Источники и виды неопределенности

Тема 10. Условия неопределенности и риска при разработке решений

План

1. Источники и виды неопределенности

2. Риск и его разновидности

3. Анализ и оценка последствий риска

4. Меры по снижению возможного риска

5. Психология поведения руководителей в ситуациях риска

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить управленческое решение (УР) в условиях:

· недостаточной или ненадежной информации,

· большой текучести кадров,

· недобросовестности поставщиков или покупателей,

· частых изменений законодательства,

· конъюнктуры рынка и др.

В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР.

В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сделать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обобщением практики ПРУР.

Таким образом, для управленческого решения характерны неопределенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе.

Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам.

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 20%, неопределенность разработанного решения составляет 15% (при этом допускается большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% считается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой управленческого решения, а риск — с реализацией управленческого решения, то есть с результатами (рис. ____).

Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки управленческого решения. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения.

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих управленческих решений становятся неопределен­ностями для последующих управленческих решений (рис. _____).

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальнейшем наши рассуждения будут вестись применительно к неопределенности.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий.

Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям ведущих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его представления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита.

Как процесс неопределенность представляет собой деятельность работника, принимающего ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

В практике подготовки и разработки управленческих решений неопределённость рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих управленческие решения. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта управленческого решения.

Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект управленческого решения может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Рис. Неопределенности и риски в системе процедур УР

Рис. Переход рисков в неопределенности

Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации управленческого решения: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1: 9; 20%: 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01 %). Например, риск 2: 8 означает, что только в двух случаях из десяти решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Раннее выявление опасности возможно при постоянном внимании к перспективному планированию, требующему углубленного анализа многообразных факторов. Заблаговременное обнаружение признаков потенциальных неблагоприятных ситуаций дает выигрыш во времени для оценки степени угроз, выработки конкретных действий и определения требуемых затрат ресурсов.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

· определенности,

· вероятностной определенности (риска),

· в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в Сбербанк, приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход, получаемый в результате этих действий (например, процентной ставки банка).

В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые затруднительно.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности (Р_j) наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки Р_j. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

1. Насколько велика существующая неопределенность?

2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?

2. Каковы затраты на ее уменьшение?

4. Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей ЛПР. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

· количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

· информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

· стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

· профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов);

· ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

· внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Рассмотрим природу неопределенности более углубленно. Для этого обратимся к информационной базе решений, то есть сведениям, составляющим его информационную структуру.

Она включает:

· цели и задачи объекта управления,

· состояние объекта (техническое, экономическое и др.),

· особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования),

· прогноз изменения внешней среды,

· альтернативные стратегии функционирования предприятия,

· альтернативные варианты решения,

· последствия реализации альтернатив,

· критерии выбора лучшей альтернативы.

Каждый элемент информационной структуры характеризуется количественными или качественными параметрами. Неопределенность проявляет себя в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Степень неизвестности может быть разной. ЛПР может, например, определить интервал возможных значений параметров (С > А > б). Процедура разработки решений в сложных ситуациях представляет собой итеративный (повторяющийся) процесс последовательного уменьшения неопределенности значений параметров в принятом интервале. С введением допустимых вероятностных значений параметров ситуацию неопреде­ленности, как отмечалось, сводят к условиям риска, что облегчает нахождение искомого решения.

Информация по содержащейся в ней степени неопределенности, условно делится на 3 группы:

· исходная - заранее накопленная,

· оперативная - текущие сведения о состоянии объекта,

· субъективная - информация, которая не может быть получена объективными методами.

Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержанию решения. Источником этой неопределенности могут быть недостатки в организации статистической и информационной службы, отсутствие достаточных знаний механизмов функционирования предприятия и внешней среды, а также невозможность надежной оценки значений отдельных параметров (например человеческого фактора). Неопределенность этой группы информации может быть разрешена путем осуществления ряда мер организационного и технологического характера (налаживания учета данных, их систематизации, замены квалифицированными работниками и др.).

Оперативная информация поступает в процессе разработки и реализации решения как непосредственно в виде обратной связи, так и в результате генерирования уже известной информации на основе ее логико-аналитической переработки с использованием математических методов и моделей. Информация этой группы отражает состояние объекта, тенденции его развития, будущие условия функционирования, стратегии деятельности, возможные альтернативы решений и критерии их выбора. Она формируется с помощью объективных методов и ею определяется область возможных значений параметров. Неопределенность этой информации зависит от величины заранее накопленной информации об особенностях и закономерностях функционирования объекта и от надежности используемых методов разрешения неопределенности.

Субъективная информация - это результат волевого акта ЛПР о выборе того или иного значения конкретного параметра элементов информационной структуры, основанного на его индивидуальном опыте, интуитивных суждениях, профессионализме. Неопределенность этой группы информации характеризуется тем, что абсолютная определенность познаний об объекте или явлении невозможна в силу ограниченных возможностей наших знаний, а также дефицита времени для разработки решений. Неопределенность этой информации разрешается субъективным выбором параметров.

В связи с указанными качественными признаками используемой информации различают начальную неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации). Как видим, соотношение объективного и субъективного составляет суть проблем в теории принятия решения. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. От степени уменьшения начальной и остаточной неопределенности зависит качество и эффективность принимаемых решений.

Весьма важен анализ информационной структуры решений, принимаемых в экстремальных ситуациях. Таким ситуациям свойственно внезапное появление острых проблем, требующих немедленных решений. Они могут складываться в результате аварий на производстве, природных катаклизмов, кардинальных перемен в экономической, политической жизни, в военной обстановке. Основными признаками решений, принимаемых в подобных ситуациях, являются высокая начальная неопределенность, крайняя ограниченность времени и цена риска при выборе лучшей альтернативы. Характер экстремальности может быть различен, что определяет и особенности принимаемых решений. Экстремальные ситуации делятся на три класса:

I класс - число возможных вариантов развития событий незначительно, есть возможность их предвидения, а следовательно, и подготовки к разрешению возникающих проблем;

II класс - число возможных вариантов развития событий велико, что исключает предварительную подготовку к разрешению конкретных проблем;

III класс - непрогнозируемые ситуации.

Проблемы экстремальных ситуаций первого класса решаются методами ситуационного управления. Для этого разрабатываются специальные стандарты решений по выходу из экстремальной ситуации. Идентификация принадлежности ситуаций к тому или иному стандарту устанавливается по определенным признакам в виде значений критичных параметров либо других показателей. Составление стандартной классификации ситуаций и выбор критичных классификационных признаков затрудняет широкое практическое использование ситуационного управления. Его применение ограничивается областью управления техническими системами.

Ситуации второго класса характерны для социально-экономических систем. Однако предусмотреть стандартные решения для них невозможно, поскольку варианты действий и условия, характерные для экстремальных ситуаций в этой сфере деятельности, многочисленны. Успех разрешения проблем во многом определяется действиями ЛПР, которые зависят от его нравственно-психологических и организационно-профессиональных качеств. Немаловажное значение для принятия решений, адекватных сложившейся ситуации, имеет специальная предварительная подготовка персонала, учитывающая временной цейтнот и психологическую перегрузку.

В ходе подготовки к экстремальным условиям работы прорабатываются:

· возможные экстремальные ситуации и сценарии развития событий;

· инструкции к реализации сценариев путем указаний на содержание и последовательность конкретных действий по их выполнению;

· состав работников, причастных к принятию решений в условиях экстремальных ситуаций, их специальная подготовка на основе тренингов и психологической нагрузки;

· формирование специальных резервов для действий в условиях экстремальных ситуаций.

Ситуации третьего класса - это крайнее проявление ситуации второго класса. Выход из нее полностью определяется действиями ЛПР, их интуитивными решениями.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Дата добавления: 2014-01-04