Системи управління запасами при незалежному попиті

Аналіз при плануванні потреби йде у три етапи.

1. Загальна потреба розраховується на основі плану ви­робництва та специфікації матеріалів. У нашому випад­ку на третій тиждень квітня потрібно 2000 коліс (4x500).

2. Чиста потреба — це загальна потреба за мінусом наяв­ної кількості на складі (40 коліс) та замовленої кількості на березень (500 коліс). Отже чиста потреба становить 1460 коліс (2000 - 540).

3. З урахування часу реалізації замовлення планується час розміщення замовлення, щоб задовольнити чисту по­требу до запланованої дати початку виробництва. Оскільки час виконання замовлення становить два тижні, замовляти 1460 коліс потрібно на першому тижні квітня.

Цей приклад планування потреби матеріалів досить про­стий і зрозумілий. На практиці ж, коли необхідно замовляти сотні і навіть тисячі різних найменувань, система ППМ є до­сить складною процедурою.

Управління запасами при незалежному попиті також пе­редбачає використання різних підходів, щоб мінімізувати за­гальні витрати, пов'язані із запасами.

Насамперед, управління запасами при незалежному по­питі використовує такі два підходи: система з фіксованою кількістю продукції; система з фіксованим часом.

Система з фіксованою кількістю продукції. За цієї систе­ми постійно контролюється рівень запасів, при якому повторюється замовлення та замовлювана кількість, тобто ці величи­ни є фіксованими. Коли кількість падає нижче від встановлено­го рівня, видається замовлення на поповнення запасів, причому замовляється одна й та сама кількість виробів (рис. 1).

Система з фіксованою кількістю запасів найбільш при­датна для запасів з такими характеристиками:

1) висока частка вартості предметів постачання;

2) високі витрати зберігання запасів;

3) високий рівень збитків у випадку відсутності запасів;

4) скидка в ціні залежно від замовленої партії;

5) відносно непередбачуваний чи випадковий характер попиту.

Запасами кольорових телевізорів з великими екранами в магазині електронних товарів, наприклад, можна управляти за системою з фіксованою кількістю.

Система з фіксованим періодом часу. У даному випад­ку замовлення на поповнення запасів розміщується із зада­ною періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Кількість виробів, що замовляється, нестабільна і залежить від наявного залишку. На схемі це можна відобразити таким чином (рис. 2).

Рис. 1 Схема правління запасами з фіксованою їх кількістю

Рис. 2. Система управління запасами з фіксованим часом

Ця система найбільш придатна для предметів матеріаль­но-технічного постачання з такими характеристиками:

1) малоцінні предмети;

2) низькі втрати на зберігання запасів;

3) незначні втрати за відсутності запасів у певний період;

4) даний вид запасів — один з багатьох, що закуповується в конкретного постачальника;

5)скидка в ціні залежить від вартості замовлення відразу

на кілька виробів;

6) відносно стабільний рівень попиту тощо.

Система з фіксованою періодичністю застосовується, на­приклад, при управлінні запасами канцелярських товарів чи бакалійних продуктів у магазині.

Система АВС-аналізи. ABC-аналізи виходять з поділу на­явних у заділах запасів на три групи на основі їх річної вар­тості. Тут використовується "Парето-принцип", який указує, що є певна критична меншість і тривіальна більшість. Основ­на ідея полягає в тому, щоб сконцентрувати ресурси на кри­тичній меншості змінних, залишаючи без уваги тривіальну більшість. Визначаючи річний обсяг у грошових одиницях для ABC-аналізу, вимірюємо річний попит кожної одиниці найменувань запасу і множимо його на ціну одиниці.

До класу А зараховуємо ті одиниці запасу, на які припадає високий річний обсяг вартості запасу. Ці одиниці можуть ста­новити лише 15% від загального обсягу одиниць запасу, але вони охоплюють 70 — 80% від загальної вартості запасу.

До класу В відноситься запас одиниць, на який припадає середня величина річного обсягу в грошах. Назви цих одиниць можуть охоплювати до 30% від загальної кількості наймену­вань запасу і 15 — 25% загального обсягу в грошах.

Інші запаси з низьким обсягом грошових витрат заа рік відносяться до класу С Вони охоплюють близько 5% від річного обсягу витрат у грошах, але близько 55% назв від за­гальної кількості запасів.

Цю ситуацію можна відобразити графічно (рис. 3).

Варіант використання ABC-аналізу можна проаналізува­ти на прикладі.

Скажімо, корпорація виробляє швидкодіючі 1- мегабайтні блоки (чіпи). Вона створила запаси 10найменувань на річній доларовій базі. її ABC-калькуляція матиме такий вигляд (табл. 1):

Система ABC-аналіз передбачає й основні підходи до уп­равління запасами фірми. Узагальнено їх можна подати так:

Рис. 3 Графік АВС – аналізу

Запаси на складі	Річний обсяг од.	Частка від річного обсягу, % "	Вартість одиниці, дол.	Річний обсяг, дол.	Частка від річного обсягу, %	Клас
		17,5	90,00	90.000	38,8 72,0	А
			154,00	77,000	33,2	А
		33,9	17,00	26,350	11,4	В
			42,86	15,001	6,5 23,1	В
			12,50	12,500	5,2	В
		48,6	14,17		3,7	С
					5 4,9	С
			8,50			С
0І307						С
						С
	8,550	100,0			100,0

1. Закупівля ресурсів має здійснюватися у значно надійніших постачальників по групі найменувань А, ніж по групі С.

2. Найменування групи А, на відміну від найменувань груп В і С мають піддаватися більш ретельному фізич­ному контролю складування та, за можливістю, розміщуватися в надійніших місцях, точність записів назв групи А має піддаватися більш частим перевіркам.

3. Прогнозування потреби запасів групи А має здійснюва­тися ретельніше, ніж прогнозування потреби в інших найменуваннях.

Більш ретельне прогнозування, фізичний контроль, надійність поставок та максимальна надійність обліку зберігання — саме це надає система управління запасами АВС- аналізи.

Система точності записів обліку. Ця система також є дійовою складовою виробничої системи та системи руху за­пасів. Лише тоді, коли точно визначено, що є в наявності, ор­ганізація може приймати досить обґрунтовані рішення щодо замовлень, планування та перевезень.

Щоб гарантувати точність, записи надходжень та викори­стання запасів мають бути такими ж надійними, як і зберіган­ня на складах. Цей точний облік руху запасів має підтверджу­ватися інвентаризацією або системою аудиторських пе­ревірок. Такі аудиторські перевірки називаються циклами розрахунку.

Цикли розрахунків базуються на класифікації запасів, отриману в результаті ABC-аналізу. У результаті процедури циклу розрахунків (інвентаризації) підраховуються одиниці найменувань, порівнюються з даними поточного обліку, які підтверджуються чи ні, а встановлені неточності періодично документуються. Причини неточностей потім аналізуються, і відповідне коригування вводиться в облікові дані на основі прийнятої класифікації. Найчастіше перевіряються одиниці групи А, можливо один раз на місяць. Одиниці групи В мож­на переглядати раз за квартал, а групи С — кожні шість місяців.

Як має здійснюватися процедура розрахунків? Розгляне­мо такий приклад. Компанія, скажімо випускає вантажівки. Вона має в запасах 5000 одиниць найменувань і визначила, що 500 найменувань складає — групу А, 1750 — групу В і 2750 — групу С. Політика фірми полягає в тому, щоб А-найменування прораховувати кожний місяць (кожні 20 днів), В-найменування — кожний квартал (кожні 60 робочих днів) і С-найменування — кожні шість місяців (кожні 120 робочих днів). Скільки одиниць найменувань має прораховуватися кожний день?

Клас одиниць найменувань	Кількість	Процедура здійснення розрахунків	Кількість назв для підрахунку кожний день
А		Кожний місяць (20 роб. днів)	500/20 = 25/день
В		Кожний квартал (60 роб. днів)	1750/60 = 29/день
С		Кожні 6 місяців (120 роб. днів)	2750/120= 2З/день
			77/день

З табл. 1 видно, що кожний день має прораховуватись 77 одиниць найменувань.

Циклові розрахунки дозволяють запобігти збоям у забез­печенні виробничої потреби у щорічних фізичних запасах, да­ють можливість персоналу точно оцінити запаси, виявити причини помилок, підтримувати точність записів запасів.

Система "запаси точно в строк. У більшості виробничих та сервісних організацій запаси існують як системи "точно у випадку". При такій концепції запаси наявні між всіма сегмен­тами виробництва і розподілу, що приводить до невиправдано великих розмірів заділів на робочих місцях, підвищенню за­гальних витрат тощо.

Суттєвий вплив на теорію й практику управління запаса­ми мала розроблена на початку 70-х років у Японії (фірма «Тайота») внутрішньовиробнича система "запаси точно в строк", названа системою «Канбан».

Ця система дає змогу мінімізувати тривалість виробничо­го циклу, усунути у виробничих підрозділах фірми склади си­ровини, матеріалів комплектуючих виробів, готової продукції, а міжопераційні запаси скоротити до мінімально можливих розмірів.

У системі запасів "точно в строк" чітка кількість їх оди­ниць надходить у той момент, коли вони потрібні, ні хвилиною раніше чи пізніше виникнення потреби в них.

Ключ системи "запаси точно в строк" — це виробництво невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є головною умовою, що забезпечує зниження запасів та їх вартості. Коли використання запасів постійне, се­редній рівень запасів є сума максимальної та мінімальної ве­личини запасу, поділена на два. Тобто, алгебраїчно середній рівень запасу = (Максимум запасу + Мінімум запасу)/2.

Середній рівень запасу падає, коли падає знов замовлювана кількість тому, що максимальний рівень запасу змен­шується. Якщо запаси рухаються лише тоді, коли потрібно (тобто витягуються, а не виштовхуються), то ідеальний розмір їх заділів на кожному робочому місці в середньому буде постійними.

Системи «Канбан» якраз і працює за принципом прямого поповнення запасу при дуже невеликому розмірі серії запа­су. Переваги: виробництво напівфабрикатів прямо пов'язане з реальним споживанням і не створює додаткового навантажен­ня на відділ планування, дозволяючи уникнути великого обся­гу "паперової" роботи.

Послідовність дій учасників системи «Канбан», умови й вимоги, які при цьому мають виконуватися, називають прави­лами "Канбан":

1. Виріб витягується з однієї дільниці на іншу.

2. Попередній робочий центр випускає вироби, кількість яких дорівнює кількості раніше витягнутих виробів.

3. Бракована продукція не надходить на наступну дільницю.

4. Запас виробів на складі має бути мінімальним.

5. Коливання попиту компенсується зміною інтенсивності потоку карток замовлення.

6. Виробничі потужності робочих центрів мають бути зба­лансованими.

7. Дисципліна поставок не допускає порушень.

У цілому ж система "Канбан" потребує точного плануван­ня, має функціонувати ритмічно, бо виникнення дефіциту напівфабрикатів у будь-якому робочому центрі негайно впли­не на роботу всієї системи.

Зараз розроблені різні модифіковані версії системи „Кан­бан", які можна об'єднати в такі типи системи "Канбан".

1. Постачання рівними партіями при варіюванні часу між поставками.

2. Постачання через рівні проміжки часу при варіюванні розміру партії.

3. Варіювання розміру партії й часу постачання в заданих межах.

4. Варіювання типів заготовок у партії при багатономенклатуриому виробництві.

Дата добавления: 2014-01-04