Экономическая и социальная эффективность деятельности менеджера

Индивидуальные отличия менеджеров дают возможность

определить такие типы организаторов:

1. По уровню (диапазоном) управления:

• высшего - руководители организаций;
• среднего - руководители структурных подразделений организаций;
• низшего - руководители секторов, групп, бригад организации.

2. При наличии практического опыта руководящей работы:

• молодые руководители - со стажем руководящей работы до 5 лет;
• опытные руководители - со стажем руководящей работы от 5 до 10 лет;
• высокопрофессиональные руководители - со стажем руководящей работы более 10 лет.

3. По возрастным признакам:

• руководители в возрасте до 35 лет;
• руководители в возрасте от 35 до 45 лет;
• руководители в возрасте старше 45 лет.

4. По половым признакам:

• руководители мужчины;
• руководители женщины.

5. За наличием специального образования:

• руководители без высшего специального образования;
• руководители с высшим специальным образованием;
• руководители с ученой степенью.

В структуре индивидуального подхода в организаторской деятельности менеджера важен психологический такт. Он показывает способности менеджера найти подход к людям с пониманием, уважением, чуткостью, умением выбирать единственно верное средство отношений с работником, тонкость восприятия субъективных особенностей людей.

Если менеджер проявил психологический такт, нашел верный тон разговора, использовал долю иронии, чтобы сбить, потушить зарождавшийся вспышка и это моментальная реакция, то такой менеджер способен обеспечить единство организаторской деятельности в различных сложных и непредсказуемых условиях деятельности организации.

Психологический такт менеджера - это умение всегда оставаться самим собой, сохранять личные качества, тогда люди будут понимать и доверить ему. Важную роль в работе менеджера имеет интуиция, как чувство, догадка истины, основанная на предыдущем опыте, без логического размышления. Задача менеджера заключается в том, чтобы интуитивное сделать осознанным. В организаторской работе менеджер влияет на подчиненных своим примером, словом, убеждениями, доказывая их логическую последовательность, объясняя и объясняя, что и как надо делать.

Менеджерам нужно учитывать, что способность влиять на других выражается в требовательности организатора. Под требовательностью подразумевается не случайное, эпизодическое, одноразовое возникновения требования, а постоянная стабильная требовательность как к себе, так и к подчиненным в одинаковой мере.

Оценивать работу руководителей и специалистов можно только с уче­том общих результатов работы руководимого ими коллектива. Ведь сами по­казатели не могут быть устойчивыми из года в год. Именно поэтому деятель­ность руководителей в значительной мере отождествляют с деятельностью руководимых ими предприятий.

Выполнение плана, его напряженность, уровень и рентабельность про­изводства определяются в значительной мере объективными условиями.

Но практикам необходим такой показатель как «производственная напряжен­ность», то есть удельный вес прироста продукции за счет повышения произ­водительности труда. Например, увеличить производство на 8 %, а произво­дительность труда – на 7,2 %. Напряженность – 90 %. На для разных пред­приятий эти показатели различны. Например, одно предприятие – напря­женность 95 %, но производительность возросла на 2 % при росте валового дохода на 2,1 %; второе предприятие – напряженность 50 %, но произво­дительность возросла на 15 %, а товарная продукция – на 30 %.

В практике управления не используются объективные критерии оценки деятельности руководителей. Не раз подвергалась критике оценка работы типа «есть перелом, проделана известная работа, достигнуты известные ре­зультаты, намечается сдвиг и т.п.». Часто еще оценка деятельности руково­дителя строится «на примерах».

Конкуренция в современных словарях переводится как сталкивание, как соперничество, как борьба за достижение лучших результатов в некоем деле, поэтому профессиональная карьера менеджера организации, его деятельность всегда проходят проверку на позитивное социальное содействие как со стороны подчиненных, так и в оценочных суждениях в масштабах организации, то есть складывается общественное мнение.

Исходя из этого, система оценки профессиональных преимуществ менеджера должна учитывать три уровня измерения успешности:

1. Уровень социального восприятия образа менеджера массовым сознанием, где значительную роль в карьере играет фактор его социальной успешности;

2. Уровень профессионализма личности, где фактором успешности выступает конкурентоспособность менеджера. Это преимущество личности за преемственностью не передается, а сознательно формируется и развивается в процессе профессионального становления.

3. Уровень профессионализма деятельности, где фактором успеха является владение конкретными видами технологий деятельности с учетом отраслевой специфики, статуса и функций менеджера. Под технологией понимается искусство, мастерство профессиональной деятельности, которые влияют на успешность выполнения поставленных задач.

Итак, конкурентные преимущества менеджера формируются под влиянием внутренних и внешних факторов и могут рассматриваться как результат обучения, развития и деятельности. Личный ресурс менеджера содержит необходимые ему конкурентоспособные качества и умения. Это субъективная сторона конкурентоспособности. Она показывает сознательное стремление менеджера к успеху в профессиональной карьере, а также комплекс его социально-нравственных установок, ценностных ориентаций, знания и опыт, уровень технологической мастерства.

К объективной стороне конкурентоспособности относятся различные барьеры, ограничения на пути к достижению поставленных целей, преодоление которых требует от менеджера напряжения сил, способствующих проявлению конкурентных качеств и способностей, использование соответствующей техники и технологии, которые обеспечивают высокий результат затраченных усилий. Надо учитывать условия, влияющие на достижение социального успеха и формирования конкурентоспособности менеджера в процессе деятельности.

Таким образом, конкурентным можно считать менеджера, который имеет явные преимущества по сравнению с другими менеджерами, благодаря своему личному и профессиональному потенциалу, способный выдерживать конкуренцию (конкурс, выборы и др.), преодолеть барьеры, ограничения, добиться успеха в жизни, профессиональной деятельности, закрепить эту успешность в сознании других людей и сделать собственные действия определенной нормой, примером, эталоном для других.

Конкурентоспособный менеджер - это лидер, у которого хорошо развитые профессионально-ориентированные и коммуникативно-технологические

способности. Профессионально-ориентированные способности - это качества и способности менеджера, которыми он реально владеет. Здесь надо иметь в виду, что богатый по возможностям личный потенциал менеджера, в том числе его образованность, культура, опыт еще не является показателем профессионального совершенства.

Профессионально совершенной, с точки зрения успешной карьеры, надо считать только реализованную и запрошенную личность.

К коммуникативно-технологическому ресурсу менеджера относятся личности и профессиональные качества и способности, которые соответствуют его внутренним и внешним условиям деятельности, свидетельствуют о комплексное здоровья, поддерживают конкурентоспособность и обеспечивают профессионализм деятельности на технологическом уровне.

Для определения особенностей конкурентоспособности менеджера, которые влияют на успешность карьеры, рассмотрим процесс его становления, в историческом развитии системы управления организации.

Так, на XV конгрессе по управлению К. Томпсон (США) отмечал: "В 30-х годах компании действительно были тенью одного крупного мужчину. Это были, в основном, компании, каждая из которых управлялась ее обладателем - сильной личностью, которая иногда правила как абсолютный монарх. Решение приходили сверху, часто как молния, потрясала организацию. Если некоторые из этих мастеров были в какой-то мере благотворителями и пользовались уважением со стороны своих сотрудников, то другие были просто тиранами, которые требовали лояльности и получали ее, а иначе... Это говорится не для того, чтобы отрицать способности, или без деловой смекалки некоторые достигли бы такого успеха, как они. Но стиль менеджмента очень резко отличается от настоящего. Даже менее высокомерные руководители бизнеса были холодными и формальными в своих взаимоотношениях с подчиненными". В период с конца 50-60-х годов прошли изменения ситуации в управлении. Причинами таких изменений были:

- во-первых, резко возросло количество работников в системе управления организации. Появилась целая система органов управления с новыми функциями. Эффективность работы сложного механизма управления требовала дополнительного внимания к личности работника том, что он был главным элементом системы управления. Рост численности работников усилило значение таких проблем, как управление, его инициатива. Острой стала проблема коммуникабельности руководителям, его способности работать в коллективе. Не менее важным были проблемы взаимоотношений между работниками и руководителями;

- во-вторых, прошла глубокая дифференциация работников управления на большое количество руководителей разного уровня, линейных и функциональных, специалистов многих профессий;

- в-третьих, увеличение количества работников аппарата управления вызвало появление профессиональных управленцев-менеджеров. Такая немалое количество хозяев за личными способностями были не в состоянии управлять большим количеством инженеров, экономистов, финансистов, юристов и др.

Профессионализма менеджеров, как наемных руководителей, очень способствовал процесс превращения большинства компаний в акционерные.

Появление менеджера-профессионала определяла формирования в аппарате управления еще одной группы сложных личностных проблем.

- в-четвертых, большое влияние на место работника в системе управления сделали изменения, которые прошли в самом управлении.

В меру росли компании, усложнилось производство, снабжение, сбыт и в соответствии управления. Отсюда изменился и характер управленческой деятельности.

В то время, как отмечал видный американский специалист по управлению П. Друкер, старое управление Тейлора больше проявляло физическую производительность, а теперь оно требует не элементарного выполнения и дисциплинированности, а наиболее полного использования знаний и способностей. Необходимость повышения интеллектуальной производительности требовало иного подхода к месту личности в системе управления.

Таким образом, научно-техническая революция создала обстоятельства, требующие от управления принятие мер, которые бы изменили подход к месту личности в системе управления. Теоретическую и практическую помощь в решении этих проблем оказало широкое внедрение менеджмента.

Но есть еще один фактор, о котором исследователи, или совсем не вспоминают, или говорят очень мало. Это наличие социальных конфликтов. В таких условиях владелец вынужден был заботиться о личности, которые заняты на его предприятиях не только из соображений производственной, экономической или управленческой необходимости. Владелец требовал от подчиненных не просто лояльности, а активной поддержки, убежденности и преданности идеалам частного предпринимательства. Ради этого он согласился идти на организационную перестройку управления и на расходы дополнительных средств.

Только в 1993 году Джон Иванцевич, профессор Хьюстонского университета (США) отметил, что в 20-х годах все большее количество фирм старалась принять во внимание наличие конфликтов между наемными служащими и администрацией и надо было нечто делать для их решения. Затем были введены должности администраторов по персоналу, которые носили название секретаря по благополучию, их функции заключались в посредничестве (посредник - строитель мостика) между администрацией и работниками. Они должны были вести беседу с рабочими на понятном им языке, а затем предоставлять рекомендации управляющим по поводу того, что надо делать, чтобы добиться от рабочих лучших результатов.

На основе вышеизложенной эволюции системы управления организации можно сделать такие выводы:

1. Свершилось интегрирования личности и организации. Централизация управления постепенно заменяется децентрализацией. Появился предпринимательский огонек, который был погашен пирамидальной организацией. Активизировались те уровне управленцев, которые раньше были только передаточным звеном информации сверху вниз и наоборот. Вместо администратора-чиновника появились специалисты по управлению - менеджеры, дух предпринимательства, решительности, настойчивости, анализа.

2. Создались при руководителях и нашли дальнейшее развитие органы коллективного руководства, которые помогают преодолеть недостатки и ограничения, присущие даже очень талантливой личности. Усиление группового подхода в управлении способствует не только нівеліруванню недостатков личности руководителя, но и усиливает чувство удовлетворенности от причастности по делам лиц, которые привлекаются в группу для советов, консультирование, т.е. активизируют их как личностей.

3. Появились тенденции роста внимания к обучению и воспитанию персонала занятого в системе управления организации на различных курсах, школах, семинарах. При этом отмечается роль таких мероприятий, как перемещение по службе, обучение во время работы, семинары, конференции, деловые игры и др.

4. Нашли широкое внедрение методы мотивации, которые побуждают работников к повышению производительности и качества труда. Усиливалась роль персонала и чувство причастности к принятию решений путем расширения возможностей проявления инициативы, введение титулов и званий, рекламы. Появились новые методы руководства - личная беседа, совещания, консультирование. Устанавливалось, что даже заседания надо проводить так, чтобы люди выходили из него не с чувством, что они победили или проиграли.

Менеджер должен считаться с неформальными отношениями, которые сложились между работниками и эти отношения также ставить на службу бизнесу.

5. Достойно внимания развитие положения о месте и роли денежной мотивации. Отмечается: как только заработки становятся достаточно большими, чтобы предоставить служащему то, что он считает достаточным уровнем жизни для себя и своей семьи, значение денежного стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими.

Деньги, как мотиватор, более эффективные на низшей ступени шкалы заработной платы, чем на верхней. Оценивая эти высказывания, надо учитывать типичный для многих государств с рыночной экономикой факт инфляционного обесценивания валюты, а значит снижение реальной покупательной силы денег, поэтому и большая премия не выполнит задач стимулирования.

В условиях, когда прямо не удается поощрения ростом заработной платы или премии, теория менеджмента и бизнеса предлагают развивать недействительные потребности (в пище, в новом модном одежде, хотя старая одежда еще пригоден и др.) и соответственно потребности в новых деньгах. Или же предлагают использовать новые мотивы, более личного или социального плана, чем просто денежная мотивация.

6. Во всей системе мероприятий, направленных на совершенствование управления в организациях, работа с персоналом, управления по карьерной процессами занимают исключительно важное место. Все элементы авансированного капитала должны давать прибыль. В этом отношении расходы на рабочую силу ни в чем не отличаются от затрат на сырье или оборудование.

Интеллектуальный ресурс менеджера является основным. Он определяет успех любой деятельности и базовую основу других способностей. Основными компонентами интеллекта являются: память, мышление, внимание, представления, ощущения, восприятия, взаимосвязь которых обеспечивает целостность и интеллектуальную активность.

1. По определению де Гроота, интеллект - это не естественная гениальность, а творческий продукт, результат специфического саморазвития личности, связанного с долгосрочным накоплением и дифференциацией полезного для данной отрасли деятельности опыта. Одаренные люди имеют высокую интеллектуальную производительность, как эффективность процессов получения и переработки информации. Менеджеры с высоким уровнем интеллекта имеют высокую динамичность мыслительных процессов, гибкость мышления, сообразительность, активность в освоении новых знаний. Эта категория работников способна легко и продуктивно учиться. В них быстро формируются навыки и умения, а в проблемных ситуациях, при изменении условий деятельности оперативно осуществляется внутренняя перестройка, корректируется стиль мышления.

Низкий уровень интеллектуальных способностей характеризуется низкой умственной активностью, пассивным отношением к учебе, самообразования, возникают трудности в усвоении новых знаний.

2. Важным условием конкурентоспособности менеджера является наличие эмоционально-волевых преимуществ. К волевых проявлений относятся: настойчивость, обязательность, ответственность, упорство, решительность в достижении поставленных целей. Таких менеджеров характеризует реалистичная база суждений, логичность, они способны нести ответственность, несколько самоуверенны в определении поступков, а в сложных, экстремальных ситуациях способны действовать по осознанным плану, свободны в выборе решений. Но на эти характеристики так или иначе влияет возраст, статус, мера ответственности менеджера.

Эмоции - это индикатор психических процессов: состояния менеджера. Этот высокочувствительный механизм человека в форме переживания показывает значимость для нее объектов общения и события во внутренней и внешней среде. Показателями оценки могут быть "эмоциональная устойчивость", "тревожность", "психическая напряженность". При высокой эмоциональной устойчивости у менеджеров отмечается постоянство интересов, реальность оценки ситуации и способность ее контролировать. Низкий уровень эмоциональной устойчивости свидетельствует о возможных вариантах равновесия духа при нестандартных обстоятельствах, при расстройстве. Депрессивное состояние лишает менеджера уверенности, оптимизма в планировании своей работы. Высокая личная тревожность сопровождается невротическим конфликтом, эмоциональными срывами, психологическими заболеваниями. Эта категория менеджеров реагирует на них как на угрозу. В них надо развивать уверенность в своих силах, формировать и поддерживать чувство успеха.

Уверенность в себе и в своих действиях есть для менеджеров одной из внутренних условий конкурентоспособности. Низкая личностная тревожность менеджера свидетельствует о проявления самонадіянності, безбентежності, беззаботности, иногда излишней смелости, которая граничит с безрозсудливістю.

При высокой реактивной тревожности у менеджеров нарушается внимание, координация, профессиональная деятельность сопровождается субъективным эмоциями, которые он переживает, напряженностью, неспокійністю, заботой, нервозностью. Низкая реактивная тревожность проявляется в стремлении показать себя в лучшем виде. Такая категория менеджеров нуждается в стимулировании психической активности. В них надо актуализировать мотивацию деятельности, развивать чувство ответственности.

Чем больше у менеджеров мера ответственности и масштаб деятельности, тем отчетливее в них критическое состояние.

Стрессовое состояние менеджеров появляется длинной активностью, при этом они вымотаны, подавлены, беспокойные и эмоционально незадоволень Для них характерна напряженность нервной системы и неспособность ее снять, расслабиться.

Менеджеры, которые находятся в состоянии стрессового напряжения, проявляя собранность, энергичность и активность, в то же время чувствуют интенсивное раздражение, значительное переутомления.

Наличие волевого потенциала - это также одно из условий и показатель конкурентоспособности менеджера. Чем интенсивнее стремление менеджера к выполнению поставленной цели, тем выше степень проявления волевых усилий, обновлению знаний, действий, которые укрепляют конкурентные позиции и конкурентную стратегию жизнедеятельности.

Воля не является заложенной в данной человеку способностью, а есть способностью развивающей. Уровнями развития волевых преимуществ конкурентоспособности человека есть: волевые действия, мотивационно-волевой выбор, эмоционально-волевая саморегуляция, волевые качества.

Волевыми качествами менеджера являются: энергичность, выдержка, настойчивость, терпение, смелость, решительность, способность к риску. Отсутствие этих качеств рассматривается как показатель слабой воли.

Демонстрация волевых качеств не всегда свидетельствует о ко неконкурентоспособности.

Наличие (или отсутствие) глубоких убеждений, устойчивых цінностних ориентиров и установок, способность (или неспособность) ради убеждений преодолеть трудности показывает степень волевой организации личности менеджера, волевых качеств, необходимых для участия в конкуренции.

Коммуникативные характеристики менеджера свидетельствуют, что в общении и взаимодействии с другими людьми и подчиненными они открыты, природные, внимательны, добродушные. С одной стороны менеджерам присущи социальная смелость, активность, готовность идти на новые социальные контакты, а с другой - это состояние меняется обеспокоенностью, осторожностью, пессимизмом о будущем, которое сопровождается чувством собственного незначимості, ожиданием неудач.

Социальная смелость относится к наиболее сильных наследственных факторов. Высокие показатели проявления этого качества в конкретной человека свидетельствуют о решимости, влечения к риску, острых чувств. Такие люди практически не имеют трудностей не только в межличностных, но и в субординационном общении, винты в непредвиденных обстоятельствах, быстро забывают о неудачах. Вместе с тем, постоянный высокая эмоциональная активность вызывает изменение давления, коронарные заболевания и другие отклонения.

Выдающимися качествами менеджеров является соціабельність, ориентирование на групповое взаимодействие, коллективную работу. Для них большое значение имеет общественное мнение, социальное признание и принятие.

На основе коммуникативных способностей для менеджера предъявляются такие конкурентные способности:

1) способности быть равным относительно равных себе по статусу, функциями, задачами;

2) способности быть лидером (руководить подчиненными, решать проблемы, которые обусловлены использованием функции власти);

3) способности взаимодействия с людьми, способность предупреждать и разрешать конфликты;

4) способности работать с информацией (создавать систему Коммуникаций, получать достоверную информацию и эффективно ч использовать);

5) способности принимать нестандартные управленческие решения (способность принимать решения, когда альтернативные действия и цели неясны или сомнительные);

6) способности распределять ресурсы в организации (способность находить оптимальный вариант решения при ограничении времени и ресурсов);

7) инновационная поведение (способность разрабатывать и внедрять инновации, идти на оправданный риск).

Таким образом, конкурентоспособность менеджера определяется показателями оценки его социальной успешности, уровнем профессионализма выполнения поставленных задач организации. Конкурентоспособные преимущества названных возможностей выступают основным фактором профессионального роста карьеры менеджера.

Рассмотрим три наиболее распространенных критерия оценки деятель­ности руководителя. Первый критерий: «Много работает». Оценка в соответствии с этим критерием ведет к тому, что добросовестные руководители стремятся за подчиненных «доделать» работу, вместо того, чтобы требовать от них выполнения возложенных обязанностей. В итоге – трудоемкость управления для руководителя возрастает, интенсивность работы снижается, рабочий день удлинняется. Это в значительной мере объясняется недостаточ­ной деловой квалификацией кадров, низкой исполнительской дисциплиной, малой самостоятельностью, инициативностью подчиненных.

Второй критерий – конкретность руководства (конкретные указания руководителя каждому специалисту). Возрастание объема производства на предприятиях коренным образом меняет представление о методах работы руководителей. Он не может быть специалистом во всех областях. Как только превышен объем контроля и руководитель не успевает следить за всем сам, он вынужден изменить свои методы работы.

Третий критерий – осведомленность руководителя. Стремление руко­водителей к централизации всех вопросов приводит к желанию быть инфор­мированным, осведомленным о положении «всех дел» в подразделениях. Многие даже гордятся, что без них ничего не решается. От ряда руководите­лей можно даже слышать: «Дело идет только тогда, когда я в предприятии». Это явное заблуждение. Руководитель должен сосредоточиться на главном. Зна­чимость человека, как известно, определяется широтой его общественных контактов. Имеются в виду контакты не только внутрихозяйственные, но и за его пределами. Затраты времени руководителя на внешние связи должны возрастать, что позволит повысить его осведомленность.

Соотношение слов и дел руководителя – вот основной нравственный критерий для оценки его деятельности. Важно создать такой коллектив, такие отношения, чтобы люди гордились тем, что они работают в данном предприятии, могут хорошо работать, отдыхать, жить.

Проистекают эти критерии из-за развившихся в среде хозяйственных руководителей негативных стереотипов:

1. Пренебрежение к знаниям методологии ведет к тому, что «узкий специа­лист» попав в новую среду не способен распознать решающие факторы, оце­нить состояние и закономерности развития предприятия (фирмы). Такие ме­неджеры попадают в зависимость от профессиональных специалистов, не могут действовать уверенно. У них формируется боязнь ответственности, нет стратегического видения.

2. Рационализм, т.е. стремление задать каждому свой алгоритм, стремление все контролировать. Но хозяйственной и социальной жизни свойственны риски и кризисы, изменчивость, что требует своевременной корректировки управленческих решений.

3. Элитарность (комплекс угрожающего авторитета) связана с ощущением неприкасаемости, утрате интереса к добросовестному выполнению своих обязанностей. Настоящий же «топ-менеджер» осознает, что вхождение в элитную группу налагает на него обязанность совершенствоваться самому и делу, которому посвятил себя.

4. Вседозволенность в отношениях с подчиненными связана с низменной мо­тивацией по отношению к тем, кто позволяет не соглашаться с мнением первого лица, высказывает нестандартные суждения. К этим лицам руково­дитель может позволять выпады, оскорбления, наказание несоразмерные проступку. Данный стереотип возникает из-за неумения сдержать свои эмо­ции, привычки принимать решения, исходя из сиюминутных настроений.

5. Блокировка трансформаций связана с возможным увеличением трудоемко­сти для руководителя, а также стремлением работников к сопротивлению но­вациям. В результате – стагнация в начале руководителя, потом коллектива и снижение эффективности деятельности.

6. Радостное известие, т.е. стремление «соратников» приносить исключи­тельно положительно воспринимаемую информацию, нежелание «расстро­ить» руководителя, замалчивание негативной информации, фактические ис­кажение информации. Опытный лидер должен иметь различные источники информации, вырабатывая свое видение, а не полагаться на ближайшее ок­ружение.

Важно стремиться к постоянному развитию, быть открытым к диалогу, к восприятию иных точек зрения, вариантов решения, прибегая к обоснован­ным рискам, вырабатывая как типовые, так и нетрадиционные подходы, не бояться ответственности.

Культура – основа эффективного стиля – системы и своеобразия мыс­лей и действий руководителя

Содержание понятия "оценки эффективности работы" допустимо трактовать как меры по определению соответст­вия количества и качества труда менеджеров требова­ниям избран­ных критериев и технологии при достижении поставленных целей управле­ния.

Расчёт оценки эффективности деятельности менеджера должен основываться на структурировании показателей внутри ряда частных, адаптированных критериев:

1) финансово-производственного: эффективность хозяйственной дея­тельности (сокращение убыточности, прибыль, оборачиваемость оборотных средств, коэффициент оборачиваемости основных средств, соотношение де­биторской и кредиторской задолженности и т.д.); обеспечение ликвидности (коэффициент общей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности, абсо­лютная ликвидность, и коэффициент покрытия); снижение пени, штрафных санкций во взаимоотношениях с государством и с деловыми партнерами; платежеспособность (уровень возврата долгосрочных обязательств и коэф­фициент платежеспособности); доходность (рентабельность продаж, рента­бельность инвестиций, рентабельность собственного капитала, маржа брутто-прибыли); величина экономии на услугах консультационного харак­тера; обеспечение эффективной реализационной политики предприятия (в резуль­тате оптимальной ценовой политики); эффективность использования инфор­мационных ресурсов; снижение потерь и непроизводительных расхо­дов ре­сурсов, а также производимой продукции.

2) социально-экономического: рост величины доходов специалистов; доля заработной платы в общей структуре доходов; структура расходов специалистов; уро­вень жизни работников в соотношении с другими хозяйствами.

3) организационного: квалификация специалистов; эффективность использования рабочего времени; уве­личение технической оснащенности рабочего места специалистов; повышение информированности; снижение потерь рабочего времени; уве­личение мотивированности на труд,

4) административно-правового: количество вскрытых правонаруше­ний в соотношении с активами и количеством работающих; суммы исков на­логовой администрации; количество плановых и внеплановых проверок кон­тролирующих органов; рассмотрение дел предприятия в арбитраже; наруше­ние контракт­ных обяза­тельств; соотношение объёмов ущербов и хищений к произве­дённой продук­ции.

Перечень и структура выделен­ных частных показателей не являются конечными и могут, быть до­пол­нены или уточнены.

Структура и тип мотивации трудовой деятельности оказывают влияние не только на эффективность труда, но и на личность менеджера. Исследо­вания выявили, что высокая удовлетворенность трудом и рост его эффектив­ности возможны лишь при преобладании внутренней мотивации (если пре­обладает внешняя мотивация, то трудовая деятельность становится просто средством достижения чего-либо, не являясь самоцелью и выступая как обя­занность, повинность к чему-то внешнему). Основным критерием мотивации является ее комплексность. Только одновременное использование различных форм вознаграждения делает систему мотивации эффективной.

Социальная эффективность характеризуется уровнем жизни, формированием корпоративной культуры, степе­нью достижения поставленных целей.

Преобразуя приемлемый уровень результативности труда подчиненных (представляющий собой уровень усилий, соответствующий нормам труда), стимулируемый уровень результативности (представляющий собой уровень усилий, превышающий приемлемый) руководителю желательно преобразовывать отношение к работе из «как хочется» в «как необходимо», самому соответствовать выдвигаемым нормам (причем не только трудо­вым, но и нравственным).

		ОБРАЗ ЖИЗНИ

Рис. 11. Взаимосвязь понятий – уровень, образ и условия жизни.

Дата добавления: 2014-01-04