (действия, операция);

· событий.

Модель БП

Рис. 10

Рабочий объект – это сущность, над которой осуществляется некоторое действие (преобразование, обработка, формирование).

Рабочие объекты могут быть:

· материальными (например, сырье и материалы, полуфабрикаты или готовые изделия);

· финансовыми (платежи, перечисления);

· информационными (документы: заказы, накладные, счета).

Рабочие объекты являются динамическими сущностями:

· периодически возникают в БП (закупаются, производятся, формируются);

· преобразуются в другие объекты;

· удаляются из бизнес-процесса (продаются, передаются на хранение).

Ресурсы – это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются БП, например, оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы).

Ресурсы:

· находятся в системе постоянно;

· динамически изменяют свое состояние (в течение жизненного цикла системы добавляются или удаляются).

Организационные единицы – это объединение людей, которые используют ресурсы для выполнения БП: подразделения предприятия, персонал и отдельные исполнители.

Одно и то же подразделение может участвовать в нескольких БП. В одном БП участвуют разные организационные единицы.

Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в выходные или модифицирует их. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет БП, который может порождать рабочие объекты любой природы: материальные, денежные и информационные.

Функция может быть представлена одним действием или некоторой совокупностью действий, которая может быть организована в виде иерархии. В последнем случае каждой функции может соответствовать некоторый процесс, в котором подфункциям соответствуют собственные подпроцессы Необходимо выделить неделимое действие.

Событие фиксирует факт завершения выполнения некоторой функции и образования нового состояния объекта. Новые состояния объектов вызывают выполнение новых функций, которые создают новые события и т.д., пока не будет завершен некоторый бизнес-процесс (последовательность событий составляет реализацию БП).

Каждое событие отражается:

· с информационной точки зрения (в виде некоторого сообщения, фиксирующего факт выполнения некоторой функции, изменения состояния и появления нового объекта);

· с процедурной точки зрения (вызывает выполнение других функций и поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания вызовов других функций).

События выступают в управляющей роли для выполнения функций БП и определяют направление материальных, информационных и финансовых потоков в зависимости от конкретной ситуации.

Подходы к отображению модели бизнес-процессов:

· функциональный (структурообразующим элементом является функция);

· объектно-ориентированный (структурообразующим элементом является объект).

Сущность функционального подхода к моделированию БП заключается в построении схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы.

Преимущества – наглядность и понятность представления БП.

Недостатки:

· субъективность в детализации операций;

· большая трудоемкость в адекватном построении БП.

В основу объектно-ориентированного подхода положено первоначальное выделение классов объектов с последующим выделением действий, в которых они участвуют. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия.

Преимущества:

· объективное выделение операций над объектами;

· упрощенное решение задачи целесообразности существования самих объектов;

· выявленные операции могут быть представлены в виде функциональных диаграмм.

Недостаток – меньшая наглядность конкретных процессов.

Наибольшую перспективу представляют комплексные методологии моделирования бизнес-процессов, например, ARIS – Toolset, позволяющие в зависимости от целей анализа бизнес-процессов выбирать адекватные модели.

4 этап – «Разработка программы улучшения»

3.1. Сф ормировать области улучшения БП

Цель – составить список областей усовершенствования с их приоритетами, определяющий объем необходимых мероприятий по усовершенствованию.

· включаемые процессы;

· границы усовершенствования;

· процессы или проекты, которые должны быть либо включены в инициативу усовершенствования, либо исключены из нее.

3.2. Установить целевые точки

Целевые точки должны быть заданы количественно для каждой области приоритетов. Это могут быть целевые значения эффективности процессов, целевые профили зрелости или их комбинация. Они должны быть установлены в свете потребностей организации.

Учитываемые факторы:

· желательно, чтобы связанные процессы находились на одном уровне зрелости, если только отсутствуют перевешивающие соображения;

· обычно нереально стремиться повысить зрелость процесса более чем на один уровень за один цикл усовершенствования, так как каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего.

Этапы выбора целевых точек:

· определить количественные цели для каждой области приоритетов при усовершенствовании;

· изыскать подходящие метрики для измерения достижения этих целей;

· установить соответствующие целевые значения этих метрик, должным образом принимая во внимание риски.

3.3. Планировать усовершенствования БП

Этапы планирования:

· создать бизнес-план улучшения БП;

· разработать план мероприятий по улучшению БП;

· сформировать проект улучшений БП.

Бизнес-план улучшения БП – это документ, определяющий цель улучшения БП, необходимые ресурсы и время на реализацию улучшений и оценивающий риски при их реализации.

План мероприятий по улучшению БП – это документ, определяющий и контролирующий непрерывную деятельность, направленную на достижение цели, сформулированной в бизнес-плане.

Проект улучшений БП – это документ, определяющий и контролирующий непрерывную деятельность, направленную на достижение определенных задач, сформулированных в плане мероприятий.

Разработкаплана мероприятий

Задача – найти ответы на следующие вопросы:

1. Как правильно сконцентрировать усилия по улучшению БП?

2. Какие ограничения налагаются на улучшение БП?

3. Каковы измеримые задачи вытекают из широкой цели процесса?

4. Каким образом имеющаяся информация может помочь в улучшении БП?

5. Какие способы взаимодействия и проверки будут способствовать пониманию каждым сотрудником улучшения?

6. В какие сроки провести улучшения?

7. Кто будет осуществлять улучшения и отвечать за их результат?

При выполнении этой задачи необходимо:

· оценить несколько сценариев и остановиться на таком наборе мероприятий, который наилучшим образом отвечает потребностям организации;

· оценить эффекты возможных взаимодействий мероприятий (их поддержку и противостояние друг другу);

· выделить мероприятия, которые поддерживают друг друга в достижении цели;

· определить мероприятия, которые дадут понятные и немедленные выгоды;

· определить для каждого мероприятия критерий успеха и то, как будет измеряться ход выполнения;

· для предложенных мероприятий сформировать предварительные оценки соотношения ожидаемых затрат, выгод и риска;

· определить обязанности по проведению мероприятий и согласовать распределение обязанностей с теми, кто задействован в мероприятиях;

· определить потребности по найму и специальной подготовке сотрудников.

План мероприятий должен содержать следующую информацию:

· мероприятия по улучшению с целями и целевыми точками;

· распределение обязанностей по проведению мероприятий;

· предварительные оценки затрат, выгод и графика;

· риски для продуктов и для организации в случаях, когда мероприятия проводятся и не проводятся, а также возможные последствия изменений графика.

Сформировать проект улучшений БП

Проекты улучшения БП являются уникальными и новыми, что требует от предприятия дополнительных ресурсов и принятия новых точек зрения.

Задачи:

· выбор пооперационного подхода к реализации;

· подготовка и согласование плана проекта по усовершенствованию процессов (детальный план реализации);

· реализация мероприятий по усовершенствованию в соответствии с планом проекта по усовершенствованию процессов;

· мониторинг проекта по усовершенствованию процессов.

Содержание проекта улучшений

· цели проекта усовершенствования процессов;

· детальное и конкретное описание подхода к реализации;

· описание результатов усовершенствования, которые должны быть достигнуты проектом;

· детальный план-график и разбивка работ;

· детальный прогноз затрат ресурсов;

· административное управление риском, включая оценку, мониторинг и уменьшение риска;

· политика осуществления мониторинга;

· определение критерия успешного завершения, включая цели процесса и целевые точки усовершенствования.

· меры по сбору данных о затратах и использовании ресурсов, например, желательно ли провести анализ затрат и выгод.

Организационная структура проекта улучшения БП

В работе принимают участие несколько структурных подразделений предприятия, образующих организационную структуру проекта.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по улучшению БП на всех его этапах.

Команды проекта – это группа работников предприятия (высококлассных экспертов, в том числе на смежных участках БП) и сторонних консультантов (в области структурирования и моделирования бизнес-процессов), объединенных во временное структурное подразделение, выполняющих улучшение.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на выполнение проекта по улучшению БП и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.

Методический центр координирует работу команды проекта, обеспечивает ее методологией, инструментарием, типовыми решениями (формируется из сторонних консультантов).

Владелец БП – это будущий администратор процесса.

5 этап – «Внедрение улучшений»

Внимание должно быть уделено следующим вопросам:

· кто задействован;

· как передается информация об измененном процессе и ожидаемых выгодах (изменения должны быть должным образом задокументированы и утверждены);

· какое обучение и специальная подготовка специалистов необходима;

· когда нужно вводить изменения в разные области, принимая во внимание бизнес-потребности;

· как убедиться, что изменения были сделаны (например, с помощью проведения аудитов);

· как убедиться, что усовершенствованные процессы выполняются как ожидалось.

По завершении внедрения улучшений необходимо:

· подтвердить, что запланированные цели и целевые точки были достигнуты и получены ожидаемые выгоды;

· повторно оценить риск, сопряженный с применением усовершенствованного процесса;

· повторно оценить затраты и выгоды.

После того, как улучшения подтверждено, процесс необходимо поддерживать на новом уровне выполнения. Улучшенный БП должен применяться всеми, кто в нем задействован.

Если улучшенный БП был апробирован в ограниченной области, то его необходимо развернуть в полном объеме. Это развертывание должно быть должным образом спланировано и ему должны быть назначены необходимые ресурсы.

Мониторинг улучшенных БП

Вопросу мониторинга будет посвящена специальная дисциплина. Поэтому рассмотрим этот вопрос очень коротко.

Мониторинг – это процесс непрывного контроля состояния чего-либо (например, мониторинг оборудования, окружающей среды, продаж).

Должен осуществляться мониторинг состояния (протекания, реализации) улучшенных БП.

Используемые при мониторинге показатели эффективности должны отвечать потребностям предприятия.

Возможные результаты мониторинга:

· улучшенные БП эффективно функционируют (или не функционируют);

· улучшения действуют согласно плана;

· измерения эффективности являются адекватными и указывают на удовлетворительный прогресс улучшений;

· поддерживается баланс между улучшениями и риском;

· результаты мониторинга фиксируются и поступают на вход очередного цикла улучшения.

Автоматизация улучшений БП

Автоматизация позволяет сконцентрировать выполнение разных БП одним работником. Концентрация функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное удовлетворение потребностей заказчиков.

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют:

· оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей;

· сигнализировать о завершении предыдущей операции;

· сделать прозрачным контроль исполнения БП (в каждый момент времени известно о его состоянии на конкретных рабочих местах);

· автоматически выявлять отклонения в БП процессах и их виновников;

· заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развитие БП;

· отказаться от бумажных отчетов.

· оперативно проводить мониторинг БП;

· сократить штат управляющего персонала среднего звена;

· обеспечить оперативную связь и информационный канал для участников БП в случае возникновения проблем;

· сократить время на проведение традиционных совещаний;

· моментально извещать работников предприятия о принятых управленческих решениях;

· сократить число уровней управления на предприятии.

· сократить затраты времени на управленческие решения;

· повысить гибкость планирования и использования имеющихся ресурсов.

Обычно в улучшении БП используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer, SilverRun, Natural Engineering Workbench, а также комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы). Эти системы в автоматизированном режиме поддерживают модели разных БП.

Резервы улучшения производственных процессов

Под резервами понимаются неиспользованные возможности увеличения объема производства, повышения качества продукции, экономии затрат труда (снижения трудоемкости и увеличения выработки) и снижение потерь в использовании ресурсов за счет усиления творческого начала в труде работников и экономного расходования материально-технических ресурсов, устранения всякого рода производственных потерь.

Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнями производительности труда за определенный промежуток времени.

Устранение всякого рода потерь и нерациональных задач — один из путей использования резервов.

Другой путь связан с большими возможностями ускорения научно-технического прогресса как главного рычага повышения интенсификации и эффективности производства. Таким образом, резервы в полном объеме можно измерить разрывом между достигнутым уровнем использования ресурсов и возможным уровнем исходя из накопленного производственного потенциала предприятия.

Производственные резервы

Под производственным потенциалом предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции по качеству и количеству в условиях наиболее эффективного использования всех средств производства и труда, имеющихся в распоряжении предприятия.

Совокупный резерв повышения эффективности производства на предприятиях, следовательно, определяется разницей между производственным потенциалом и достигнутым уровнем выпуска продукции.

Различают внешние и внутрипроизводственные резервы.

Под внешними резервами понимают народнохозяйственные, отраслевые и региональные резервы. Использование внешних резервов складывается на уровне экономических показателей предприятия.

По конечным результатам, на которые эти резервы воздействуют:

· резервы повышения объема продукции;

· резервы совершенствования структуры и ассортимента изделий;

· улучшения качества,

· снижения себестоимости продукции по элементам затрат, или по статьям затрат, или по центрам ответственности;

· резервы повышения прибыльности продукции;

· укрепления финансового положения.

По сроку использования резервы подразделяются на:

· текущие (реализуемые на протяжении данного года);

· перспективные (которые можно реализовать в более далекой перспективе).

По способам выявления резервы подразделяются на:

· явные (ликвидация очевидных по­терь и перерасходов);

· скрытые, которые можно выявить путем глубо­кого экономического анализа.

Возможны и другие принципы классификации резервов, необходи­мость их применения вытекает из конкретных условий и задач каждого предприятия. В механизме поиска резервов важное место занимает пе­редовой опыт, который позволяет сформулировать определенные

Условия выявления резервов:

· вовлечение в этот процесс всего персонала в порядке выполнения им служебных обязанностей и стимулирования заинтересованности;

· выявление затрат, которые составляют основную часть себестоимости продукции и большая экономия которых возможна при минимальных условиях;

· выделение «узких мест» в производстве, которые лимитируют темпы роста производства и снижение себестоимости продукции;

· учет типа производства: в массовом производстве анализ резервов рекомендуется вести в последовательности: изделие — узел — деталь — операция; в единичном производстве — по отдельным операциям производственного цикла;

· одновременный поиск резервов по всем стадиям жизненного цикла объекта или изделия;

· определение комплектности резервов с тем, чтобы экономия материалов, например, сопровождалась экономией труда и времени использования оборудования.

Группы факторов роста производительности труда:

1. Материально-технические, связанные с техническим уровнем производства, совершенствованием технологий, техники, применяемых материалов.

· энерговооруженность труда – потреблением всех видов энергии на одного промышленного рабочего;

· электровооруженностью труда – потреблением электроэнергии на одного промышленного рабочего;

· технической вооруженностью труда – объемом основных производственных фондов, приходящихся на одного работника;

· уровнем механизации и автоматизации – долей рабочих, занятых механизированным и автоматизированным трудом;

· применением прогрессивных материалов и химических процессов – соотношением химизированных процессов производства в общем его объеме.

2. Организационные, характеризующие организацию труда, производства и управления:

· совершенствование системы и структуры аппарата управления производством;

· улучшение оперативного управления производственным процессом;

· внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством;

· улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;

· улучшение расположения оборудования в основном производстве;

· совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств (транспортного, складского, энергетического, инструментального, хозяйственного и других видов производственного обслуживания);

· улучшение разделения и кооперации труда, внедрение многостаночного обслуживания, расширение сферы совмещения профессий и функций;

· внедрение передовых методов и приемов труда:

· совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

· внедрение технически обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих;

· внедрение гибких форм организации труда;

· профессиональный подбор кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации;

· улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха;

· совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли.

3. Социально-экономические, относящиеся к человеческому компоненту производства - качеству работников, их мотивированности и удовлетворенности трудом.

· качество трудовых коллективов;

· социально-демографический состав персонала;

· дисциплинированность, трудовая активность и творческая инициатива работников;

· системой ценностных ориентаций;

· стиль руководства.

Организация улучшений БП на предприятии может строится на двух противоположных принципах:

· отношениях конкуренции между подразделениями;

· отношениях сотрудничества.

Отношения конкуренции между подразделениями

Преимущества:

· разрушается круговая порука менеджерского состава;

· увеличивается эффективность отдельных операций, которые раньше выполнялись по традиции;

· конкурирующие подразделения, принимая управление делами, проводят инвентаризацию реальных активов (здесь вскрывается половина случаев воровства, прошлые ошибки, «фантомные» товарные запасы, и т.д.).

Недостатки:

-ассортимент сужается до наиболее рентабельных товаров, а вместе с ним сужается круг покупателей;

-закупочные партии дробятся, увеличиваются общие затраты;

-основные функции дублируются, что требует привлечения дополнительного персонала.

Отношения сотрудничества

Принципы:

· применение установки «сотрудники-коллеги»;

· разделение сфер ответственности руководителей;

· привязка заработных плат к эффективности работы организации в целом;

соблюдение первым лицом «принципа справедливости» (повышение должностей и зарплат, наделение сотрудников полномочиями по их деловым качествам, а не в силу личных симпатий).

Дата добавления: 2014-01-04