Философия 5 S

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

· Seiri (整理) – Sorting – сортировка.

· Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.

· Seiso (清掃) – Sweeping – уборка.

· Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Seri (сейри) – избавление от ненужных материалов.

Seiton (сейтон) – размещение материалов и ресурсов так, чтобы они были легко доступны.

Seiso (сейсо) – поддержание рабочих зон в идеальной чистоте.

Seiketsu (сейкетсу) – составление графика уборок помещений и завершения операций.

Shitsuke (ситсуке) – регулярное проведение перечисленных работ в соответствии с нормами или через согласованные интервалы. Не делайте этого, если кругом царит беспорядок!!!

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

Фундаментальным трудом о системе 5S является «5 Pillars of the Visual Workplace» Хироюки Хирано.

Хироюки Хирано родился в 1946 году в Токио, Япония. В 1970 году он закончил школу экономики университета Синсю, после чего был принят в крупную компанию по производству программного обеспечения на должность консультанта. В этой компании он разработал концептуальную основу первой в Японии полномасштабной системы управления производством. После ухода с должности консультанта Хироюки Хирано основал JIT Management Laboratory Company, Ltd. Хироюки Хирано разработал собственный подход к принципам «точно вовремя», придавая особое значение идеям и техникам удаления отходов и тем самым способствуя широкому распространению революционных идей «точно вовремя» в японских и зарубежных компаниях.

Таким образом, в систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

· должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

· должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;

· должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Таблица 12.3

Система 5S [29]

	Сейри (Ликвидация ненужных предметов)	Sort	Сортируй (убери ненужное)	Разделение находящихся на рабочем месте предметов на нужные и не нужные, инвентаризация ненужных вещей и их ликвидация. Редко используемые предметы помечаются красной биркой.
	Сейтон (Упорядочение)	Stabilize	Соблюдай порядок (упорядочи)	Расположение предметов в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы.
	Сейсо (Очищение)	Shine	Содержи в чистоте	Наведение порядка на рабочем месте и содержание его в чистоте
	Сейкецу (Гигиена)	Standardize	Стандартизируй	Разработка комплекса мер по поддержанию первых трех принципов. Включает соблюдение работниками требований гигиены, опрятности в одежде
	Сицуке (Дисциплина, воспитание)	Sustain	Совершенствуй	Создание атмосферы, способствующей поддержанию непрерывного процесса совершенствования

Рисунок 12.15 – Взаимодействие принципов системы 5S [30]

3 Сравнительная характеристика толкающей и тянущей концепций [31]

Толкающая концепция	Тянущая концепция
Комплексное управление процессами
1) делается акцент на планировании; 2) планирование и стратегическое управление – приоритет высшего руководства; 3) четкая формализация и пошаговая детализация бизнес-процессов (большое количество регламентов); 4) порождает множество транзакций (учетных событий), не создающих добавленной стоимости; 5) требует отслеживать любую активность и любые материальные запасы; 6) большое количество внутренних стандартных отчетов (ежедневных сводок); 7) сложные и дорогие информационные технологии.	1) акцент делается на постоянном улучшении процессов; 2) планирование является приоритетом нижнего уровня управления; 3) философия мышления, основанная на выявлении проблем и устранении потерь, не добавляющих ценности к продукту (к деятельности); 4) ограниченное количество транзакций, создающих стоимость и добавляющих ценность к продукту; 5) акцентирование внимания на проблемах и непроизводительных затратах; 6) работникам нужна только та информация и отчетность, которые указывают на сбои или отклонения в производстве (управлении).
Организация труда
1) жесткая система организации труда и закрепление за работниками (подразделениями) жестких должностных обязанностей; 2) большое количество руководящих работников; 3) узкая специализация труда и работ; 4) иерархия управления и принятия решений, низкий уровень делегирования (и как следствие, ответственности у рядовых работников); 5) противопоставление руководителей и рядовых работников («мы-они»), акцентирование внимание первых на формальном контроле.	1) гибкая система организации труда, работа в команде, групповая организация труда; 2) сокращение уровней управления, снижение количества руководителей, особенно среднего звена (самое консервативное звено); 3) делегирование полномочий на самый нижний уровень, повышение ответственности; 4) понятие «внутренний партнер/клиент»; 5) самоконтроль и самоменеджмент; руководитель - скорее партнер и координатор, чем противостоящая сторона (начальник, который всегда прав).
Формирование системы мотивации
1) поощрение индивидуальных заслуг, при этом сохраняется и поддерживается статус должности и «места» человека (подразделения) в жесткой иерархии; 2) проведение различных тренингов, семинаров, курсов и развитие профессиональных компетенций в рамках занимаемой должности; 3) корпоративные университеты и учебные центры; подготовка вне фирмы; 4) вертикальный рост и карьера; 5) узкоспециализированные работники; 6) подход к человеку – основной ресурс.	1) мотивация творчества и самореализации; 2) стимулирование персонала на выявление проблем и идей, улучшающих процесс; 3) перекрестная подготовка, стимулирование совмещения профессий (работ, процедур, операций); 4) развитие не только профессиональных компетенций, но и управленческих (ответственность, навыки принятия решений, обсуждения проблем, выбор альтернатив); 5) ротация персонала, горизонтальная карьера; 6) универсальные работники в рамках процесса; 7) подход к человеку – основа развития.
Формирование отношений с внешними партнерами
1) отношения «купли-продажи», большое количество транзакций и сделок; 2) взаимодействие с поставщиками и потребителями исключительно в рамках свершаемых транзакций (сделок, отношений); 3) выставление претензий, рекламаций в случае возникновения проблем; 4) в задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами возникает следующее положение: «здоровая конкуренция ограничивает желание делиться информацией...». Следовательно, форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how. И, как главный вывод, они должны быть стандартизованы.	1) превратить отношения с внешними партнерами, также как и с внутренними, в последовательные процессы создания ценности (это позволит минимизировать дискретности и разовые объёмы поставок с максимальным приближением их к потребностям реальных процессов); 2) совместное решение проблем, подключение партнеров к управлению совместными процессами; 3) свободный обмен информацией и повышение управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций...
Организационная культура
1) акцентирование внимания на личных достижениях и индивидуальном развитии; 2) выделение героев фирмы, лидеров, отражение во внешней среде (в СМИ) индивидуальных заслуг и персональных достижений; 3) скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства; 4) организационная культура направлена на разовые кардинальные улучшения и изменения.	1) акцентирование внимания на групповых достижениях и групповом развитии (а не на подготовке, оценке, аттестации); 2) формирование атмосферы честности, открытости, взаимного доверия и уважения между сотрудниками (подразделениями, партнерами); 3) организационная культура направлена на постоянное организационное развитие и управление изменениями.

Дата добавления: 2014-01-04