Сущность делегирования в системе менеджмента

Правила и принципы делегирования

Делегирование полномочий, сущность

Делегирование

Лекция № 17

Полномочия - наличие ограниченных прав по использованию ресурсов предприятия у конкретного специалиста. Полномочия делегируются должности.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - представляет собой обязательства выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство - выполнение конкретных требований специалистом.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих Повысить дееспособность Активизировать

руководителей, нижестоящих звеньев «человеческий

освободить фактор»,

их от текучки и создать увеличить вовлеченность и

наилучшие условия для заинтересованность решения стратегических и |работников.

перспективных задач

управления.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

I этап - Поручение работникам индивидуальных

конкретных заданий

II этап - Предоставление соответствующих

полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств

подчиненных выполнить порученные им

задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.

Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо

задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за

удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также

не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент,

должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Когда делегировать?

Изменилась ситуация (рабочая, жизненная). Какие ситуации могут быть?

1.кто-то получил новое назначение, нашел новое место работы, повысился в должности, уволился.

2.фирма реорганизуется.

3.произошли особые события или наступил кризис в жизни организации.

4.появилась новая сфера деятельности, интересов.

5.изменилась компетентность работников.

Как часто возникает «когда»?

В ежедневных рабочих ситуациях - очень часто. Любые новые обстоятельства подталкивают к применению методов делегирования.

Кому делегировать?

В принципе - только сотрудникам, непосредственно подчиненном тебе. И не только самым способным, которые могут взять дополнительную работу, или сотрудникам, имеющим свободное время. Делегировать можно и нужно также сотрудникам, которые хотят взять на себя трудные задачи и желают приобрести опыт. Есть у тебя такие работники, чьи способности надо проверить или раскрыть шире. Чтобы разгрузиться от ненужной тебе работы,

используй также целые подразделения фирмы, ее внутренние и внешние службы.

Что делегировать?

Рутинную работу, подготовленные и специальные операции, частые вопросы, средне важные долгосрочные задачи, которые могут мотивировать сотрудника росту его профессионального уровня.

А что - нет?

Установление целей, принятие решений по политике твоей фирмы, контроль результатов работы, руководство сотрудниками, задачи особой важности, высокой степени риска и строго доверительного характера, необычные исключительные или актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения - как их сделать.

Как делегировать?

Самый трудный вопрос всегда - как это сделать? И правильно сделать? 2.Правила и принципы делегирования.

1.Хвали успехи и критикуй недостатки и неудачи в работе. Позволяй сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении там.

2.Новые и сложные задания выдавай, используя пятиступенчатый метод:

- подготовь сотрудника;

- объясни ему работу;

- покажи как ее сделать;

- доверь ему дальнейшее исполнение под твоим наблюдением и с твоей
корректировкой; •

- передай сотруднику работу целиком и оставь себе только контроль за исполнением.

3.Убедись - может и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что предлагаешь.

4.Учитывай их мотивацию и стимулирование.

5.Решение о том, что и кому ты хочешь поручить, принимай сразу после появления рабочего плана на бумаге или в твоей голове.

6.Сообразуйся со способностями и возможностями своих сотрудников. 7.Требуй через определенный промежуток времени от сотрудника отчета о том, как продвигается дело.

8.Проверь: поручение принято правильно (сотрудник сделает лишь то, о чем ты ему сказал)

9.Объясни смысл и цель задачи.

10.Передавай задачу, задание или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных (для исполнителя) заданий.

11.Объяснить сотруднику, что это: отдельный случай или дополнительная передача ему полномочий.

12.Однородные дела передавай одному и тому же сотруднику.

13.Не поручай одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающий об этом.

14.Крупные и важные дела поручай приказным путем, а иногда и письменно.

15.Контролируй конечные результаты порученного дела и немедленно информируй сотрудника о результате контроля.

16. Избегай того, чтобы без веских причин вмешаться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирования.

17.Придай сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у тебя совета и поддержки.

Дата добавления: 2014-01-04