Современная теория мотивации

Содержательные теории мотивации. Рассматривают разные сочетания потребностей

1. Теория Маслоу. Теория иерархии потребностей. Дал определения потребностям человека

a. Физиологические

b. В безопасности

c. Социальные

d. В признании

e...

2. Теория Девида МакКлелланда. Нет иерархии. Потребности на одном уровне

a. Во власти. Стремление оказывать влияние на поведение людей

i. Стремление к личной власти, желание доминировать над остальными. Удовлетворение собственных амбиций

ii. Социализированное стремление к власти для достижения группового успеха

b. В успехе (достижении).

i. Характерна для людей, у которых склонность к средней степени риска

ii. Потребность в немедленной обратной связи

iii. Удовлетворенность от самого процесса выполнения работы

iv. Формула успеха: чем ниже вероятность успеха, тем выше радость от достижения успеха, тем выше тяга к выполнению этого дела

c. В принадлежности (причастности). Высокая степень коммуникабельности. В дружбе, любви, отсутствии конфликтов

3. Теория Фредерика Герцберга. Определил, что на удовлетворенность работой оказывают влияние 2 группы факторов. Если гигиенические факторы удовлетворены, то мотиваторы могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации

a. Гигиенические. Внешние факторы, которые менеджеры в состоянии удовлетворить: условия труда, психологический климат в коллективе, безопасность работы. Могут вызвать только удовлетворительный уровень мотивации.

b. Мотивирующие. Потребности, связанные с характером и сущностью работы, зависит от самого человека: достижения (карьерный рост), заинтересованность в работе

Процессуальная теория мотивации. В центре лежит процесс мотивации, его изучение.

1. Теория ожидания (В. Врум). Люди постоянно находятся в состоянии мотивации. У человека всегда есть потребности, всегда есть стимул. Одни потребности он старается удовлетворить тут же и быстро, другие заглушает. Подчиненные работают более продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в 3х областях:

a. Ожидания в отношении «затраты труда – результат». Соотношения между затраченными усилиями и результатами

b. «Результаты – вознаграждение»

c. Ценность полученного вознаграждения (валентность).

Советы:

· Процесс сравнения потребностей с вознаграждением должен быть систематическим.

· Подчиненным нужно показать связь между усилиями, результатом и вознаграждением, чтобы снизить степень субъективизма.

2. Теория справедливости (Стейси Адамс). Человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а потом сопоставляет это с вознаграждением полученным другими людьми, выполнявшими аналогичную работу. Равенство вознаграждения должно рассчитываться по соотношению входа (образование, опыт, компетенция, способности) и выхода (зарплата, признание, продвижение). Возможны 3 ситуации:

a. Сравнение не в пользу человека. Находится в состоянии фрустрации. Создается ситуация между руководителем и подчиненным. Реакция работника:

i. Снижение качества и интенсивности труда

ii. М. потребовать увеличение вознаграждения через суд

iii. Человек может разувериться в своих способностях и возможностях и принимать их как данные

iv. Человек может изменить для себя объект сравнений

v. Человек может поменять место работы

b. Человеку переплачивают

c. Получает как все

Решения:

· Убрать объект сравнения (скрыть информацию о вознаграждениях)

· Прозрачность расчетов вознаграждений

3. Модель Портер-Лоулера. Построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Переменные величины:

a. Затраченные усилия. Зависят от:

i. Способностей

ii. Квалификации

iii. Опыта

b. Восприятие усилий (оценка)

c. Полученные результаты

d. Вознаграждение

i. Внутреннее

ii. Внешнее

e. Уровень удовлетворенности вознаграждением

Организация как функция управления

Понятие функции, ее содержание, принципы построения

Организационная структура управления

Функции

1. Планирование. Постановка целей, заданий, установка норм и т.д

2. Организация

3. Мотивация

4. Контроль

Роль функции организации деятельности состоит в создании структур управления, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью.

Входом для данной функции являются цели и задачи, поставленные на этапе планирования.

Выход – создание реальной организации, эффективно осуществляющей процесс деятельности.

Принципы:

1. Принцип оптимальности. Чем меньше уровень управления, тем меньше искажение информации.

2. Рациональности. Все гениальное просто. Чем проще система, тем меньше затрат на функционал

3. Оптимальное сочетание децентрализации и централизации.

a. Централизация. Концентрация властных сил на верхнем уровне организации. Цель централизации – усиление контроля, улучшение координации действий, предотвращение на нижних уровнях управления. Минусы децентрализации:

i. Снижение оперативности

ii. Высокая нагрузка на верхнем уровне управления

iii. Уменьшение мотивации для нижестоящих уровней управления

b. Децентрализация управления. Передача ответственности на нижний уровень управления. Цель – повысить оперативность, повысить инициативу на нижних уровнях управления, повысить уровень адаптивности организации к местным условиям. Минусы:

i. Разобщенность целей и задач

ii. Разобщенность действий

iii. Снижение уровней контроля и единства действия

4. Делегирование полномочий. Руководитель делегирует обязанности, определяет права, уровень ответственности при выполнении полномочий. Преимущества:

a. Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя (80% делегируешь, 20% оставляешь себе, иначе не успеешь)

b. Делегирование – лучший способ мотивации, лучший способ обучения подчиненных, способ сделать карьеру

Эффективен, если

· есть желание подчиненных выполнять (принимать) полномочия

· сотрудник должен быть подготовлен к выполнению новых функций (обладать информацией, связями)

· принцип «один начальник»

· исполнитель не должен бояться, что за ошибку его накажут: ответственность несет не он, а руководитель. Исполнитель должен быть свободен в своих действиях, но должен понимать необходимость контроля хода выполнения работы. Т.е. руководитель делегирует не ответственность, а работу

Дата добавления: 2014-01-04