Лекция 10. Миссия и цели организации

1. Миссия организации: понятие, значение, принципы и факторы, лежащие в основе ее определения.

2. Миссия некоммерческих и малых организаций.

3. Формулирование целей организации.

4. Типы и иерархия целей организации.

Старая мудрость гласит: «не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет».

Когда речь идет о целевом начале в управлении организацией, то говорят обычно о двух составляющих: миссии и целях организации. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей с одной стороны – выполнение миссии, а с другой – достижение поставленных целей, является одной из ключевых задач высшего руководства организации и составляет важную часть стратегического управления.

Миссия придает действиям людейосмысленность и целенаправленность, которые позволяют им лучше видеть и осознавать то, что они должны делать и для чего они осуществляют свои действия.

Миссия организации, как группы людей, сплоченных единой целью, – это четко сформулированный ответ на вопрос: «Что организация намерена делать и чем она планирует стать?». За­явление о миссии, таким образом, должно не только определять характер бизне­са компании, но и создавать ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

Остановимся на этих содержательных моментах.

Философия организации определяет ценности, принципы и убеждения, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации, как правило, стабильна и меняется редко.

Предназначение, в свою очередь, определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и организационный тип ее хозяйствования. Предназначение организации может меняться в зависимости от глубины изменений в ее внешней и внутренней среде функционирования.

Содержания миссии в ее узком понимании хорошо можно понять из следующего афоризма, принадлежащего Антуану де Сент-Экзюпери:

«Каторга – это не то место, где машут киркой, а то место, где уда­ры кирки лишены смысла». Именно смысл существования организации и обусловленные им отличия конкретной организации от действующих на рынке аналогов хозяйствования, раскрывают содержание узкой трактовки миссии организации, согласно которой – это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличия от других подобных ей организаций.

Именно поэтому правильно определенная миссия помимо общего философского смысла несет в себе уникальные черты, характеризующие именно ту организацию, в которой она была выработана.

Коносукэ Мацушита – знаменитый японский бизнесмен, основатель корпорации Matsushita Electric, известной во всем мире своей бытовой электроникой под брендами Panasonic, Technics и National, по этому поводу писал: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может донести до сведения служащих, чего хочет достичь ком­пания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения об­щей цели».

Формулирование миссии способствует решению трех важнейших управленческих задач:

1. Формирование общего представления о компании у субъектов внешней среды, которое складывается при знакомстве с:

• причинами возникновения бизнеса;

• философией бизнеса;

• клиентами и рынками сбыта;

• видами продукции и услуг фирмы;

• конкурентными преимущества фирмы и се уникальностью.

2. Выработка общекорпоративного духа и единение коллек­тива, что достигается через:

• уяснение коллективом предназначения фирмы;

• создание базы для оценки членами коллектива степени свое­го соответствия требованиям фирмы;

• формирование делового климата в компании.

3. Создание предпосылок для эффективного управления органи­зацией, что предполагает выработку:

• основы для разработки целей;

• стандартов для распределения ресурсов;

• а также конкретизацию смысла и содержания деятельности каждо­го работника.

Процесс выработки миссии компании в общем виде представляет собой последовательные ответы на четыре основных вопроса:

1. Кто наши клиенты?

2. Какие потребности у них существуют?

3. Как мы намерены удовлетворять эти потребности?

4. В чем состоит наша уникальность и конкурентные преимущества?

Отвечая на поставленные вопросы, следует придерживаться трех основных принципов:

• Определение бизнеса должно осуществляться не в терминах продукта, а в терминах удовлетворения потребностей клиентов фирмы.

• Не следует формулировать миссию слишком «узко» или слишком «широко». Необходимо найти золотую середину или компромиссный вариант.

• Миссия не определяется раз и навсегда: напротив, она должна «приспосабливаться» к изменениям во внешней среде

В качестве классического примера миссии организации приведем миссию компании McDonald’s: «Быстрое обслуживание клиентов ограничен­ным набором горячей вкусной пиши в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру».

«Классическая» формулировка миссии удовлет­воряет уже не всех. Некоторые компании считают целесообразным делать «развернутые» заявления об основных принципах ведения биз­неса. В качестве примера можно привести заявление о миссии компании Pepsico:

• Мы – выдающаяся компания, предвосхищающая желания потребителей посредством наделения разделяющих общие ценности сотрудников необходимыми полномочиями.

• Достижение цели требует от нашей компании постоянно­го фокуса на потребителей, когда все работники осознают и страстно стремятся к организации, в которой каждый имеет необходимые полномочия, мотивацию и поддержку для как можно более полного удовлетворения покупателей, разде­ляет общие ценности, направляющие все наши решения и действия.

• Для этого нам необходима «правильная» организация, для которой все начинается с потребителя.

• Наиболее важными сотрудниками организации являются те, кто находится ближе всего к покупателям. Они должны иметь все необходимые для удовлетворения потребностей клиентов полномочия. Роль остальных частей организации состоит в предоставлении им ресурсов и устранении воз­никающих препятствий.

В процесс функционирования организации вовлечены различные группы людей, интересы которых оказывают влияние па деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения. Наиболее существенное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

Собственники организации создают, приводят в действие и развивают организацию для того, чтобы за счет результатов ее деятельности решать свои жизненные проблемы

Сотрудники организации своим трудом обеспечивают ее деятельность через создание и реализацию продукта, продвижение ресурсов извне, получают от организации компенсацию за свой труд и решают с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы.

Покупатели отдают организации свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяют с помощью этого продукта свои потребности;

Кроме перечисленных выше па деятельность организации оказывают влияние интересы:

- деловых партнеров организации, находящихся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающих организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающих оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

- местного сообщества, которое взаимодействует с организацией, прежде всего, через формирование социальной и экологической среды обитания организации;

- общества в целом, которое через государственные институты взаимодействует с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения и получает от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

В большей или меньшей степени миссия организации должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Приоритетность конкретной группы интересов зависит от размеров организации, специфики и географии ее бизнеса.

В заключении вопроса остановимся на факторах, оказывающих влияние на выработку миссии организации. Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- истории фирмы, в процессе которой формировалась философия фирмы, ее профиль и стиль деятельности, а также место на рынке и т.п.;

- существующего стиля поведения и способа действий собственников и управленческого персонала;

- состояния среды обитания организации;

- имеющихся для достижения целей организации ресурсов;

- и, наконец, отличительных особенностей, которыми обладает организация.

Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что хорошо продуманная и грамотно сформули­рованная миссия организации обладает реальной управленческой ценностью:

• в ней находит отражение общее мнение высшего ру­ководства относительно долгосрочного направления и ха­рактера деятельности компании;

• она снижает риск «слепого» управления и бесконтрольно­го принятия решений;

• она указывает ориентиры для руководителей более низко­го звена, которые могут быть использованы для формиро­вания миссий подразделений, определения их целей, про­фессиональных функций и стратегий, соответствующих общей стратегии компании;

• она помогает организации подготовиться к будущему.

Теперь обратимся к практике функционирования некоммерческих организаций. Нужна ли им миссия, и что должно в ней учитываться?

Многие некоммерческие организации имеют множество различных “клиентов”, которые используют ее услуги и обеспечивают ее ресурсами, а потому им трудно сформулировать подходящие целевые установки. Хорошим примером являются правительственные учреждения.

Так, например, министерство торговли должно способствовать увеличению товарооборота в стране через развитие сети оптово-розничных торговых организаций с учетом интересов предпринимательских структур и потребностей их клиентов. Кроме того, министерство торговли должно удовлетворять нужды Правительства, Президента и белорусской общественности.

Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медсестер и технический персонал плюс местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.

Некоммерческие организации при этом часто сталкиваются с проблемой, когда их руководители сами не имею единой точки зрения на основное предназначение организации. Несмотря на то, что все члены руководства согласны с тем, что организация служит обществу, та форма, в какой предоставляются такие услуги, разными людьми оценивается по-разному.

Например, больница может определить свою миссию как предоставление качественных медицинских услуг населению, однако каждый член совета директоров и каждый служащий может интерпретировать данную миссию по-своему. Одни могут считать, что основное внимание должно быть сосредоточено на качестве услуг (высококвалифицированный персонал, самое современное оборудование, тесное сотрудничество с наукой), другие будут убеждены, что служение обществу предполагает оказание медицинских услуг самым широким слоям населения, включая неимущих и малообеспеченных людей, которые не могут позволить себе платить за медицинские услуги.

Поскольку миссии некоммерческих организаций сформулированы в лучшем случае в общем виде, а в худшем – весьма расплывчато, то стратегия достижения этих миссий также неясна.

Предположим, что совет директоров и штатные служащие достигли единого понимания миссии организации. Теперь им предстоит обсудить, какую лучше стратегию выбрать для осуществления этой миссии. Должна ли организация, предоставляющая услуги гражданам пенсионного возраста, основной упор делать на информировании своих клиентов, или же акцент должен быть сделан на культурно-массовые программы? Должен ли детский сад для представителей различных расовых и этнических групп стремится получить финансовую поддержку правительства или установить плату?

Кроме того, в некоммерческих организациях существует проблема, связанная с выработкой критериев оценки выполнения своего предназначения и определения результатов их деятельности. Возникает вопрос: «Как некоммерческая организация узнает, хорошо ли она работает по выполнению своей миссии и достижению своих целей?».

Один из попечителей районного театра считает, что показателем успеха проводимой программы является экономическая эффективность и рентабельность, другой полагает, что таким критерием является количество посетителей, третий убежден, что об успехе можно говорить только в том случае, если программа получит соответствующую оценку в средствах массовой информации.

Подобные разногласия по поводу миссии, стратегии и критериев оценки успеха приводят к тому, что некоммерческие организации неохотно включаются в процесс стратегического планирования. В этой связи, некоммерческая организация должна формулировать подходящую и ориентированную на “клиента” миссию, прежде всего, для самой себя.

Рассмотренные ранее примеры миссий организаций относятся по большей части к крупным организациям, хотя и небольшие организации также нуждаются в соответствующей миссии. При этом малая организация не должна формулировать слишком сложную для себя миссию.

Так, например, если такой гигант как “Ай Би Эм” может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, то новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель предоставлением программного обеспечения, совместимого с “Ай Би Эм”, или оборудования для обработки текстов, или разработкой микро-ЭВМ для бытовых целей и малых предприятий.

Обратимся к практике.

Компания “Эм энд Эм Продактс” является одним из наиболее преуспевающих предприятий в США, принадлежащим неграм. Она продает 65 видов изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире. Корнелл МакБрайд и Терман МакКензи, соучредители организации, не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой. Наоборот, они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами, предназначенных для определенной этнической группы.

И таких примеров достаточно много.

Таким образом, миссия любой организации (как коммерческой, так и некоммерческой), независимо от ее размеров заключается в качественном удовлетворении тех или иных общественных потребностей.

По словам Харви Маккея, которого журнал "Форчун" назвал "Мистер Созидатель" за выдающиеся достижения в области маркетинга и общественной деятельности: «Цель — это мечта, которая должна осуществиться к точно опреде­ленному сроку».

Если перенести это определение в научную плоскость, то цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена вся ее деятельность.

Формулирование целей следует понимать, как выработку четких представлений о намерениях организации в области предпринимательской деятельности. Цели фирмы должны спо­собствовать:

- формированию у сотрудников представления о же­лаемом будущем состоянии организации;

- созданию основы для планирования всей деятельности;

- пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния организации, а также определению процедур и механизмов контроля.

При формировании целей следует исходить из того, что цели должны быть:

• четко сформулированными и реалистичными, т.е. нельзя до­пускать их двойственного толкования;

• понятными для сотрудников, а еще лучше – соответству­ющими их личным устремлениям;

• помогающими определить желаемое направление действий и вознаграждаемый тип поведения;

• выражаемыми количественно и измеримыми, чтобы впоследствии легко можно было бы оценить достигнутые ре­зультаты;

• одинаково принимаемыми («разделяемыми») «верхами» и «низами».

Процесс выработки целей имеет свои «подводные камни», к числу которых можно отнести подмену истин­ных целей декларируемыми (когда те, кто выдвигает цели, на самом деле не намереваются их выполнять, а используют лишь как ширму, за которой удобнее решать спои проблемы). В такой ситуации цели, «правильные» по форме, но при этом не обяза­тельные для исполнения, выступают, скорее, как демотивирующие факторы.

Теперь остановимся непосредственно на процессе целеполагания.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех основных фаз;

- выявление и анализ трендов внешнего окружения;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии (дерева) целей;

- установление индивидуальных целей.

Остановимся на каждой из этих фаз более подробно.

Первая фаза требует от руководства стремления предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Именно поэтому важно выявлять тренды (т.е. направления и тенденции), характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, а также науки и техники. При этом менеджеры должны быть готовы к неожиданным вызовам, которые им может бросить среда, и которые могут и не вытекать из анализа трендов.

На второй фазе происходит выбор приоритетных для организации характеристик ее деятельности, которые следует принять в качестве основных целей организации. После этого выбирается инструментарий количественной оценки величины этих целей по заданным критериям. Обычно такие критерии вытекают из миссии организации и результатов анализа ее макроокружения и конкурентных позиций в отрасли. Непосредственно при установлении целей организации учитывается то, какие конечные ориентиры были сформулированы ранее и насколько их достижение способствовало выполнению миссии организации. Окончательное решение по целям зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза – установление иерархии целей, что предполагает определение целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс трансформации целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо обратный ему процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость между целью и средством ее достижения. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза – доведение иерархии целей внутри организации до уровня отдельного работника. При этом каждый работник через свои персональные цели включается в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в данном случае получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации.

В заключении вопроса остановимся на способах установления целей.

В зависимости от того, каким образом корректируются цели под влиянием динамизма внешней среды организации, различают два подхода:

1. Согласно первому цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства, т.е. процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер;

2. Другой подход предполагает, что организация осуществляет систематическое упреждающее изменение целей. Для этого вначале устанавливаются долгосрочные цели организации, на базе которых в дальнейшем вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). После достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные цели, в которых уже учтены изменения, произошедшие за год в среде функционирования организации. На основе новых долгосрочных целей определяются новые краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей и т.д.

При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно меняются. При этом в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Еще одним признаком в соответствии с которым можно классифицировать способы установления целей организации является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Данный процесс в различных организациях проходит по-разному.

- В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано;

- В других присутствует полная или почти полная децентрализация.

- Есть также организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер (смешанный).

Каждый из перечисленных подходов имеет свою специфику и, соответственно, свои преимущества и недостатки. Так, например, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. Положительным моментом при таком подходе является то обстоятельство, что все цели подчинены единой ориентации. В то же время, одним из недостатков такого подхода является вероятность неприятие этих целей на нижних уровнях организации и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процесс установления целей наряду с верхним вовлечены и более низкие уровни управления организацией. При этом могут быть приняты две схемы децентрализованного установления целей:

- «сверху вниз», когда каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;

- «снизу вверх», когда нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Так или иначе, решающая роль в процессе формулирования целей организации должна принадлежать высшему руководству.

В зависимости от периода времени, требуемого для достижения цели организации, различают долгосрочные и краткосрочные цели. Такой подход к классификации целей опирается на временные рамки или продолжительность производственного цикла.

Соответственно, если цели достигаются к концу производственного цикла, то мы относим их к долгосрочным. Ну а поскольку в различных отраслях продолжительность производственного цикла может отличаться, то и временные промежутки для достижения долгосрочных целей будут разными. Как правило, краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет. Такие целя являются более конкретными с высокой степенью детализации относительно того, кто, что и когда должен выполнять.

Долгосрочные цели – цели, достигаемые через три, пять и более лет.

В отдельных случаях возникает необходимость в постановке промежуточных целей, которые мы называем среднесрочными.

Далее рассмотрим направления установления целей. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются:

В сфере доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка и производство продукта, обновление технологии – описываются в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, которые отражаются в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Теперь подробнее остановимся на иерархии целей.

В любой крупной организации, имеющей множество структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию (преобразование) целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

- во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

- во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Выявив все основные стратегические направле­ния и цели, можно построить «дерево целей» бизнеса, включив в него все необходимые стратегии:

• маркетинговые – для обеспечения роста доли рын­ка;

• кадровые – для достижения удовлетворенности тру­дом и трудовым коллективом, самореализации и появления «инстинкта мастерства».

• инновационные – для преодоления технологических разрывов при модификации или смене товара (каж­дые 3,5-4 года); при смене оборудования (11-20 лет); при смене технологий (48-55 лет).

• антикризисные – для обеспечения робастности [1] производственной системы.

• финансовые, призванные надежно и прибыльно разместить временно освободившиеся денежные средства.

Рисунок 1 – «Дерево целей» и стратегий бизнеса

Базируется «дерево целей» на главных стратеги­ческих ресурсах:

• трудовых: навыках, знаниях, способностях и моти­вации персонала.

• природных: сырьевых, территориальных и около­земных.

• капитальных: основной, оборотный капитал и ин­теллектуальная собственность.

• информационных: лицензии, ноу-хау, патенты, статистические данные и прочее.

Таким образом, целевое руководство необходимо для обеспечения эффективности деятельности организации, критериями которой, в данном случае, являются:

• достижение всех намеченных целей.

• соблюдение запланированных сроков проектиро­вания, строительства, ввода в эксплуатацию и до­стижения максимума производительности.

• оптимальное использование всех ресурсов (име­ется в виду глубокая переработка сырья и эксплу­атация производственных мощностей).

[1] Робастность – это способность системы сохранять заданный запас устойчивости при вариациях ее параметров, вызванных изменением нагрузки (например, при изменении загрузки печи меняются ее постоянные времени), технологическим разбросом параметров и их старением, внешними воздействиями, погрешностями вычислений и погрешностью модели объекта. Используя понятие чувствительности, можно сказать, что робастность – это низкая чувствительность запаса устойчивости к вариации параметров объекта.

Дата добавления: 2014-01-04