Визначення точки перезамовлення

Після того як визначено, скільки замовляти, треба дати відповідь на питання, коли замовляти.

Прості моделі управління запасами виходять із того, що фірма повністю вичерпує запаси і лише потім робить замов­лення, отримуючи замовлену кількість негайно. Але час між розміщенням і отриманням замовлення (час виконання за­мовлення чи час доставки) може тривати години й місяці. Отже, рішення, коли замовляти, що виражається терміном точка перезамовлення, має бути прийняте з урахуванням рівня запасу, з досягненням якого буде розміщене замовлен­ня, (рис. 6).

Рис. 7. Графік точки перезамовлення

Точку перезамовлення можна вирахувати множенням денної потреби (d) на час виконання нового замовлення у днях (L).

Щоденний попит (d) визначається діленням річного по­питу (D) на число робочих днів у році:

d = D/число робочих днів у році.

Наприклад, компанія визначила попит на напівпровідни­ки в обсязі 8000 за рік. Фірма протягом року працює 200 робо­чих днів. У середньому доставка займає три робочих дні. Роз­раховуємо точку перезамовлення:

d = (денний попит) = (D/Число робочих днів) = (8000/200)= 40.

Точка перезамовлення = dL = (40од/день)3дні =120 од.

Звідси, коли запас, що зберігається, знизиться до 120 од., то має бути розміщене замовлення. Замовлення надійде через три дні, саме коли запас вичерпається.

Модель виробничого (за кількістю) замовлення. За попе­редньою моделлю управління запасами всі одиниці замовлен­ня надходили одночасно. Але фірми можуть поповнювати свої запаси і протягом певного періоду часу. У цьому випадку потрібна інша модель управління запасами, яка передбачає, що запаси безперервно надходять і відновлюються через пев­ний час, тобто коли вироби виробляються й продаються одно­часно. У таких умовах ми маємо взяти до уваги денну продук­тивність (чи швидкість надходження запасу) і швидкість ден­ного використання запасу. Графічно можна показати рівень запасів як функцію часу (рис. 8).

Рис. 8 Зміна рівня запасу в часі у виробничій моделі

Цю модель використовують в основному у виробничій си­стемі, тому її часто називають моделлю виробничого замов­лення. Вона доречна, коли запаси накопичуються протягом часу і традиційний показник економічно оптимальної кількості замовлення вже приблизно встановлений. Викорис­товуючи річну звітність про попит та продуктивність, дані про витрати на зберігання, переналагодження тощо, розрахунка­ми визначається оптимальне замовлення чи виробничий заділ, який використовується одночасно в процесі вироб­ництва й споживання.

Моделі з дисконтованою кількістю. Щоб розширити об­сяги продаж, різні компанії пропонують своїм покупцям дис­контування за кількістю. Кількісний дисконт — це просто зни­ження ціни одиниці товару, якщо він купується у великих кількостях. Існують відповідні таблиці з декількома значеннями дисканта для великих замовлень. Типовий розклад кількісного дисконта показано на табл. 2.

Таблиця 2. Розклад кількісного дисконту

Номер дисконту	Дисконтована кількість	Дисконт,%	Дисконтавана ціна Р
	від 0 до 999		$5,00
	1000 – 1999		$4,80
	2000 і більше		$4,75

Як бачимо з таблиці, нормальна ціна одиниці рівна 5 дол. Коли одночасно замовляється від 1000до 1999 од ціна за оди­ницю падає до 4,8 дол., і коли замовляється одночасно 2000 од. і більше, ціна становить 4,75 дол. за одиницю.

У цьому випадку, як і завжди, служба менеджменту має вирішувати, коли і скільки необхідно замовляти. Як опе­раційний менеджер врахує кількісний дисконт і прийме рішення?

Як відзначалось, мета моделей управління запасами — мінімізувати загальні витрати. Оскільки вартість одиниці для третього дисконта є найменшою, може з'явитися спокуса зро­бити замовлення у2000 од. чи більше, щоб виграти на зни­женні ціни виробу.

Водночас розміщенням замовлення за величиною з найви­щою дисконтною ціною не завжди можна досягти мінімізації загальних витрат на запаси. При збільшенні дисконтованої кількості витрати на продукт падають, але при цьому зроста­ють витрати на зберігання, оскільки замовлення стає великим.

Тому найліпший результат може бути досягнутий тоді, коли значення кількісного дисконтарозглядається між вартістю про­дукту, що знижується, і витратами на зберігання, які зростають.

Більшість теоретиків та практиків менеджменту вважа­ють, що при встановленій меті управління запасами (утриму­вання на мінімальному рівні щорічної загальної суми витрат на забезпечення запасів) моделі управління запасами мають допомогти звести до мінімуму такі показники:

- кількість замовлень на рік;

- тривалість страхових циклів;

- тривалість часу постачання, виготовлення та внутрішньозаводського транспортування;

- тривалість циклів зберігання на складі;

- кількість товарів, що знаходяться на складі;

- кількість складів та комор.

Можливості реалізації цих завдань досить високі, оскільки моделі управління запасами забезпечені програмами і можуть бути чітко розв'язані за допомогою ВЕОМ.

ЗАДАЧА 1

Проектна група, ідентифікуючи проектні роботи, дійшла висновку, що вузловими подіями проектну будуть такі операції: А, B, C, D, E, F, G. На підставі подальшого обговорення цих пропозицій була складена таблиця робіт та послідовності їх виконання (табл.1).

Таблиця 1.

Послідовність виконання робіт

Операції	Найближчі попередник операції
A	-
B	А
C	А
D	В
E	C,D
F	C,D
G	E,F

Завдання.

1. Використайте ці дані та позначте операції вузлами (О), а послідовність їх виконання стрілками

().

2. Побудуйте простий сітковий графік реалізації проекту.

ЗАДАЧА 2. Невелике кафе спеціалізується на виготовленні пон­чиків. З одного пакета борошна виготовляється 24 пончики. Щоденні закупівлі борошна становлять 100 пакетів і для переробки одного пакета необхідно витратити 0,5 год. робо­чого часу.

Завдання.

Розрахуйте продуктивність (кількість порцій на годину).

Якщо за умови поліпшення якості сировини з одного пакета можна буде виробити 26 пончиків (при цьому до­датково загальні витрати праці зростуть на 8 год., то як зміниться продуктивність)?

У кафе було впроваджено нову систему організації праці, результатом якої стало зниження загальних витрат праці на 5,6 год. Як це відобразиться на продуктивності?

Проаналізуйте можливі шляхи підвищення продуктив­ності, дайте розгорнуту відповідь.

ЗАДАЧА 3 Після ідентифікації (визначення їх кількості) та встановлення послідовності робіт, менеджер має розрахувати ранній час початку робіт (РЧП) та ранній час завершення робіт (РЧЗ). За цією таблицею побудуйте сітковий графік, визначте ранній (РЧП) час початку робіт і ранній час завершення (РЧЗ). Буквами позначте операції, а цифрами – їх середню тривалість (табл. 1).

Таблиця 1.

Позначення операцій та оцінка їх тривалості

Операції (роботи)	Найближча попередня операції	Тривалість операції, дні
A	-
B	А
C	А
D	В, С

ЗАДАЧА 4 На металообробному заводі встановлено розподілювальний конвеєр з неперервним рухом. На лінії виконуються чоти­ри операції з часом виконання: Т(1)-3,5; Т(2)-7,5; Т(3)-1,0; Т(4)-5,5. Час установки (зняття) деталі з конвеєра становить 0,2 хв. Робочі місця розташовані з двох сторін конвеєра з інтервалом 2,5 м (по одній стороні). Лінія працює в дві зміни, тривалість регламентованих перерв становить 30 хв. за зміну. За добу планується виготовити 300 виробів.

Завдання.

Розрахуйте ритм лінії, кількість робочих місць і загальну довжину робочої лінії.

ЗАДАЧА 5 На підприємстві, що виготовляє меблі, потрібно визначити пріоритетність виконання декількох замовлень. На 20.03. склалась виробнича ситуація показана в таблиці 1.

Таблиця 1.

Виробнича ситуація на підприємстві

Робота	Дата відвантаження	Тривалість робіт, днів
Замовлення № 1 (300 стільців)	10.04
Замовлення № 2 (50 столів)	30.03
Замовлення № 3 (20 шаф)	28.03
Замовлення № 4 (10 диванів)	25.03

Дата добавления: 2014-01-04